人力資源項目薪酬制度績效管理制度

1、上海XX實業(yè)有限公司績效管理制度二零一五年九月目錄第一章總則 4第一條目的 4第二條理念 4第三條適用范圍 4第二章考核方法 4第四條考核周期 4第五條考核組織 4第六條考核緯度 5第七條考核方式 5第三章績效管理流程 6第八條績效計劃 6第九條績效輔導 7第十條績效考核及績效問題診斷 7第十一條考核等級限制 8第十二條考核結(jié)果應(yīng)用 9第四章月度考核 9第十三條考核方式 9第十四條考核時間 9第十五條績效管理的程序 9第五章季度考核 10第十六條考核方式 10第十七條考核時間 10第十八條績效管理的程序 10第六章半年度考核11第十九條考核方式 11第二十條考核時間 11第二十一條績效管理的程

2、序 11第七章年度考核 12第二十二條考核方式 12第二十三條考核時間 12第二十四條高層管理者績效管理的程序 13第二十五條其他人年度考核結(jié)果 13第八章 申訴及處理 14第二十六條申訴受理機構(gòu) 14第二十七條提交申訴 14第二十八條申訴受理 14第九章其他 14第二十九條解釋權(quán) 14第三十條實施細則 14第三十一條修改、廢除權(quán) 15第三十二條實施時間 15附件一績效考核表 16附件二：績效輔導表 17附件三：述職報告評價表 18附表四：考核申訴表 19附表五：考核申訴處理記錄表 1第一章 總則第一條 目的1、傳遞壓力。即通過績效考核，傳遞公司目標和壓力，引導員工績效導向行為。2、決策依據(jù)。

3、即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪酬調(diào)整、績效薪酬發(fā)放、任職資格調(diào)整、培訓等人力資源管理決策提供依據(jù)。3、工作改進。即反饋員工的績效表現(xiàn)，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化部門總經(jīng)理的人力資源管理責任，促進其指導教育、幫助、約束與激勵下屬。第二條 理念1、績效管理的第一要求就是通過提高員工個人績效，不斷提升公司績效。2、以職位職責為基礎(chǔ)，以KPI 對績效進行考核，強調(diào)績效的達成。3、強調(diào)績效管理過程，而不是簡單的結(jié)果評判。4、XX管理層應(yīng)強調(diào)溝通在績效管理中的作用。第三條 適用范圍本制度適用于本公司所有正式員工，但下列人員除外：1、總裁；2、非正式員工、試用期的員工以及考核

4、期內(nèi)休假超過考核期1/5 的員工。第二章 考核方法第四條 考核周期考核分為月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。第五條考核組織1、考核管理委員會職責由總裁、副總裁、總裁助理、人力資源部總經(jīng)理組成公司人力資源管理委員會，領(lǐng)導考核工作，承擔以下職責：公司績效管理相關(guān)政策、制度、流程的審批；最終考核結(jié)果的審批；公司高管、部門總經(jīng)理考核等級的綜合評定；所有考核申訴的最終處理。2、人力資源部對各部門進行各項考核工作的培訓與指導；對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查；匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；協(xié)調(diào)、處理各級人員關(guān)于考核申訴的具體工作；建立員工考核檔案，作為獎金發(fā)放、工

5、資調(diào)整、職務(wù)升降、職位調(diào)動等的依據(jù)。3、各部門總經(jīng)理負責本部門績效管理工作的整體組織及監(jiān)督管理；負責幫助部門內(nèi)人員制定績效工作計劃和考核標準，并進行績效輔導；負責本部門員工考核等級的綜合評定；負責本部門員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃。第六條考核緯度公司通過KPI實現(xiàn)對員工的考核。KPI主要分為以下幾類：橫向來看，指標分為定性指標和定量指標。定量指標指可以用百分比、比率、次數(shù)等數(shù)量方法進行考核的指標，如計劃完成率、毛利率、銷售量等；定性指標指不能用數(shù)量方法進行考核的指標，如有用性、滿意度等?？v向來看，指標分為常規(guī)性 KPI、改進性KPI和動態(tài)性KPI。常規(guī)性KPI主要是指通過職位職責、流

6、程要求、部門/公司目標分解得到的指標；改進性KPI主要是指針對職位和職位任職者的短板開發(fā)的；動態(tài)性KPI主要指針對臨時性、部門需要推動的工作開發(fā)的指標。以上指標在各職位的指標庫中都會有反映， 但是因為具體情況不同，比例會 有所不同。以后的KPI庫維護中需要根據(jù)實際工作需要更新、添加、剔除。第七條考核方式基于公司任職資格管理辦法（參見XX公司任職資格管理制度）和職位工 作的特點，本公司的被考核對象分為三大類，分別采取不同的考核方式：考核周期考核方式權(quán)重考核者高層管理者（總裁 助理、副總裁）年度KPI70%總裁述職報告30%總裁、副總裁、總裁助理、各部門總經(jīng)理部門總經(jīng)理半年度KPI60%直接上級述

7、職報告40%總裁、副總裁、總裁助理、各部門總經(jīng)理業(yè)務(wù)類、事務(wù)類、 基礎(chǔ)管理類、研究 技術(shù)類、業(yè)務(wù)支持類人員月度KPI100%直接上級季度該季度三個月KPI平均值70%直接上級季度性KPI30%直接上級第三章績效管理流程第八條績效計劃考核期初，考核者與被考核人結(jié)合部門工作重點、 被考核人的職責與被考核 人溝通，從被考核人的績效考核指標庫中選取當期要考核的KPI,雙方逐項討論KPI的目標值、權(quán)重，最后由被考核人填入績效考核表（見附件）中，人力資源 部審查后備案。在制定績效計劃的過程中，要把握：考核人擁有指標、權(quán)重的決定權(quán)，但考核雙方應(yīng)進行充分溝通； 每一績效考核期，每一職位的考核指標應(yīng)控制在三到五

8、項為宜；通過在 不同考核期內(nèi)調(diào)整指標和權(quán)重來牽引職位工作的方向和重點；在多個下屬工作性質(zhì)、任務(wù)相同的情況下，可以考慮采用集體溝通的方 式；KPI越重要，或被考核人對該項工作的直接影響越大，所賦予的權(quán)重就 越高；單個指標權(quán)重一般不小于 10%否則對績效的影響太微弱；為體 現(xiàn)各指標重要程度的不同，指標之間權(quán)重的差異應(yīng)控制在10%以上；考 慮同類職位之間的可比性，相同或近似的指標應(yīng)盡可能采用相同權(quán)重； 考核指標的制定應(yīng)該基于挑戰(zhàn)性、可達成、易于衡量等原則。第九條績效輔導在考核期內(nèi)，考核者要通過正式（會議）和非正式會議兩種方式與被考核人 進行交流，以便及時了解工作的進展情況以及可能碰到的問題，并對被考

9、核人提出改進的建議和意見?？冃лo導的步驟強調(diào)輔導的目的和重要性詢問具體情況商議期望達成的結(jié)果討論可采用的解決問題的方法設(shè)定下次討論時間有效績效輔導的幾條原則：選擇適當?shù)闹笇鯔C持續(xù)的兩種方式結(jié)合明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值授之以“漁”多“問”少“告訴”激勵員工從員工處獲得反饋并直接參與第十條 績效考核及績效問題診斷在績效考核階段，考核者應(yīng)與被考核人共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標?？己苏咝枰壕C合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工；經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/ 計劃等。反饋是雙向的，

10、主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。績效問題診斷要求考核者找出可能妨礙被考核人實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。一般而言，問題可能出現(xiàn)在四個方面：外部障礙，即問題是否是由于員工無法控制的外部原因?qū)е碌?。如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響；態(tài)度問題，即問題是否是由員工的態(tài)度或自信心不足導致的。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。知識、經(jīng)驗和技能問題，即問題是否是由員工缺乏完成目標所必需的知識、經(jīng)驗和技能問題?？己苏咭皶r反饋，如有必要，通過培訓予以解決。注意：考核者應(yīng)該在與被考核人的討論中，對解決方法達成共識，這

11、樣他們 才會全身心地投入。第十一條考核等級限制考核等級是考核者對被考核者績效進行綜合評價的結(jié)論?？己顺煽兎譃槲鍌€ 層次：A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（需要改進）、E （不及格）。各等級對應(yīng)的 考核系數(shù)為：考核分數(shù)ABCDE考核等級1.4-1.51.2-1.30.9-1.10.5-0.80-0.4以下是考核等級的定義:等級定義涵義A優(yōu)秀實際業(yè)績顯著超過預(yù)期計劃 /目標或職位職責分，的要求，在計劃/目標或職位職責/分，要求所涉及的各個方面都取得非常突出的成績。B良好實際業(yè)績達到或超過預(yù)期計劃 /目標或職位職責分工的要求，在計劃/目標或職位職責/分，要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。

12、C合格實際業(yè)績基本達到預(yù)期計劃 /目標或職位職責分工的要求，既沒有突出的表 現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。D需改進實際業(yè)績未達到預(yù)期計劃 /目標或職位職責分工的要求，在很多方面或主要 力圓存在著明顯的不足或失誤。E/、及格實際業(yè)績遠未達到預(yù)期計劃 /目標或職位職責分工的要求，在很多方面或主 要方圓存在著重大的不足或失誤。所有的考核結(jié)果均遵循下列比例強制分布:考核等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%說明：1、高級管理者和部門總經(jīng)理的考核比例是在公司范圍內(nèi)進行限制，其他人 在各自部門內(nèi)進行限制；2、當A、B考核等級的人數(shù)超過了比例規(guī)定，依據(jù)員工的考核分數(shù)排序進行 強行分布；3、若在實際的考核

13、中，A、B等級相應(yīng)的人數(shù)比例小于強制分布比例，則按 照實際情況進行操作。4 、考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）嚴格保密，考核結(jié)果只反饋到個人，不予公布。第十二條考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果將作為工資、獎金、職務(wù)晉升（降）、任職資格等級調(diào)整的重要依 據(jù)。具體掛鉤辦法參照相關(guān)制度的規(guī)定。第四章月度考核第十三條考核方式被考核對象考核內(nèi)容 權(quán)重 考核者業(yè)務(wù)類、事務(wù)類、基礎(chǔ)管理類、研究技術(shù)類、KPI100% 直接上級業(yè)務(wù)支持類人員第十四條考核時間月度考核于各月結(jié)束后三日內(nèi)完成。第十五條績效管理的程序一、啟動考核：上月的考核評定和當月績效計劃確定在月初一起啟動。二、制定員工月度績效考核計劃，選擇考核指標和權(quán)重：

14、被考核人直接上級根據(jù)部門工作重點、被考核人的職位說明書、該員工 的短板等，就月度主要工作任務(wù)、考核指標、考核標準、指標權(quán)重等項 內(nèi)容與被考核人面談，共同討論達成共識后，被考核人填寫績效考核表。 確定后雙方各持一份，作為本月度的工作指導和考核依據(jù)；計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)突發(fā)事件，需要對計劃進行調(diào)整，須重新填寫 相應(yīng)的績效考核表。被考核人直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確 指出工作中的問題，提出改進建議。三、評價：被考核人直接上級就KPI完成情況與被考核人面談，共同商定上一月度 KPI完成情況，同時討論確定下一月度的目標、計劃。同時，指出被考 核人在工作中的突出優(yōu)點、存在的不足、改進的建議；直接

15、上級對被考核人的KPI提出評價意見，在績效考核表中填寫考核評 分部分；人力資源部匯總所有考核結(jié)果后報人力資源管理委員會審批，再由人力資源部反饋給各部門總經(jīng)理。核對無誤后，考核數(shù)據(jù)進入員工考核檔 案，并用于當月績效工資發(fā)放等；四、績效考核結(jié)果應(yīng)用：月度考核結(jié)果直接影響被考核者的當月績效工資， 間接影響年度考核結(jié)果。第五章季度考核第十六條考核方式被考核對象考核內(nèi)容權(quán)重考核者該季度三個月業(yè)務(wù)類、事務(wù)類、基礎(chǔ)管理類、研究技術(shù)類、70%KPI平均值直接上級業(yè)務(wù)支持類人員季度性KPI30%第十七條考核時間季度考核于各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成。第一季度考核：4月1日10日；第二季度考核：7月1日10日；第三季度

16、考核：9月1日10日；第四季度考核：1月8日20日（其中包括年度考核）。第十八條績效管理的程序一、啟動考核：上季度的考核評定和當季度績效計劃確定在季度初一起啟動。二、制定員工季度績效考核計劃，選擇考核指標和權(quán)重：被考核人直接上級根據(jù)部門工作重點、被考核人的職位說明書、該員工 的短板等，就季度主要工作任務(wù)、考核指標、考核標準、指標權(quán)重等項 內(nèi)容與被考核人面談，共同討論達成共識后，被考核人填寫季度績效考 核表。確定后雙方各持一份，作為本季度的工作指導和考核依據(jù)； 每個月末考核雙方就本季度績效計劃進行一次回顧與溝通。被考核人直 接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建 議。計劃

17、執(zhí)行過程中， 若出現(xiàn)突發(fā)事件，需要對計劃進行調(diào)整，須重 新填寫相應(yīng)的績效考核表。三、評價：被考核人直接上級就KPI完成情況與被考核人面談，共同商定上一季度 KPI完成情況，同時討論確定下一季度的目標、計劃。同時，指出被考 核人在工作中的突出優(yōu)點、存在的不足、改進的建議；直接上級對被考核人的KPI提出評價意見，在績效考核表中填寫考核評 分部分；人力資源部匯總所有考核結(jié)果后報人力資源管理委員會審批，再由人力資源部反饋給各部門總經(jīng)理。核對無誤后，考核數(shù)據(jù)進入員工考核檔 案，并用于當季度績效工資發(fā)放等；四、績效考核結(jié)果應(yīng)用：季度考核結(jié)果直接影響被考核者的當季度績效工資， 間接影響年度考核結(jié)果。第六章半

18、年度考核第十九條考核方式被考核對象考核內(nèi)容權(quán)重考核者部門總經(jīng)理KPI60%直接上級述職報告40%總裁、副總裁、總裁助理、各部門總經(jīng)理第二十條考核時間半年度考核與第二季度和第四季度考核時間一致。第二十一條績效管理的程序一、啟動考核：上半年度的考核評定和本半年度的績效計劃確定在季度初一 起啟動。二、制定部門總經(jīng)理半年度績效考核計劃，選擇考核指標和權(quán)重：總裁或分管副總裁根據(jù)公司的年度、半年度工作重點、部門的工作重點、 部門總經(jīng)理的職位說明書、該總經(jīng)理的短板等，就半年度主要工作任務(wù)、 考核指標、考核標準、指標權(quán)重等項內(nèi)容與部門總經(jīng)理面談，共同討論 達成共識后，部門總經(jīng)理填寫半年度績效考核表 。確定后雙

19、方各持 一份，作為本半年度的工作指導和考核依據(jù)。每個季度末考核雙方就本半年度績效計劃進行一次回顧與溝通。被考核人直接上級須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改 進建議。計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)突發(fā)事件，需要對計劃進行調(diào)整，須 重新填寫相應(yīng)的績效考核表。三、評價：總裁或分管總裁助理就KPI完成情況與總經(jīng)理面談，共同商定上半年度 KPI完成情況，同時討論確定下半年度的績效考核計劃。同時，指出部 門總經(jīng)理在工作中的突出優(yōu)點、存在的不足，改進的建議?？偛没蚍止芸偛弥韺Ρ豢己巳说?KPI提出評價意見，在績效考核表中 填寫考核評分部分。部門總經(jīng)理述職：部門總經(jīng)理在每半年考核期末要向公司所有部

20、門總經(jīng)理（含）以上人員進行述職。述職的內(nèi)容包括：1、期初制定的業(yè)績目標完成情況）；2、考核期內(nèi)的成功事項分析、提煉經(jīng)驗；3、考核期內(nèi)的失敗事例分析；4、面臨的挑戰(zhàn)與機會分析，如競爭對手分析、市場 狀況分析等；5、績效改進要點與措施；6、能力提升要點及方法；7、 要求得到的支持與幫助；8:目標調(diào)整及新目標的確定。述職的程序為： 1、撰寫述職報告；2、登臺進行述職（一般20-30分鐘）；3、評委（10-15 分鐘）；4、對述職報告及演講行為進行評價。人力資源部匯總所有考核結(jié)果后報人力資源管理委員會審批。審批后考核數(shù)據(jù)進入部門總經(jīng)理的考核檔案，并用于年度績效工資發(fā)放。四、績效考核結(jié)果應(yīng)用：半年度考核

21、結(jié)果直接影響被考核者的當年績效工資， 間接影響年度考核結(jié)果。第七章年度考核第二十二條考核方式被考核對象考核內(nèi)容權(quán)重考核者高層管理者（總裁KPI70%總裁助理、副總裁述職報告30%總裁、副總裁、總裁助理、各部門總經(jīng)理第二十三條考核時間與第四季度考核時間一致。第二十四條高層管理者績效管理的程序一、啟動考核：上一年度的考核評定和本年度的績效計劃確定在年初一起啟 動。二、制定高層管理者年度績效考核計劃，選擇考核指標和權(quán)重：總裁根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃、年度工作重點、被考核高層管理者分管 領(lǐng)域的工作重點、職位說明書、被考核高層管理者的短板等，就年度主要工作任務(wù)、考核指標、考核標準、指標權(quán)重等項內(nèi)容與被考核

22、高層管 理者面談，共同討論達成共識后，被考核高層管理者填寫年度績效考 核表 。確定后雙方各持一份，作為本年度的工作指導和考核依據(jù)。每個季度末考核雙方就當年績效計劃進展情況進行一次回顧與溝通。總裁須及時掌握計劃執(zhí)行情況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)突發(fā)事件，需要對計劃進行調(diào)整，須重新填寫相應(yīng)的績效考核表。三、評價：總裁就 KPI 完成情況與被考核高層管理者面談，共同商定年度KPI 完成情況，同時討論確定下一年度的績效考核計劃。同時，指出被考核高層管理者在工作中的突出優(yōu)點、存在的不足，改進的建議?？偛脤Ρ豢己烁邔庸芾碚叩腒PI 提出評價意見，在績效考核表中填寫考核評分

23、部分。被考核高層管理者述職：被考核高層管理者在考核期末要向公司所有部門總經(jīng)理（含）以上人員進行述職。述職的內(nèi)容包括：1 、期初制定的業(yè)績目標完成情況）； 2、考核期內(nèi)的成功事項分析、提煉經(jīng)驗；3、考核期內(nèi)的失敗事例分析；4、面臨的挑戰(zhàn)與機會分析，如競爭對手分析、市場狀況分析等；5、績效改進要點與措施；6、能力提升要點及方法；7、要求得到的支持與幫助；8：目標調(diào)整及新目標的確定。述職的程序為：1、撰寫述職報告；2、登臺進行述職（一般20-30 分鐘） ； 3、評委（ 10-15 分鐘） ； 4、對述職報告及演講行為進行評價。人力資源部匯總所有考核結(jié)果后報人力資源管理委員會審批。審批后考核數(shù)據(jù)進入

24、部門總經(jīng)理的考核檔案，并用于年度績效工資發(fā)放。四、 績效考核結(jié)果應(yīng)用：半年度考核結(jié)果直接影響被考核者的當年績效工資。第二十五條其他人年度考核結(jié)果對部門總經(jīng)理、其他各類人員的年終考核，采用該年度各期考核結(jié)果平均的方式計算年度考核結(jié)果。即：部門總經(jīng)理年度考核結(jié)果=半年考核結(jié)果平均值業(yè)務(wù)類、事務(wù)類、基礎(chǔ)管理類、研究技術(shù)類、業(yè)務(wù)支持類人員年度考核結(jié)果=全年各季度考核結(jié)果/4第八章申訴及處理第二十六條申訴受理機構(gòu)被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議， 可以采取書面形式向人力資源 部申訴?？己斯芾砦瘑T會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。人力資源部是考核管 理委員會的日常辦事機構(gòu)，一般申訴由人力資源部負責協(xié)調(diào)

25、、處理。第二十七條提交申訴員工以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、 部門、申訴事項、中訴理由。第二十八條申訴受理人力資源部接到職工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。 對于中 訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工所在部門總經(jīng)理進行協(xié)調(diào)、溝通。 不能協(xié)調(diào)的，人力資源部上報考核管理委員會 處理。申訴處理答復(fù)：人力資源部應(yīng)在十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人； 人力資源 部不能解決的申訴，應(yīng)及時上報考核管理委員會處理，并將進展情況告知申訴人。 考核管理委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查， 并將處理結(jié) 果通知申訴人。第九章其他第二十九條解釋權(quán)本制度的解釋說明權(quán)屬公司人力資源管理委員會。第三十