小企業(yè)的采購與存貨管理教材

1、小企業(yè)的采購與小企業(yè)的采購與庫存管理庫存管理小游戲小游戲: : UFO UFO的發(fā)射的發(fā)射友情提醒：n象孩子一樣參與n象企業(yè)家一樣思考n請為你們的公司起一個名字請為你們的公司起一個名字n請為客戶設(shè)計一個不明飛行物請為客戶設(shè)計一個不明飛行物n請派一位工程部主任進(jìn)行發(fā)射請派一位工程部主任進(jìn)行發(fā)射鹿死誰手？馬上就見分曉鹿死誰手？馬上就見分曉公司公司1 公司公司2 公司公司3 公司公司4 公司公司5自評自評他評他評師說師說綜合綜合采購管理一、一、采購的一般認(rèn)識采購的一般認(rèn)識采購的概念采購的概念 傳統(tǒng)采購的理解：所謂采購，傳統(tǒng)采購的理解：所謂采購，是指從通過商品交換和物流手段從是指從通過商品交換和物流手

2、段從資源市場取得資源的過程。資源市場取得資源的過程。 采購實質(zhì)上是采購實質(zhì)上是商流商流與與物流物流的統(tǒng)的統(tǒng)一過程。一過程?，F(xiàn)代采購的含義現(xiàn)代采購的含義 采購就是買方從外部目標(biāo)市場（供采購就是買方從外部目標(biāo)市場（供應(yīng)商）獲得使運營、維護(hù)和管理公司應(yīng)商）獲得使運營、維護(hù)和管理公司的所有活動處于最有利位置的所有貨的所有活動處于最有利位置的所有貨物、服務(wù)、能力和知識的過程。物、服務(wù)、能力和知識的過程。n關(guān)于采購認(rèn)識的進(jìn)一步理解關(guān)于采購認(rèn)識的進(jìn)一步理解 直接、一次性直接、一次性; ; 尋價、經(jīng)濟(jì)性尋價、經(jīng)濟(jì)性; ; 合理的總成本合理的總成本; ; 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理; ; 最終目的、本質(zhì)最終目的、本質(zhì)

3、采購管理的含義采購管理的含義 保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)保障企業(yè)物資供應(yīng)而對企業(yè)采購進(jìn)貨活動進(jìn)行的管理活動，采購進(jìn)貨活動進(jìn)行的管理活動，是對整個企業(yè)采購活動的計劃、是對整個企業(yè)采購活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動傳統(tǒng)采購理解的職能傳統(tǒng)采購理解的職能接接受受申申請請單單交交貨貨發(fā)發(fā)出出訂訂單單選選擇擇供供應(yīng)應(yīng)商商談?wù)勁信袕V義采購理解的職能廣義采購理解的職能確確定定需需要要后續(xù)后續(xù)工作工作與評與評估估發(fā)出發(fā)出訂單訂單給優(yōu)給優(yōu)先級先級供應(yīng)供應(yīng)商商選選擇擇供供應(yīng)應(yīng)商商準(zhǔn)準(zhǔn)備備和和談?wù)勁信斜O(jiān)督監(jiān)督與支與支出控出控制制n實現(xiàn)廣義采購職能的六項基本工作實現(xiàn)廣義采購職能的六項基本

4、工作n與采購有關(guān)的其它活動與采購有關(guān)的其它活動 物料需求計劃物料需求計劃 原料安排原料安排 存貨管理存貨管理 引入檢驗引入檢驗 質(zhì)量控制質(zhì)量控制采購的重要性采購的重要性n保障企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，降低缺貨風(fēng)險保障企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，降低缺貨風(fēng)險n決定了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品的質(zhì)量好壞決定了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品的質(zhì)量好壞n構(gòu)成了物資生產(chǎn)經(jīng)營成本的主體部分構(gòu)成了物資生產(chǎn)經(jīng)營成本的主體部分n是企業(yè)和資源市場的關(guān)系接口，是企業(yè)外是企業(yè)和資源市場的關(guān)系接口，是企業(yè)外部供應(yīng)鏈的操作點部供應(yīng)鏈的操作點n物資是企業(yè)與市場的信息接口物資是企業(yè)與市場的信息接口n企業(yè)科學(xué)管理的開端企業(yè)科學(xué)管理的開端. .看強人怎么砍價的看強人

5、怎么砍價的一般而言，一般而言，您認(rèn)為企業(yè)采購最大的困難您認(rèn)為企業(yè)采購最大的困難是什么？是什么？三個三個“采購案例采購案例”的對比分析的對比分析 小組討論： 企業(yè)采購和家庭與個人的采購不同，會遇到許多障礙。 請寫出在小企業(yè)采購管理方面最需要認(rèn)真解決的三個問題。二、二、采購管理與戰(zhàn)略采購管理與戰(zhàn)略采購管理的重點采購管理的重點 n適時適量保證供應(yīng)適時適量保證供應(yīng)n保證采購材料質(zhì)量保證采購材料質(zhì)量n費用最省費用最省n管理協(xié)調(diào)供應(yīng)商、管理供應(yīng)鏈。管理協(xié)調(diào)供應(yīng)商、管理供應(yīng)鏈。物資采購管理目標(biāo)物資采購管理目標(biāo)n提升競爭力提升競爭力n供應(yīng)鏈管理體系的首要環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈管理體系的首要環(huán)節(jié)n企業(yè)信息化企業(yè)信息化采購管

6、理采購管理 的的“5 R”5 R”目目標(biāo)標(biāo)適當(dāng)?shù)倪m當(dāng)?shù)臅r間時間適當(dāng)?shù)牡攸c適當(dāng)?shù)牡攸c適當(dāng)?shù)倪m當(dāng)?shù)馁|(zhì)量質(zhì)量適當(dāng)?shù)膬r格適當(dāng)?shù)膬r格適當(dāng)?shù)墓┻m當(dāng)?shù)墓?yīng)商應(yīng)商n現(xiàn)代采購管理是融合信息流、商流、現(xiàn)代采購管理是融合信息流、商流、物流為一體的供應(yīng)鏈管理物流為一體的供應(yīng)鏈管理采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略n采購戰(zhàn)略按采購品種的多寡可以分采購戰(zhàn)略按采購品種的多寡可以分為單一品種采購戰(zhàn)略和多品種聯(lián)合為單一品種采購戰(zhàn)略和多品種聯(lián)合采購戰(zhàn)略。采購戰(zhàn)略。n聯(lián)合訂購采購戰(zhàn)略可以分為定量聯(lián)聯(lián)合訂購采購戰(zhàn)略可以分為定量聯(lián)合訂購策略和定期聯(lián)合訂購策略。合訂購策略和定期聯(lián)合訂購策略。價格折扣采購戰(zhàn)略價格折扣采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略按價格變化特性可以分為采

7、購戰(zhàn)略按價格變化特性可以分為n不變價格采購戰(zhàn)略不變價格采購戰(zhàn)略n價格折扣采購戰(zhàn)略價格折扣采購戰(zhàn)略n區(qū)段價格采購戰(zhàn)略區(qū)段價格采購戰(zhàn)略. .采購品種戰(zhàn)略決策采購品種戰(zhàn)略決策按采購品種供應(yīng)風(fēng)險和需求重按采購品種供應(yīng)風(fēng)險和需求重要性兩個因素形成的采購品要性兩個因素形成的采購品種戰(zhàn)略決策種戰(zhàn)略決策按采購品種多少和需求方式和按采購品種多少和需求方式和需求重要性劃分的采購品種需求重要性劃分的采購品種戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策按品種價格劃分的采購品種戰(zhàn)按品種價格劃分的采購品種戰(zhàn)略決策略決策采購實戰(zhàn)：采購實戰(zhàn)： 測一測貴公司的測一測貴公司的采購競爭力采購競爭力試試你的判斷力誰是誰是真真的的? 誰是誰是假假的的?AB BC

8、 CD DA A 三、采購計劃與預(yù)三、采購計劃與預(yù)算管理算管理 ITC明確需要明確需要需求的類型需求的類型n運營性需求運營性需求 (是保持組織日常運轉(zhuǎn)所需的，是保持組織日常運轉(zhuǎn)所需的，如生產(chǎn)線上的零部件、維修性供給或辦如生產(chǎn)線上的零部件、維修性供給或辦公用品，一般在年內(nèi)使用或消耗的）公用品，一般在年內(nèi)使用或消耗的）n資本性需求資本性需求 購買設(shè)備、交通工具和設(shè)施購買設(shè)備、交通工具和設(shè)施 因價值較大，一般要較長時間分階段轉(zhuǎn)入因價值較大，一般要較長時間分階段轉(zhuǎn)入成本。成本。生產(chǎn)性采購：生產(chǎn)性采購：企業(yè)最終產(chǎn)品的直接組成部企業(yè)最終產(chǎn)品的直接組成部分的物品采購，或直接介入生產(chǎn)過程的分的物品采購，或直接

9、介入生產(chǎn)過程的物品采購。物品采購。非生產(chǎn)性采購：非生產(chǎn)性采購：既不構(gòu)成企業(yè)最終產(chǎn)品的既不構(gòu)成企業(yè)最終產(chǎn)品的直接組成部分的物品采購，或也不直接直接組成部分的物品采購，或也不直接介入生產(chǎn)過程的物品采購。介入生產(chǎn)過程的物品采購。M2:U2:2.2-2需求的類型需求的類型ITC練習(xí)練習(xí)2.2-1請說說下列需求分別屬于什么請說說下列需求分別屬于什么類型：類型：n廠辦幼兒園小樓的擴建廠辦幼兒園小樓的擴建n汽車總裝廠的車用音響汽車總裝廠的車用音響n辦公室用打印紙辦公室用打印紙n圖片復(fù)印公司用打印紙圖片復(fù)印公司用打印紙n員工工資員工工資n工藝裝備廠購買工藝裝備廠購買2020噸沖床噸沖床n物流公司新購置汽車物流

10、公司新購置汽車確定數(shù)量確定數(shù)量確認(rèn)所需產(chǎn)確認(rèn)所需產(chǎn)品和服務(wù)品和服務(wù)確認(rèn)交貨確認(rèn)交貨要求要求確認(rèn)供應(yīng)商服確認(rèn)供應(yīng)商服務(wù)與反應(yīng)務(wù)與反應(yīng)供應(yīng)商需要的供應(yīng)商需要的其他信息其他信息n確切的需求是什么？確切的需求是什么？n需要多少？需要多少？n什么時候需要？什么時候需要？n什么地方交貨？什么地方交貨？n如何組織運輸？如何組織運輸？n如何檢測質(zhì)量？如何檢測質(zhì)量？n供應(yīng)商還需履行什么業(yè)務(wù)，必須提供什供應(yīng)商還需履行什么業(yè)務(wù)，必須提供什么信息？么信息？M2:U1:2ITCn耐久力耐久力n彈性彈性n安全需求安全需求n使用條件使用條件n商標(biāo)商標(biāo)n.n功能功能n設(shè)計設(shè)計n能力能力n性能性能n再循環(huán)能力再循環(huán)能力n大小大

11、小n顏色顏色M2:U3:3.1-2ITCn品牌和商標(biāo)名稱品牌和商標(biāo)名稱n行業(yè)編碼行業(yè)編碼n樣品樣品n技術(shù)規(guī)格技術(shù)規(guī)格n構(gòu)成規(guī)格構(gòu)成規(guī)格n功能和性能規(guī)格功能和性能規(guī)格M2:U3:3.2-1ITC市場顧客的挖掘： 你的目標(biāo)顧客在哪里？三種主要的采購對象n設(shè)備n原材料n成品采購設(shè)備采購設(shè)備n在購買設(shè)備之前,應(yīng)該向自己提出哪些問題?n除了自己購買設(shè)備,有沒有其它的解決方法?設(shè)備的壽命周期成本n設(shè)備的壽命周期成本= 購置成本+運營成本采購原材料采購原材料n采購原材料的基本要求n采購原材料的準(zhǔn)備工作采購成品采購成品n采購成品應(yīng)該考慮的問題:顧客需要哪些種類的商品顧客需要什么質(zhì)量和規(guī)格的商品顧客愿意支付多高

12、的價格?顧客購買的數(shù)量是多少？預(yù)計每種商品在每個星期或每個月能賣出多少我能從制造商哪里還是必須從批發(fā)商哪里進(jìn)貨?采購項目定位采購項目定位供應(yīng)定位模型的因素供應(yīng)定位模型的因素n1.購項目的年支出水平n2.供應(yīng)給企業(yè)帶來的影響、機會和風(fēng)險 n分小組做出采購計算機、服裝、食品添加劑、送貨車、螺桿和螺帽、三合板的計劃采購時應(yīng)該遵循的步驟步驟一:弄清楚你的企業(yè)需要什么n你的企業(yè)需要什么商品材料或設(shè)備n你需要量的數(shù)量n你準(zhǔn)備支付多高的價格n你何時需要商品、材料或設(shè)備步驟二:獲得不同供應(yīng)商的有關(guān)信息n每位供應(yīng)商能夠提供哪些商品、材料或設(shè)備n價格、折扣和賒銷n交貨n每位供應(yīng)商的信譽步驟三:與供應(yīng)商聯(lián)系n聯(lián)系方

13、式n獲得信息的內(nèi)容n供應(yīng)商對詢價的報價單步驟四:為企業(yè)選擇好的供應(yīng)商n你的主要選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？n如何對供應(yīng)商進(jìn)行評價？步驟五:訂貨n能夠訂貨的最小數(shù)量n最短的提前期n每個整件里有多少貨，可以少于一個整件的訂購嗎？步驟六:收貨驗貨n收貨的方式n驗貨的內(nèi)容步驟七:核對銷貨發(fā)票步驟八:付款n現(xiàn)金、支票和銀行轉(zhuǎn)帳n付款后的發(fā)票四、四、供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理 供應(yīng)商戰(zhàn)略決策供應(yīng)商戰(zhàn)略決策 按供應(yīng)商的重要性分類按供應(yīng)商的重要性分類n伙伴型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商 n優(yōu)先型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商 n重點型供應(yīng)商重點型供應(yīng)商 n商業(yè)型供應(yīng)商商業(yè)型供應(yīng)商. . 按按80/2080/20規(guī)則分類規(guī)則分類 n重點供應(yīng)商

14、重點供應(yīng)商 n普通供應(yīng)商普通供應(yīng)商. . 按與供應(yīng)商的交易關(guān)系的穩(wěn)定按與供應(yīng)商的交易關(guān)系的穩(wěn)定性分類性分類n短期目標(biāo)型短期目標(biāo)型n長期目標(biāo)型長期目標(biāo)型n滲透型滲透型n聯(lián)盟型聯(lián)盟型n縱向集成型縱向集成型. .供應(yīng)商評價和選擇的目標(biāo)供應(yīng)商評價和選擇的目標(biāo)n獲得符合要求的產(chǎn)品和服務(wù)獲得符合要求的產(chǎn)品和服務(wù) n確保服務(wù)、產(chǎn)品最及時的供應(yīng)確保服務(wù)、產(chǎn)品最及時的供應(yīng) n最低的成本最低的成本n不斷推陳出新不斷推陳出新 n發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的合作關(guān)系發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的合作關(guān)系. .供應(yīng)商評選的操作步驟供應(yīng)商評選的操作步驟n分析市場競爭環(huán)境分析市場競爭環(huán)境n建立供應(yīng)商選擇的目標(biāo)建立供應(yīng)商選擇的目標(biāo)n建立供

15、應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)建立供應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)n建立供應(yīng)商評選小組建立供應(yīng)商評選小組n供應(yīng)商參與供應(yīng)商參與n評選供應(yīng)商評選供應(yīng)商n實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系. . 供應(yīng)商選擇的方法供應(yīng)商選擇的方法n直觀判斷法直觀判斷法n評分法評分法n采購成本比較法采購成本比較法n招標(biāo)采購招標(biāo)采購n協(xié)商選擇方法協(xié)商選擇方法. .制定供應(yīng)目標(biāo)和制定供應(yīng)目標(biāo)和 優(yōu)先權(quán)優(yōu)先權(quán)界定潛在供應(yīng)商界定潛在供應(yīng)商新供應(yīng)商聯(lián)系我們新供應(yīng)商聯(lián)系我們掃描潛在供應(yīng)商掃描潛在供應(yīng)商定位具體材料定位具體材料與供應(yīng)商回顧結(jié)果與供應(yīng)商回顧結(jié)果把結(jié)果記錄到供應(yīng)商的資料庫把結(jié)果記錄到供應(yīng)商的資料庫1.1 供應(yīng)商評選過程供應(yīng)商評選過程制定具體材料供應(yīng)戰(zhàn)略

16、制定具體材料供應(yīng)戰(zhàn)略 (和期望的供應(yīng)商關(guān)系和期望的供應(yīng)商關(guān)系)分析供應(yīng)市場分析供應(yīng)市場確定供應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)確定供應(yīng)商評選標(biāo)準(zhǔn)研究更深入的供應(yīng)商信息研究更深入的供應(yīng)商信息給標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重和給供應(yīng)商打分給標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重和給供應(yīng)商打分對過濾后的供應(yīng)商作對過濾后的供應(yīng)商作 SWOT分析分析確定供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略確定供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略 重估整體供應(yīng)風(fēng)險重估整體供應(yīng)風(fēng)險123457689n采購進(jìn)貨方式采購進(jìn)貨方式 自提進(jìn)貨自提進(jìn)貨 供應(yīng)商送貨供應(yīng)商送貨 委托運輸委托運輸三種進(jìn)貨方式的比較：三種進(jìn)貨方式的比較：環(huán)節(jié)？關(guān)鍵？環(huán)節(jié)？關(guān)鍵？采購進(jìn)貨戰(zhàn)略選擇的基本原采購進(jìn)貨戰(zhàn)略選擇的基本原則則n進(jìn)貨方式選擇原則進(jìn)貨方式選擇原則n安全第一

17、原則安全第一原則n成本效益統(tǒng)一原則成本效益統(tǒng)一原則n總成本最低的原則總成本最低的原則. .案例分析：看看沃爾瑪?shù)墓?yīng)案例分析：看看沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)窃鯓悠ヅ湮譅柆數(shù)逆準(zhǔn)窃鯓悠ヅ湮譅柆數(shù)?n聯(lián)華：聯(lián)華： 如何改善零售商和供應(yīng)商的合如何改善零售商和供應(yīng)商的合作關(guān)系作關(guān)系五、五、采購合同管理采購合同管理采購合同管理采購合同管理n物品采購合同的構(gòu)成物品采購合同的構(gòu)成n采購合同的主要條款采購合同的主要條款n采購合同管理的基礎(chǔ)工作采購合同管理的基礎(chǔ)工作n采購合同執(zhí)行的績效考評采購合同執(zhí)行的績效考評n采購績效管理采購績效管理 n案例分析：案例分析： 美軍采購合同管美軍采購合同管理及其對我軍的啟示理及其對我軍的

18、啟示 物品采購合同的構(gòu)成物品采購合同的構(gòu)成n含義含義n因主體不同而形成的不同合因主體不同而形成的不同合同同n幾種特殊的物品采購合同幾種特殊的物品采購合同n采購合同的主要條款采購合同的主要條款n采購合同管理的基礎(chǔ)工作采購合同管理的基礎(chǔ)工作n合同簽訂后的日常管理工作合同簽訂后的日常管理工作n對合同變化的變更的控制工作對合同變化的變更的控制工作n進(jìn)行合同交付與發(fā)票收取工作進(jìn)行合同交付與發(fā)票收取工作n合同完成后的管理工作合同完成后的管理工作采購合同執(zhí)行的績效考評采購合同執(zhí)行的績效考評n考核合同檢查報告n考核時間、成本、質(zhì)量、績效招標(biāo) 六、六、采購成本管理采購成本管理采購成本降低受到重視的原因采購成本降

19、低受到重視的原因n由于近年來受到全球金融風(fēng)暴的影由于近年來受到全球金融風(fēng)暴的影響，國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，響，國內(nèi)籠罩在外貿(mào)出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟(jì)部最新完成一項調(diào)查根據(jù)經(jīng)濟(jì)部最新完成一項調(diào)查“制造業(yè)制造業(yè)經(jīng)營實況分析經(jīng)營實況分析”結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達(dá)有高達(dá)63.49%的業(yè)者認(rèn)為，市場競爭激的業(yè)者認(rèn)為，市場競爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難，其次依烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難，其次依序為匯率變動不穩(wěn)，工資太高，基層勞序為匯率變動不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術(shù)力不足，市場需求停滯以及管理及技術(shù)人才不足人才不足n由此可見，企業(yè)在面臨國際間日

20、益由此可見，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技消費者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，如無法有效術(shù)層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應(yīng)變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式接的方式小組討論： 請 說 說請 說 說你所采用你所采用的降低采購成本的降低采購

21、成本的六種方法的六種方法降低采購成本的十降低采購成本的十大手法大手法n根據(jù)統(tǒng)計全美根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言異，以下十項并無優(yōu)先順序可言n1. Value Analysis（價值分析，（價值分析，VA）n2. Value Engineering（價值工程，（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變

22、更、替代等方法，來達(dá)成降低成化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用為同一概念使用n3. Negotiation（談判）：談判是買（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，

23、基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為度約為35%.如果希望達(dá)成更大的降幅，如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運用價格則需運用價格/成本分析，價值分析與價成本分析，價值分析與價值工程（值工程（VA/VE）等手法）等手法n4. Target Costing（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得師彼得 杜拉克（杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大）在企業(yè)的五大致命過失（致命過失（Five deadly business sins）一文中

24、提）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。

25、n產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果）的結(jié)果n5. Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，

26、（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的n6. Leveraging Purchases（杠桿采（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議

27、價空量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會會n7. Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）：（聯(lián)合采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商得較好的

28、數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購（購（Third-party Purchasing），專門替那些），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)nn8. Design for Purchase（為便利采購（為便利采購而設(shè)計，而設(shè)計，DFP）：自制與外購（）：自制與外購（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來

29、，不僅大大減少了自制利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本需的成本n9. Cost and Price Analysis（價格與（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會去許多降低采購成本的機會

30、n10. Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實施規(guī)格（標(biāo)準(zhǔn)化）：實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益的效益n 存貨管理存貨管理第一章 管理存貨一、什么是存貨？ 存貨是你的企業(yè)用于出售的所有產(chǎn)品存貨還指你的企業(yè)為生

31、產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)而庫存和使用的所有原材料或零件 不同的企業(yè)有不同的存貨二、什么是存貨管理 存貨管理是指收到、記錄、庫存、擺放、檢查和再訂購企業(yè)存貨的方法。三、存貨管理的重要性良好的存貨管理能夠幫助你：庫存合適的商品和材料庫存數(shù)量適當(dāng)?shù)拇尕洠杭炔粫啵膊粫必洷ＷC存貨處于良好狀況防止存貨丟失在適當(dāng)?shù)臅r間再訂購存貨n案例分析：案例分析： 貨遲發(fā)了一天貨遲發(fā)了一天四、改善存貨管理的原則、庫存數(shù)量適當(dāng)?shù)拇尕洝齑驿N售得快的商品、合理擺放和陳列存貨、定期檢查你的存貨、做好存貨記錄想一想1、存貨太多或庫存斷檔的原因是什么？2、你的企業(yè)是否有賣得很慢的存貨？你是如何處理這些產(chǎn)品的？3、你是如何擺放存貨？

32、你的存貨擺放得合理嗎？4、你在定期檢查存貨主要解決什么問題？5、你的企業(yè)有存貨記錄嗎？你的存貨記錄有哪些內(nèi)容?第二章存貨記錄存儲記錄是把流入和流出你企業(yè)的所有存貨都記錄下來。一、存貨記錄對每個企業(yè)都有用嗎？存貨記錄對哪些企業(yè)有用：出售或使用很多不同產(chǎn)品或材料的企業(yè)出售或使用的每種產(chǎn)品或材料的數(shù)量都很大的企業(yè)有貴重的產(chǎn)品或材料并容易被偷竊的企業(yè)存貨記錄將告訴你：哪些存貨賣得快哪些存貨需要再訂貨何時需要要再訂貨再訂貨的數(shù)量存貨是否丟失二、再訂貨水平 再訂貨水平是你得到新的存貨之前，你估計你的企業(yè)需要的單位存貨數(shù)量，當(dāng)你的存貨數(shù)量下降到再訂貨水平時，就到了再訂貨時間。為了計算再訂貨水平，你需要知道：

33、 從訂貨到收到新的存貨之間需要多少時間 在你等待新的存貨期間，你預(yù)期銷售或使用多少存貨。 你大概需要多少額外的存貨（你出售或使用的商品比預(yù)期的要多，交貨期晚了，供應(yīng)商的貨脫銷了）第三章存貨盤點一、什么是存貨盤點存貨盤點是用存貨盤點單實際清點和記錄企業(yè)所有存貨的制度。二、存貨盤點為什么是重要的？、有助于查時存貨是否丟失、有助于檢查存貨的狀況三、存貨盤點的步驟、保證存貨你的存貨擺放合理、準(zhǔn)備存貨盤點表、清點存貨并在存貨盤點表上記錄存貨的數(shù)量、把存貨卡上的信息復(fù)制到存貨盤點表上、對照存貨卡和存貨盤點單。、在存貨卡上記錄正確的數(shù)量。四、利用存貨盤點的信息改善你的企業(yè)收到存貨是否馬上對照銷貨票或送貨單清

34、點所有的存貨或查看存貨狀況記錄存貨對于流入和流出企業(yè)的每件產(chǎn)品都做記錄嗎？你做存貨記錄并使用存貨記錄嗎？庫存存貨你能以安全實用的方法庫存商品嗎？你是用什么方法防止存貨損壞和變質(zhì)的？擺放存貨你能以吸引顧客購買和自己容易看到并清點的方式來擺放存貨嗎？檢查存貨你一般多長時間檢查和清點一次存貨？再訂購存貨你的企業(yè)是否有在適當(dāng)?shù)臅r間定購適當(dāng)數(shù)量的存貨五、盤點存貨的時機、多長時間做一次存貨盤點？、什么時候盤點？利用存貨記錄存貨管理存貨管理存貨管理庫存成本管理庫存成本管理n庫存管理主要包括庫存業(yè)務(wù)管理、庫存成本管理、庫存控制管理n庫存管理的核心：庫存控制n庫存管理的宗旨或目標(biāo)：在保障供應(yīng)的前提下盡可能降低成

35、本n庫存成本 從另一個角度看n有時，保持高于近期生產(chǎn)所需數(shù)量的庫存可以節(jié)約成本，即便保持該庫存的固定成本也被包括在內(nèi)也是如此。庫存成本分析的目的庫存成本分析的目的n庫存成本最小化n庫存經(jīng)營方案最優(yōu)化n庫存服務(wù)定價合理化n加快反映速度OrderingcostsInventory holding costs庫存成本庫存成本庫存成本的概念： 物資在儲存全過程中所發(fā)生各種 費用之和。庫存成本是為了保持適當(dāng)庫存而發(fā)生的成本固定成本與可變成本!成本性態(tài) n成本性態(tài)也稱為成本習(xí)性：成本總額對業(yè)務(wù)總量之間的依存關(guān)系。成本總額與業(yè)務(wù)總量之間的關(guān)系是客觀存在的，而且具有一定的規(guī)律性。n按成本的性態(tài)特性，可將物流成

36、本劃分為 變動成本（成本的發(fā)生總額與業(yè)務(wù)量近似成正比關(guān)系 ，單位成本則保持固定 ） 固定成本（發(fā)生的總額是固定的，而單位成本卻是變動的。 ） 混合成本 （隨產(chǎn)量的增減變動而適當(dāng)變動的成本，這種成本表現(xiàn)為半變動成本或半固定成本 ）經(jīng)營規(guī)模與成本的關(guān)系經(jīng)營規(guī)模與成本的關(guān)系 變動成本與固定成本變動成本與固定成本單位產(chǎn)品成本單位產(chǎn)品成本生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模（產(chǎn)量或者銷量）（產(chǎn)量或者銷量）總成本總成本變動成本變動成本固定成本固定成本成成本本庫存作業(yè)流程管理庫存作業(yè)流程管理入入 庫庫庫存保管庫存保管出出 庫庫接接運運驗收驗收入庫入庫堆碼、堆碼、苫墊苫墊維護(hù)維護(hù)保養(yǎng)保養(yǎng)檢查檢查盤點盤點備料、復(fù)核、備料、

37、復(fù)核、裝車裝車ITC采購訂單采購訂單原材料庫存原材料庫存 其他生產(chǎn)用資源其他生產(chǎn)用資源在制品庫存在制品庫存 其他生其他生 產(chǎn)用資源產(chǎn)用資源 產(chǎn)成品庫存產(chǎn)成品庫存 分銷與零售分銷與零售 應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款 得到得到 現(xiàn)金現(xiàn)金 由于庫存在流動資金循環(huán)中所處的位置，高效庫存管由于庫存在流動資金循環(huán)中所處的位置，高效庫存管理對企業(yè)十分重要理對企業(yè)十分重要. 庫存所占用的資金不能再為企業(yè)用于其他用途庫存所占用的資金不能再為企業(yè)用于其他用途 . RIP但保持庫存常常是不可避免的但保持庫存常常是不可避免的! 庫存過程n庫存過程：訂貨過程、進(jìn)貨過程、保管過程 、銷售過程（或供應(yīng)過程） 庫存成本的構(gòu)成不同企業(yè)其庫

38、存成本的構(gòu)成不同一般包括訂貨費、保管費、缺貨費、補貨費、進(jìn)貨費和購買費生產(chǎn)企業(yè)的庫存成本構(gòu)成庫存成本庫存成本訂貨費訂貨費保管費保管費補貨補貨費費缺貨費進(jìn)貨費進(jìn)貨費購買費購買費庫存持有成本庫存持有成本n庫存固定成本：n庫存變動成本： 資金占用成本 庫存維護(hù)成本 庫存運作成本 庫存風(fēng)險成本庫存持有成本庫存持有成本1n保管費：n含義：保管過程中發(fā)生的全部費用。包括：n1）資金占用成本：保管物資資金的銀行利息n2）庫存維護(hù)成本：保管用具用料費用、保險費和稅金n3）庫存運作成本：入、出庫時的裝卸搬運堆碼檢驗費用、倉庫房租水電費、保管人員有關(guān)費用n4）庫存風(fēng)險成本：保管過程中的貨損貨差；庫存持有成本庫存持

39、有成本2 n特點：與保管物資數(shù)量和保管時間的長短成正比n公式：單位采購成本(V)(即價格加上運輸和其他交貨成本) x持有成本率(W )(以 V的百分比表示) x平均庫存(Q/2)(訂貨批量除以 2) 問題：n怎樣降低庫存持有成本？訂貨或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本構(gòu)成n訂貨成本n生產(chǎn)準(zhǔn)備成本n庫存持有成本與訂貨成本的關(guān)系 效益背反訂貨成本構(gòu)成n訂貨費用：n含義：訂貨過程中發(fā)生的全部費用。包括差旅費，訂貨手續(xù)費，通訊費，招待費以及訂貨人員有關(guān)費用。n特點 ： 一次訂貨中，訂貨費用與訂貨量無關(guān)，但多次訂貨的總訂貨費用與訂貨次數(shù)有關(guān)，訂貨次數(shù)越多，總訂貨費用越多 n 公式：單位訂貨成本(Co)x期內(nèi)訂貨次數(shù) (需求

40、量D除以每次訂貨批量Q) 問題：n怎樣降低訂貨或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本？經(jīng)營者的經(jīng)營方式n經(jīng)營方式： 不允許缺貨（庫存量不能等于或小于0，倉庫里總是有現(xiàn)貨供應(yīng)用戶 ） 可以缺貨（庫存量可以等于0，但不能小于0） 實行補貨 （庫存量能夠等于0，也能夠小于0 ）缺貨成本缺貨成本n缺貨成本：缺貨，會造成缺貨損失，也就是缺貨費用。 n補貨成本：供應(yīng)延遲造成的銷售損失。供應(yīng)延遲造成的銷售損失。 不能全部交貨所造成的商譽及付款延遲損失不能全部交貨所造成的商譽及付款延遲損失。 為滿足加急訂單所導(dǎo)致的更高運輸成本。為滿足加急訂單所導(dǎo)致的更高運輸成本。 裁員和更高單位產(chǎn)品成本對生產(chǎn)過程的干擾裁員和更高單位產(chǎn)品成本對生產(chǎn)過

41、程的干擾。由投入品短缺導(dǎo)致的生產(chǎn)計劃活動的低效。由投入品短缺導(dǎo)致的生產(chǎn)計劃活動的低效率。率。 以高于正常水平的價格進(jìn)行小批量采購，以以高于正常水平的價格進(jìn)行小批量采購，以解決短期供應(yīng)不足。解決短期供應(yīng)不足。 從非正常系統(tǒng)采購而導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量或規(guī)格從非正常系統(tǒng)采購而導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量或規(guī)格差異。差異。M11:U1:1.5-1ITC優(yōu)化服務(wù)水平優(yōu)化服務(wù)水平: 按時保量按時保量(OTIF)滿足的訂貨或請求數(shù)量滿足的訂貨或請求數(shù)量庫存不足的成本庫存不足的成本庫存滿足率和缺貨率 n庫存滿足率p ：庫存物資對于用戶需求的滿足程度。特指由訂貨點庫存量對于訂貨提前期需求量的滿足程度。n缺貨率：就是庫存物資對于用戶

42、需求的不滿足程度。在這里特指訂貨點庫存量對于訂貨提前期需求量的不滿足程度，也就是一個期間內(nèi)發(fā)生了缺貨的訂貨進(jìn)貨次數(shù)占總訂貨進(jìn)貨次數(shù)的百分比。n例如一年里如果訂貨進(jìn)貨一共10次，如果有八個訂貨進(jìn)貨期間都完全滿足了用戶的需求，只有二個訂貨進(jìn)貨期間沒有完全滿足用戶需求，發(fā)生了缺貨，則庫存滿足率就是百分之八十，即p=80%，或p=0.8；而缺貨率為百分之二十，即q=20%，或q=0.2。n庫存滿足率和缺貨率是互補的，所以有： p+q=1 進(jìn)貨費和購買費：n進(jìn)貨費，就是進(jìn)貨途中的全部費用，即運雜費。包括：運費、包裝費、裝卸費、租賃費、延時費、貨損貨差等。n購買費，即物資的原價。n特點：與訂貨批量無關(guān)，批

43、量大小不會影響總進(jìn)貨費和購買費，稱作固定成本 庫存成本管理的思路庫存成本管理的思路n建立物流成本管理會計制度，進(jìn)行物流成本核算n將物流總費用最省作為庫存成本管理的指導(dǎo)思想n建立庫存成本定期統(tǒng)計分析制度n零庫存指導(dǎo)思想庫存成本管理的內(nèi)容庫存成本管理的內(nèi)容n庫存材料成本的管理n庫內(nèi)裝卸搬運成本的管理n庫存人工費用的管理n庫存其他成本的管理庫存成本管理合理化庫存成本管理合理化n成本交替損益觀念n不合理庫存的主要表現(xiàn)： 時間過長 數(shù)量不合理 庫存條件不足與過剩庫存費用定價n定價方法 平均成本定價法 市場價格定價法n價格策略庫存成本管理n庫存成本管理原則n庫存成本管理的內(nèi)容n降低庫存成本管理的途徑 用采

44、購和庫存控制提升 你的競爭力！美的的零庫存實踐美的的零庫存實踐家電企業(yè)美的中流傳著一句話：家電企業(yè)美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫存。這句話體寧可少賣，不多做庫存。這句話體現(xiàn)了美的控制庫存的決心。由于沒現(xiàn)了美的控制庫存的決心。由于沒有資金和倉庫占用，零庫存是庫存有資金和倉庫占用，零庫存是庫存管理的理想狀態(tài)。美的也一直在追管理的理想狀態(tài)。美的也一直在追求最大限度的零庫存。求最大限度的零庫存。庫存一般有分公司庫存、在途庫庫存一般有分公司庫存、在途庫存、經(jīng)銷商庫存等幾種，如何提高存、經(jīng)銷商庫存等幾種，如何提高庫存管理的準(zhǔn)確率，是美的一直努庫存管理的準(zhǔn)確率，是美的一直努力解決的問題。自力解決的問

45、題。自20022002銷售年度開銷售年度開始，美的開始導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫存始，美的開始導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫存（VMIVMI）。美的作為供應(yīng)鏈里面的）。美的作為供應(yīng)鏈里面的“鏈主鏈主”，如何在自身與供應(yīng)商之，如何在自身與供應(yīng)商之間處理好庫存管理顯得非常重要。間處理好庫存管理顯得非常重要。 目前，美的各種型號產(chǎn)品的零配件加目前，美的各種型號產(chǎn)品的零配件加起來一共有三萬多種，居于美的產(chǎn)業(yè)鏈起來一共有三萬多種，居于美的產(chǎn)業(yè)鏈上游且較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有上游且較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300300多家。多家。由于美的是家強勢企業(yè)，吸引了眾多的由于美的是家強勢企業(yè)，吸引了眾多的產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)，產(chǎn)業(yè)上游企業(yè)，6060的供貨

46、商在美的總的供貨商在美的總部順德周圍，還有部分供應(yīng)商是車程三部順德周圍，還有部分供應(yīng)商是車程三天以內(nèi)的地方，基本上沒有跨出省界。天以內(nèi)的地方，基本上沒有跨出省界。因此，只有因此，只有1515的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)。的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)。在這個現(xiàn)有的供應(yīng)鏈之上，美的實現(xiàn)在這個現(xiàn)有的供應(yīng)鏈之上，美的實現(xiàn)VMIVMI具有明顯的優(yōu)勢。具有明顯的優(yōu)勢。聚集在美的順德制造基地周圍的聚集在美的順德制造基地周圍的供應(yīng)商，在庫存管理的問題上比較供應(yīng)商，在庫存管理的問題上比較簡單，關(guān)鍵剩下的簡單，關(guān)鍵剩下的1515的遠(yuǎn)程供應(yīng)的遠(yuǎn)程供應(yīng)商。美的在順德總部建立了很多倉商。美的在順德總部建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多

47、片。運輸庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離超過距離超過3 3天以上車成程的外地供應(yīng)天以上車成程的外地供應(yīng)商，一般都會在美的的倉庫里租賃商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)，并把零配件放到片區(qū)里一個片區(qū)，并把零配件放到片區(qū)里面儲備。面儲備。 在美的需要用到這些零配件的時候，在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應(yīng)商，然后進(jìn)行資金劃撥、就會通知供應(yīng)商，然后進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)才由取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上在此之前，在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。也就所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。也就是，在零配件的交易之前，美的一

48、直把是，在零配件的交易之前，美的一直把庫存轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。庫存轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。美的導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫存之后，零庫美的導(dǎo)入供應(yīng)商管理庫存之后，零庫存這一目標(biāo)已有實現(xiàn)的態(tài)勢。實現(xiàn)零庫存這一目標(biāo)已有實現(xiàn)的態(tài)勢。實現(xiàn)零庫存就是最大限度地逼近零庫存。而且，存就是最大限度地逼近零庫存。而且，對于零庫存的理解也有必要澄清：有去對于零庫存的理解也有必要澄清：有去向的貨叫定單而不叫庫存。目前，美的向的貨叫定單而不叫庫存。目前，美的在進(jìn)口的原材料中有一些庫存在進(jìn)口的原材料中有一些庫存部分部分長線材料、長線材料、1010的進(jìn)口材料（主要是集的進(jìn)口材料（主要是集成電路等），成電路等）， 因為整個國際運貨周期和訂貨周期都因為

49、整個國際運貨周期和訂貨周期都比較長，還需要美的自己備貨。而國內(nèi)比較長，還需要美的自己備貨。而國內(nèi)采購的原材料和零部件，全部由供應(yīng)商采購的原材料和零部件，全部由供應(yīng)商管理庫存。實施管理庫存。實施“供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存”之之后，美的的零部件庫存也由原來平均的后，美的的零部件庫存也由原來平均的5 5天至天至7 7天存貨水平，大幅降低為天存貨水平，大幅降低為3 3天左右，天左右，而且這而且這3 3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。擔(dān)相應(yīng)成本。由于受到不確定供應(yīng)、不確定需由于受到不確定供應(yīng)、不確定需求和生產(chǎn)連續(xù)性等諸多因素的制約，求和生產(chǎn)連續(xù)性等諸多因素的制約，

50、企業(yè)的庫存不可能為零，基于成本企業(yè)的庫存不可能為零，基于成本和效益最優(yōu)化的安全庫存是企業(yè)庫和效益最優(yōu)化的安全庫存是企業(yè)庫存的下限。但是，通過有效的運作存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業(yè)可以最大限度地逼近和管理，企業(yè)可以最大限度地逼近零庫存。作為供應(yīng)鏈，鏈主（核心零庫存。作為供應(yīng)鏈，鏈主（核心企業(yè)）的角色要強勢一些，這樣才企業(yè)）的角色要強勢一些，這樣才能有凝聚力，帶動上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)能有凝聚力，帶動上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在整個供應(yīng)鏈上，零庫存的發(fā)展。在整個供應(yīng)鏈上，零庫存應(yīng)盡量減少，適度的庫存是不可缺應(yīng)盡量減少，適度的庫存是不可缺少的。少的。延伸供應(yīng)鏈，消除鏈庫存延伸供應(yīng)鏈，消除鏈庫存雖然

51、美的目前的銷售仍然沿著一級雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商到零售商的渠道，經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產(chǎn)品直接但它的第三方物流公司一般把產(chǎn)品直接運送到指定的二級經(jīng)銷商或零售商處，運送到指定的二級經(jīng)銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。也就是逐步從而縮短了與市場的距離。也就是逐步將渠道扁平化。物流公司所掌握的市場將渠道扁平化。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流部流量信息的有效性相對提高，為物流部的庫存預(yù)測提供了幫助。的庫存預(yù)測提供了幫助。美的空調(diào)處于領(lǐng)先的市場地位，美的空調(diào)處于領(lǐng)先的市場地位，競爭對手既有跨國巨人，又有本土競爭對手既有跨國巨人，又有本土企業(yè)，雖然營運規(guī)模龐大，但競爭企業(yè)，雖然營運規(guī)模龐大，但競爭中仍必須保持高度的靈活性。目前中仍必須保持高度的靈活性。目前美的的物流管理主要采取了以下措美的的物流