萬科的后現(xiàn)代企業(yè)管理模式

1、二、萬科的后現(xiàn)代企業(yè)管理式在后現(xiàn)代思想架構基礎上，萬科借鑒國外大中型企業(yè)的管理式，以建筑無限生活為核心，建筑產(chǎn)品的同時也建筑了萬科的后現(xiàn)代管理體系。以下通過后現(xiàn)代視角對萬科的管理式從五個層面進行剖析。 萬科的 后現(xiàn)代管理范式1. 組織管理模式2. 產(chǎn)權管理模式3. 經(jīng)營管理模式4. 制度管理模式5. 文化管理模式1、萬科的組織管理模式21世紀，網(wǎng)絡時代的巔峰，人們的生活和工作已經(jīng)離不開網(wǎng)絡，現(xiàn)代企業(yè)的傳統(tǒng)組織管理模式已經(jīng)面臨巨大的挑戰(zhàn)，金字塔式加官本位思想的組織模式失去昔日的權威性，因此建筑后現(xiàn)代企業(yè)組織模式，打造管理團隊，才能快速適應新經(jīng)濟時代的市場運營。（1）、組織模式從業(yè)務體系來講，物業(yè)

2、管理平臺、規(guī)劃設計平臺、虛擬聯(lián)盟平臺、管理平臺、融資平臺及全程服務平臺共同組成了萬科的組織架構，詳見下圖。物業(yè)管理平臺10多年物業(yè)服務經(jīng)驗打造物業(yè)管理平臺，成就萬科全國性品牌基石；規(guī)劃設計平臺萬科建筑設計研究中心：項目規(guī)劃、社區(qū)規(guī)劃設計等；虛擬聯(lián)盟平臺萬科運用網(wǎng)絡虛擬聯(lián)盟平臺實現(xiàn)集團品牌聯(lián)盟，網(wǎng)絡化集中采購（部集團化采購，行業(yè)聯(lián)盟采購）；橫向虛擬聯(lián)盟萬科打開新資源渠道；管理平臺20年打造的萬科管理體系；融資平臺重視股東利益、投資收益平衡，拓展融資渠道是萬科持續(xù)發(fā)展擴的動力；全程服務平臺對客戶、員工、股東、合作伙伴（包括供應商、媒體、金融機構等）全心全意的服務平臺。全 程 服 務 平 臺物業(yè)管理

3、平臺管理平臺規(guī)劃設計平臺萬 科 的 組 織 模 式萬 科 的 組 織 模 式融資平臺虛擬聯(lián)盟平臺（2）、管理架構萬科的管理架構詳見下圖：股東大會總經(jīng)理 監(jiān)事會董事會財務審計委員會投資決策委員會人事政策委員會審計室設計工程部集團辦公室資金結算中心企劃部人力資源部財務管理部其他一線公司一線公司一線公司子公司萬科的管理架構總部與一線公司之間的職責關系劃分是不可回避的重大課題，公司管理模式的不斷演變是進行時，總部與一線的互動調整也是進行時，并還會繼續(xù)進行下去。在目前萬科的管理模式中，一線與總部的職責和互動關系都是圍繞著“持續(xù)的增長和領跑”這一目標展開。規(guī)范、監(jiān)控、支持和引導，服務與管理并重，寓管理于服

4、務n 總部通過對一線公司的管理與服務間接地創(chuàng)造著價值，總部承擔著“規(guī)范、監(jiān)控、支持、引導”的職責。作為全國性發(fā)展的管理總部，持續(xù)地維護和倡導業(yè)已形成的企業(yè)價值觀和文化，形成大家認同的企業(yè)發(fā)展目標和策略，提高整個組織的持續(xù)學習能力，制訂集團標準的業(yè)務流程，保證各一線公司向客戶提供的產(chǎn)品和服務達到與萬科品牌相稱的水準，提升萬科品牌價值，引導萬科朝著更高的目標努力。n 總部所創(chuàng)造的價值需要通過一線公司體現(xiàn)出來，總部保持與一線公司的及時溝通，主動為一線公司提供服務與管理?？偛康穆毮懿块T運用及時溝通、培訓、雙向交流、案例總結等手段，來完成自己服務與管理的雙重職能。總部應致力于自我完善與改進，使整個集團創(chuàng)

5、造價值的能力不斷地超越。集團總部職能充分利用總部優(yōu)勢資源、承擔經(jīng)營，與總部協(xié)調一致n 一線公司直接進行項目操作，最貼近市場與客戶，只有一線公司才有可能及時對市場作出準確判斷，制定靈活的應對策略，生產(chǎn)出符合市場和客戶要求的產(chǎn)品，提供客戶需要的服務，從而為公司創(chuàng)造業(yè)績。因此，經(jīng)營職責必然由一線公司承擔。n 一線公司需要在總部的統(tǒng)一管理下，均衡考慮總部各部門的要求，抓住主要問題，結合自身的實際情況，利用總部在信息、人才、社會資源等多方面的優(yōu)勢，并始終保持和發(fā)揮主動性，均衡地實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。一線公司職能（3）、組織管理模式萬科的組織管理模式具有了后現(xiàn)代企業(yè)組織模式的典型特征：扁平化、網(wǎng)絡聯(lián)盟化、虛擬

6、化。組織模式扁平化實現(xiàn)化管理，充分運用團隊工作；具有快速、靈活反應能力，集結企業(yè)優(yōu)勢資源，導向企業(yè)需求部門，迅速實現(xiàn)公司意志。萬科的企業(yè)文化是萬科打造萬科扁平化組織的核心和基礎，萬科的企業(yè)文化充分體現(xiàn)人才、客戶對企業(yè)的重要性，建立BBS式扁平化組織管理架構，更好的實現(xiàn)挖掘人才的智慧和潛能，對客戶的管理上實現(xiàn)快速、有效的反應，對分支機購形成強勢績效管理。組織模式網(wǎng)絡聯(lián)盟化后現(xiàn)代企業(yè)的聯(lián)盟完全不同于現(xiàn)代企業(yè)的聯(lián)盟，打破了現(xiàn)代企業(yè)聯(lián)盟的固定架構，以松散、間續(xù)式為主要模式，以企業(yè)發(fā)展需求為主，整合企業(yè)需求資源，結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并視合作或市場發(fā)展狀況終止或續(xù)訂合約。在地產(chǎn)業(yè)萬科是首度采用這種聯(lián)盟模式實行戰(zhàn)

7、略集團采購，實現(xiàn)市場多贏局面。組織模式虛擬化經(jīng)濟全球化的整合，使很多企業(yè)走向并購或者加盟強勢背景集團，達到優(yōu)勢互補及形成規(guī)模效應，持續(xù)企業(yè)競爭能力，而形成虛擬聯(lián)盟。聯(lián)盟成員企業(yè)高度自治，有自己的企業(yè)文化，彼此共享資源、信息等，萬科加入華潤強強聯(lián)合，實現(xiàn)資源互補，這種虛擬化組合是一種后現(xiàn)代超速組織模式，實現(xiàn)資源、信息一體化，加速企業(yè)運營，增強企業(yè)持續(xù)競爭能力，形成新經(jīng)濟時代企業(yè)競爭強勢。 2、產(chǎn)權管理模式后現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權模式較現(xiàn)代企業(yè)更為復雜化，后現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)權模式是經(jīng)營權與所有權的多元主體合一模式，在后現(xiàn)代企業(yè)中，管理層通過多種產(chǎn)權分配方式，獲得所有權。不再是現(xiàn)代企業(yè)的高度兩權分離模式。由于后現(xiàn)

8、代企業(yè)股權過于分散，很容易被并購 ，其并購后的產(chǎn)權模式也是一種多元主體模式，并購后的企業(yè)管理在經(jīng)營權上采取經(jīng)營與管理分離的模式，即大股東不參與經(jīng)營，實施軟性控制，如戰(zhàn)略或者企業(yè)文化層面實施軟性管理。作為并購后的企業(yè)管理者既是經(jīng)營者又是管理者，所有權與經(jīng)營權多元主體合一，股東利益、公司利益、個人利益趨向一致性，更重視團隊合作，真正實現(xiàn)人力資源價值，人力資本地位在后現(xiàn)代企業(yè)得到提升，但企業(yè)并不完全依賴管理團隊，團隊價值只有在團隊模式下才能凸顯優(yōu)勢。萬科的產(chǎn)權模式是典型的后現(xiàn)代模式，是最早股份化上市企業(yè)，最早實行多元主體合一的產(chǎn)權模式，大股東不直接參與經(jīng)營。萬科也是最早引進職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，打造

9、第一批職業(yè)經(jīng)理團隊，彰顯人力資本價值，提升職業(yè)經(jīng)理人資本地位，但萬科并沒有完全依賴職業(yè)經(jīng)理人團隊，高層的離職沒有導致項目擱淺或者業(yè)績下滑，持續(xù)保持穩(wěn)定增長，持續(xù)領跑地位。萬科并入華潤后，產(chǎn)權模式?jīng)]有大的變化，新大股東不干涉經(jīng)營，萬科也積極保持與大股東的溝通，重視股東意志及利益。這種后現(xiàn)代產(chǎn)權模式既體現(xiàn)，又保持企業(yè)活力，同時減低管理風險，持續(xù)企業(yè)積極競爭能力。3、經(jīng)營管理模式后現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)營管理模式的最大特點是“虛擬經(jīng)營”，萬科的經(jīng)營管理模式基本上具備了這一特點。萬科從一開始就堅守文化根基，將企業(yè)文化進行到底的企業(yè)，以創(chuàng)新和人文精神領跑，企業(yè)發(fā)展 、項目開發(fā)、區(qū)域擴處處以戰(zhàn)略領先。打破傳統(tǒng)采

10、購、聯(lián)盟，走集團聯(lián)盟道路（如加盟華潤），形成強勢資源。進行行業(yè)資源聯(lián)盟，組合品牌優(yōu)勢，走工業(yè)化模式，以城市運營為手段，打造高品質、適價格產(chǎn)品，為客戶提供優(yōu)質服務。n 注重企業(yè)文化，重視文化管理。n 重視戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)人力資本、品牌價值。n 整合資源能力強，發(fā)展速度快，以加速度或跳躍式發(fā)展n 多元企業(yè)聯(lián)盟、集團聯(lián)盟經(jīng)營，品牌優(yōu)勢組合，打造服務優(yōu)勢n 創(chuàng)新能力強，自主性強，重視企業(yè)文化執(zhí)行后現(xiàn)代經(jīng)營模式的最大特點：虛擬經(jīng)營4、制度管理模式萬科的管理制度與作業(yè)流程在業(yè)界一致認為是萬科成就卓越管理的利器，并成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)的主要學習容。制度在任何時代任何時期都不是一成不變的，隨著企業(yè)發(fā)展進程及社會、

11、市場的變化進行創(chuàng)新，才能保持企業(yè)持續(xù)競爭能力。后現(xiàn)代企業(yè)制度倡導的是一種柔性制度，更為人性化，創(chuàng)造員工愉快輕松的工作環(huán)境，并賦予高度自主權力，致力健康、幸福人生模式。萬科的的制度建設已趨向后現(xiàn)代企業(yè)制度的特征，從使用語言到制度制定、執(zhí)行，呈現(xiàn)后現(xiàn)代企業(yè)式，如員工手冊、職責手冊等語言表達方式更富人性化，更具人情味。萬科努力營造適合員工發(fā)展的空間，制定詳細工作流程制度，避免工作盲目性，激勵員工創(chuàng)造性工作，實現(xiàn)個人價值，倡導健康豐盛人生。萬科的管理管理制度與操作流程詳見下 y執(zhí)行目 標 管 理 流 程 體 系XZ項目研究項目策劃設計管理采購與供應商管理施工過程管理營銷管理客戶服務成本管理行政管理財務

12、管理人力資源管理資產(chǎn)管理測量和監(jiān)控管理萬科流程制度管 理 手 冊（總 體 運 作 流 程）運 作 程 序（主流程和運作方法）l 作業(yè)指引（子流程和作業(yè)方法）l 細節(jié)執(zhí)行（一線目標操作）萬科的管理制度與操作流程模式（1）、萬科管理制度與操作流程的主要特點上圖是萬科流程的簡單模版，萬科的流程有三個主要特點：目標上的管理績效指標導向、結構上的系統(tǒng)性、以及容上與制度的融合性。用立體的三座標來描述，萬科流程結構上的系統(tǒng)性表現(xiàn)在基于縱向的橫向系統(tǒng)性，萬科總部通過集成開發(fā)進行流程上的總體規(guī)劃，制訂管理制度，這是萬科的流程大綱，萬科總部與一線公司必須遵循的縱座標Z軸。橫向上的X軸建立了全面的面向目標而不是職能

13、的目標管理體系，流程結構從管理手冊（描述總體運作流程要求）、運作程序（主流程和運作方法）、作業(yè)指引（子流程和作業(yè)方法）到運行使用的表格四層結構基本覆蓋了所有業(yè)務及管理流程和要求。橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細程度定位的標準是新員工在未經(jīng)過培訓的情況下基本能夠按照文件的要求進行業(yè)務操作。詳細的作業(yè)流程標準，保證遍布于全國的13家萬科總部與一線運作的一致性和協(xié)調性，同時保證運作所有產(chǎn)品和服務的高質量。（2）、萬科管理制度與操作流程的建設策略與其它公司不同，萬科在進行ISO9001質量管理體系項目時充分結合了流程再造（BPR）的思想，第一步進行的是全面的流程梳理和改進，識別了近30個主流程

14、和近200 個子流程以及流程之間的關系。每個主流程都設定了明確的衡量指標，從MQCTR(數(shù)量、質量、成本、時效和風險)五個方面進行指標的設計和流程的分析，詳細識別了流程的關鍵點以及現(xiàn)存的問題點，如項目過程的一些審批流程，根據(jù)效率與風險的分析進行了優(yōu)化，而對項目過程的工程質量監(jiān)控流程則進行了強化，在服務質量方面也充分反映出以顧客為關注焦點的思想。如設計管理相關的有10個運作流程，涵蓋了設計和裝修各階段（前期、實施方案、施工圖、景觀、賣場、全裝修、交樓標準裝修）的運作以及設計圖紙、設計變更、顧客變更的運作程序。行政管理的工作資源配置文件將從總經(jīng)理級到普通員工每個等級能夠配置的辦公空間大小、辦公設備

15、包括電腦等級和文具用品都有詳細的規(guī)定。萬科的流程不但追求服務質量，同時也追求產(chǎn)品質量。從產(chǎn)品定位、設計、供應商選擇、采購、施工過程和維修服務全過程進行監(jiān)控。項目部不僅每月對總包方、施工單位和合作隊伍進行質量和服務的評估，對在施工過程負責監(jiān)理的單位每月也進行評估，而同時工程部門每月都對施工質量進行檢查和量化評估，每次的檢查和評估結果都會書面提交相關方，跟蹤其糾正措施的實施并幫助他們進行管理的改進。（3）、萬科管理制度與操作流程的核心萬科的流程制度其核心關鍵是立體化與扁平化的完美融合，并保證制度與流程作業(yè)要求的一致性，制度規(guī)定了能夠做什么，不能做什么，但僅有制度并不能有效地指導職員完成好工作，也不

16、能對工作的績效進行公平的評價，因此具體如何做則在流程文件中反映，如關于采購，萬科的制度中有四種采購方式，包括直接采購、招標采購、戰(zhàn)略采購以及聯(lián)合采購，總部有基本的審批權限的規(guī)定，各分公司又將采購過程的每個環(huán)節(jié)的作業(yè)要求和權限分別融合在采購方式選擇作業(yè)指引工程戰(zhàn)略采購作業(yè)指引工程招標采購作業(yè)指引工程直接采購作業(yè)指引等相應的流程中，詳細規(guī)定了從招標領導小組到總經(jīng)理、主管副總、工程總監(jiān)及相關部門經(jīng)理在采購流程中的責任和權限以及評審的圍。在萬科，制度和流程已經(jīng)是習以為常必須遵守的部法規(guī)，并不是一成不變的，根據(jù)外部和部環(huán)境的變化而進行不斷的調整和創(chuàng)新，充分體現(xiàn)這種立體化結構與扁平化組織的靈活性、敏捷性，實現(xiàn)組織管理績效的優(yōu)化和