萬(wàn)科的后現(xiàn)代企業(yè)管理模式

1、二、萬(wàn)科的后現(xiàn)代企業(yè)管理式在后現(xiàn)代思想架構(gòu)基礎(chǔ)上，萬(wàn)科借鑒國(guó)外大中型企業(yè)的管理式，以建筑無(wú)限生活為核心，建筑產(chǎn)品的同時(shí)也建筑了萬(wàn)科的后現(xiàn)代管理體系。以下通過(guò)后現(xiàn)代視角對(duì)萬(wàn)科的管理式從五個(gè)層面進(jìn)行剖析。 萬(wàn)科的 后現(xiàn)代管理范式1. 組織管理模式2. 產(chǎn)權(quán)管理模式3. 經(jīng)營(yíng)管理模式4. 制度管理模式5. 文化管理模式1、萬(wàn)科的組織管理模式21世紀(jì)，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的巔峰，人們的生活和工作已經(jīng)離不開(kāi)網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)代企業(yè)的傳統(tǒng)組織管理模式已經(jīng)面臨巨大的挑戰(zhàn)，金字塔式加官本位思想的組織模式失去昔日的權(quán)威性，因此建筑后現(xiàn)代企業(yè)組織模式，打造管理團(tuán)隊(duì)，才能快速適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)。（1）、組織模式從業(yè)務(wù)體系來(lái)講，物業(yè)

2、管理平臺(tái)、規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺(tái)、虛擬聯(lián)盟平臺(tái)、管理平臺(tái)、融資平臺(tái)及全程服務(wù)平臺(tái)共同組成了萬(wàn)科的組織架構(gòu)，詳見(jiàn)下圖。物業(yè)管理平臺(tái)10多年物業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)打造物業(yè)管理平臺(tái)，成就萬(wàn)科全國(guó)性品牌基石；規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺(tái)萬(wàn)科建筑設(shè)計(jì)研究中心：項(xiàng)目規(guī)劃、社區(qū)規(guī)劃設(shè)計(jì)等；虛擬聯(lián)盟平臺(tái)萬(wàn)科運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)虛擬聯(lián)盟平臺(tái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)品牌聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)化集中采購(gòu)（部集團(tuán)化采購(gòu)，行業(yè)聯(lián)盟采購(gòu)）；橫向虛擬聯(lián)盟萬(wàn)科打開(kāi)新資源渠道；管理平臺(tái)20年打造的萬(wàn)科管理體系；融資平臺(tái)重視股東利益、投資收益平衡，拓展融資渠道是萬(wàn)科持續(xù)發(fā)展擴(kuò)的動(dòng)力；全程服務(wù)平臺(tái)對(duì)客戶、員工、股東、合作伙伴（包括供應(yīng)商、媒體、金融機(jī)構(gòu)等）全心全意的服務(wù)平臺(tái)。全 程 服 務(wù) 平 臺(tái)物業(yè)管理

3、平臺(tái)管理平臺(tái)規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺(tái)萬(wàn) 科 的 組 織 模 式萬(wàn) 科 的 組 織 模 式融資平臺(tái)虛擬聯(lián)盟平臺(tái)（2）、管理架構(gòu)萬(wàn)科的管理架構(gòu)詳見(jiàn)下圖：股東大會(huì)總經(jīng)理 監(jiān)事會(huì)董事會(huì)財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)投資決策委員會(huì)人事政策委員會(huì)審計(jì)室設(shè)計(jì)工程部集團(tuán)辦公室資金結(jié)算中心企劃部人力資源部財(cái)務(wù)管理部其他一線公司一線公司一線公司子公司萬(wàn)科的管理架構(gòu)總部與一線公司之間的職責(zé)關(guān)系劃分是不可回避的重大課題，公司管理模式的不斷演變是進(jìn)行時(shí)，總部與一線的互動(dòng)調(diào)整也是進(jìn)行時(shí)，并還會(huì)繼續(xù)進(jìn)行下去。在目前萬(wàn)科的管理模式中，一線與總部的職責(zé)和互動(dòng)關(guān)系都是圍繞著“持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑”這一目標(biāo)展開(kāi)。規(guī)范、監(jiān)控、支持和引導(dǎo)，服務(wù)與管理并重，寓管理于服

4、務(wù)n 總部通過(guò)對(duì)一線公司的管理與服務(wù)間接地創(chuàng)造著價(jià)值，總部承擔(dān)著“規(guī)范、監(jiān)控、支持、引導(dǎo)”的職責(zé)。作為全國(guó)性發(fā)展的管理總部，持續(xù)地維護(hù)和倡導(dǎo)業(yè)已形成的企業(yè)價(jià)值觀和文化，形成大家認(rèn)同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略，提高整個(gè)組織的持續(xù)學(xué)習(xí)能力，制訂集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，保證各一線公司向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)到與萬(wàn)科品牌相稱(chēng)的水準(zhǔn)，提升萬(wàn)科品牌價(jià)值，引導(dǎo)萬(wàn)科朝著更高的目標(biāo)努力。n 總部所創(chuàng)造的價(jià)值需要通過(guò)一線公司體現(xiàn)出來(lái)，總部保持與一線公司的及時(shí)溝通，主動(dòng)為一線公司提供服務(wù)與管理?？偛康穆毮懿块T(mén)運(yùn)用及時(shí)溝通、培訓(xùn)、雙向交流、案例總結(jié)等手段，來(lái)完成自己服務(wù)與管理的雙重職能?？偛繎?yīng)致力于自我完善與改進(jìn)，使整個(gè)集團(tuán)創(chuàng)

5、造價(jià)值的能力不斷地超越。集團(tuán)總部職能充分利用總部?jī)?yōu)勢(shì)資源、承擔(dān)經(jīng)營(yíng)，與總部協(xié)調(diào)一致n 一線公司直接進(jìn)行項(xiàng)目操作，最貼近市場(chǎng)與客戶，只有一線公司才有可能及時(shí)對(duì)市場(chǎng)作出準(zhǔn)確判斷，制定靈活的應(yīng)對(duì)策略，生產(chǎn)出符合市場(chǎng)和客戶要求的產(chǎn)品，提供客戶需要的服務(wù)，從而為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)。因此，經(jīng)營(yíng)職責(zé)必然由一線公司承擔(dān)。n 一線公司需要在總部的統(tǒng)一管理下，均衡考慮總部各部門(mén)的要求，抓住主要問(wèn)題，結(jié)合自身的實(shí)際情況，利用總部在信息、人才、社會(huì)資源等多方面的優(yōu)勢(shì)，并始終保持和發(fā)揮主動(dòng)性，均衡地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。一線公司職能（3）、組織管理模式萬(wàn)科的組織管理模式具有了后現(xiàn)代企業(yè)組織模式的典型特征：扁平化、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟化、虛擬

6、化。組織模式扁平化實(shí)現(xiàn)化管理，充分運(yùn)用團(tuán)隊(duì)工作；具有快速、靈活反應(yīng)能力，集結(jié)企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源，導(dǎo)向企業(yè)需求部門(mén)，迅速實(shí)現(xiàn)公司意志。萬(wàn)科的企業(yè)文化是萬(wàn)科打造萬(wàn)科扁平化組織的核心和基礎(chǔ)，萬(wàn)科的企業(yè)文化充分體現(xiàn)人才、客戶對(duì)企業(yè)的重要性，建立BBS式扁平化組織管理架構(gòu)，更好的實(shí)現(xiàn)挖掘人才的智慧和潛能，對(duì)客戶的管理上實(shí)現(xiàn)快速、有效的反應(yīng)，對(duì)分支機(jī)購(gòu)形成強(qiáng)勢(shì)績(jī)效管理。組織模式網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟化后現(xiàn)代企業(yè)的聯(lián)盟完全不同于現(xiàn)代企業(yè)的聯(lián)盟，打破了現(xiàn)代企業(yè)聯(lián)盟的固定架構(gòu)，以松散、間續(xù)式為主要模式，以企業(yè)發(fā)展需求為主，整合企業(yè)需求資源，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并視合作或市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r終止或續(xù)訂合約。在地產(chǎn)業(yè)萬(wàn)科是首度采用這種聯(lián)盟模式實(shí)行戰(zhàn)

7、略集團(tuán)采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)多贏局面。組織模式虛擬化經(jīng)濟(jì)全球化的整合，使很多企業(yè)走向并購(gòu)或者加盟強(qiáng)勢(shì)背景集團(tuán)，達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)及形成規(guī)模效應(yīng)，持續(xù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，而形成虛擬聯(lián)盟。聯(lián)盟成員企業(yè)高度自治，有自己的企業(yè)文化，彼此共享資源、信息等，萬(wàn)科加入華潤(rùn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，這種虛擬化組合是一種后現(xiàn)代超速組織模式，實(shí)現(xiàn)資源、信息一體化，加速企業(yè)運(yùn)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力，形成新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)。 2、產(chǎn)權(quán)管理模式后現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)模式較現(xiàn)代企業(yè)更為復(fù)雜化，后現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)權(quán)模式是經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的多元主體合一模式，在后現(xiàn)代企業(yè)中，管理層通過(guò)多種產(chǎn)權(quán)分配方式，獲得所有權(quán)。不再是現(xiàn)代企業(yè)的高度兩權(quán)分離模式。由于后現(xiàn)

8、代企業(yè)股權(quán)過(guò)于分散，很容易被并購(gòu) ，其并購(gòu)后的產(chǎn)權(quán)模式也是一種多元主體模式，并購(gòu)后的企業(yè)管理在經(jīng)營(yíng)權(quán)上采取經(jīng)營(yíng)與管理分離的模式，即大股東不參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)施軟性控制，如戰(zhàn)略或者企業(yè)文化層面實(shí)施軟性管理。作為并購(gòu)后的企業(yè)管理者既是經(jīng)營(yíng)者又是管理者，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)多元主體合一，股東利益、公司利益、個(gè)人利益趨向一致性，更重視團(tuán)隊(duì)合作，真正實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值，人力資本地位在后現(xiàn)代企業(yè)得到提升，但企業(yè)并不完全依賴管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)價(jià)值只有在團(tuán)隊(duì)模式下才能凸顯優(yōu)勢(shì)。萬(wàn)科的產(chǎn)權(quán)模式是典型的后現(xiàn)代模式，是最早股份化上市企業(yè)，最早實(shí)行多元主體合一的產(chǎn)權(quán)模式，大股東不直接參與經(jīng)營(yíng)。萬(wàn)科也是最早引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度的企業(yè)，打造

9、第一批職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，彰顯人力資本價(jià)值，提升職業(yè)經(jīng)理人資本地位，但萬(wàn)科并沒(méi)有完全依賴職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，高層的離職沒(méi)有導(dǎo)致項(xiàng)目擱淺或者業(yè)績(jī)下滑，持續(xù)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，持續(xù)領(lǐng)跑地位。萬(wàn)科并入華潤(rùn)后，產(chǎn)權(quán)模式?jīng)]有大的變化，新大股東不干涉經(jīng)營(yíng)，萬(wàn)科也積極保持與大股東的溝通，重視股東意志及利益。這種后現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)模式既體現(xiàn)，又保持企業(yè)活力，同時(shí)減低管理風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)企業(yè)積極競(jìng)爭(zhēng)能力。3、經(jīng)營(yíng)管理模式后現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)營(yíng)管理模式的最大特點(diǎn)是“虛擬經(jīng)營(yíng)”，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)管理模式基本上具備了這一特點(diǎn)。萬(wàn)科從一開(kāi)始就堅(jiān)守文化根基，將企業(yè)文化進(jìn)行到底的企業(yè)，以創(chuàng)新和人文精神領(lǐng)跑，企業(yè)發(fā)展 、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、區(qū)域擴(kuò)處處以戰(zhàn)略領(lǐng)先。打破傳統(tǒng)采

10、購(gòu)、聯(lián)盟，走集團(tuán)聯(lián)盟道路（如加盟華潤(rùn)），形成強(qiáng)勢(shì)資源。進(jìn)行行業(yè)資源聯(lián)盟，組合品牌優(yōu)勢(shì)，走工業(yè)化模式，以城市運(yùn)營(yíng)為手段，打造高品質(zhì)、適價(jià)格產(chǎn)品，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。n 注重企業(yè)文化，重視文化管理。n 重視戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)人力資本、品牌價(jià)值。n 整合資源能力強(qiáng)，發(fā)展速度快，以加速度或跳躍式發(fā)展n 多元企業(yè)聯(lián)盟、集團(tuán)聯(lián)盟經(jīng)營(yíng)，品牌優(yōu)勢(shì)組合，打造服務(wù)優(yōu)勢(shì)n 創(chuàng)新能力強(qiáng)，自主性強(qiáng)，重視企業(yè)文化執(zhí)行后現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)模式的最大特點(diǎn)：虛擬經(jīng)營(yíng)4、制度管理模式萬(wàn)科的管理制度與作業(yè)流程在業(yè)界一致認(rèn)為是萬(wàn)科成就卓越管理的利器，并成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)的主要學(xué)習(xí)容。制度在任何時(shí)代任何時(shí)期都不是一成不變的，隨著企業(yè)發(fā)展進(jìn)程及社會(huì)、

11、市場(chǎng)的變化進(jìn)行創(chuàng)新，才能保持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。后現(xiàn)代企業(yè)制度倡導(dǎo)的是一種柔性制度，更為人性化，創(chuàng)造員工愉快輕松的工作環(huán)境，并賦予高度自主權(quán)力，致力健康、幸福人生模式。萬(wàn)科的的制度建設(shè)已趨向后現(xiàn)代企業(yè)制度的特征，從使用語(yǔ)言到制度制定、執(zhí)行，呈現(xiàn)后現(xiàn)代企業(yè)式，如員工手冊(cè)、職責(zé)手冊(cè)等語(yǔ)言表達(dá)方式更富人性化，更具人情味。萬(wàn)科努力營(yíng)造適合員工發(fā)展的空間，制定詳細(xì)工作流程制度，避免工作盲目性，激勵(lì)員工創(chuàng)造性工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，倡導(dǎo)健康豐盛人生。萬(wàn)科的管理管理制度與操作流程詳見(jiàn)下 y執(zhí)行目 標(biāo) 管 理 流 程 體 系XZ項(xiàng)目研究項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理采購(gòu)與供應(yīng)商管理施工過(guò)程管理營(yíng)銷(xiāo)管理客戶服務(wù)成本管理行政管理財(cái)務(wù)

12、管理人力資源管理資產(chǎn)管理測(cè)量和監(jiān)控管理萬(wàn)科流程制度管 理 手 冊(cè)（總 體 運(yùn) 作 流 程）運(yùn) 作 程 序（主流程和運(yùn)作方法）l 作業(yè)指引（子流程和作業(yè)方法）l 細(xì)節(jié)執(zhí)行（一線目標(biāo)操作）萬(wàn)科的管理制度與操作流程模式（1）、萬(wàn)科管理制度與操作流程的主要特點(diǎn)上圖是萬(wàn)科流程的簡(jiǎn)單模版，萬(wàn)科的流程有三個(gè)主要特點(diǎn)：目標(biāo)上的管理績(jī)效指標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性、以及容上與制度的融合性。用立體的三座標(biāo)來(lái)描述，萬(wàn)科流程結(jié)構(gòu)上的系統(tǒng)性表現(xiàn)在基于縱向的橫向系統(tǒng)性，萬(wàn)科總部通過(guò)集成開(kāi)發(fā)進(jìn)行流程上的總體規(guī)劃，制訂管理制度，這是萬(wàn)科的流程大綱，萬(wàn)科總部與一線公司必須遵循的縱座標(biāo)Z軸。橫向上的X軸建立了全面的面向目標(biāo)而不是職能

13、的目標(biāo)管理體系，流程結(jié)構(gòu)從管理手冊(cè)（描述總體運(yùn)作流程要求）、運(yùn)作程序（主流程和運(yùn)作方法）、作業(yè)指引（子流程和作業(yè)方法）到運(yùn)行使用的表格四層結(jié)構(gòu)基本覆蓋了所有業(yè)務(wù)及管理流程和要求。橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細(xì)程度定位的標(biāo)準(zhǔn)是新員工在未經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的情況下基本能夠按照文件的要求進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。詳細(xì)的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)，保證遍布于全國(guó)的13家萬(wàn)科總部與一線運(yùn)作的一致性和協(xié)調(diào)性，同時(shí)保證運(yùn)作所有產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量。（2）、萬(wàn)科管理制度與操作流程的建設(shè)策略與其它公司不同，萬(wàn)科在進(jìn)行ISO9001質(zhì)量管理體系項(xiàng)目時(shí)充分結(jié)合了流程再造（BPR）的思想，第一步進(jìn)行的是全面的流程梳理和改進(jìn)，識(shí)別了近30個(gè)主流程

14、和近200 個(gè)子流程以及流程之間的關(guān)系。每個(gè)主流程都設(shè)定了明確的衡量指標(biāo)，從MQCTR(數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)效和風(fēng)險(xiǎn))五個(gè)方面進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)計(jì)和流程的分析，詳細(xì)識(shí)別了流程的關(guān)鍵點(diǎn)以及現(xiàn)存的問(wèn)題點(diǎn)，如項(xiàng)目過(guò)程的一些審批流程，根據(jù)效率與風(fēng)險(xiǎn)的分析進(jìn)行了優(yōu)化，而對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的工程質(zhì)量監(jiān)控流程則進(jìn)行了強(qiáng)化，在服務(wù)質(zhì)量方面也充分反映出以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的思想。如設(shè)計(jì)管理相關(guān)的有10個(gè)運(yùn)作流程，涵蓋了設(shè)計(jì)和裝修各階段（前期、實(shí)施方案、施工圖、景觀、賣(mài)場(chǎng)、全裝修、交樓標(biāo)準(zhǔn)裝修）的運(yùn)作以及設(shè)計(jì)圖紙、設(shè)計(jì)變更、顧客變更的運(yùn)作程序。行政管理的工作資源配置文件將從總經(jīng)理級(jí)到普通員工每個(gè)等級(jí)能夠配置的辦公空間大小、辦公設(shè)備

15、包括電腦等級(jí)和文具用品都有詳細(xì)的規(guī)定。萬(wàn)科的流程不但追求服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)也追求產(chǎn)品質(zhì)量。從產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)、供應(yīng)商選擇、采購(gòu)、施工過(guò)程和維修服務(wù)全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控。項(xiàng)目部不僅每月對(duì)總包方、施工單位和合作隊(duì)伍進(jìn)行質(zhì)量和服務(wù)的評(píng)估，對(duì)在施工過(guò)程負(fù)責(zé)監(jiān)理的單位每月也進(jìn)行評(píng)估，而同時(shí)工程部門(mén)每月都對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行檢查和量化評(píng)估，每次的檢查和評(píng)估結(jié)果都會(huì)書(shū)面提交相關(guān)方，跟蹤其糾正措施的實(shí)施并幫助他們進(jìn)行管理的改進(jìn)。（3）、萬(wàn)科管理制度與操作流程的核心萬(wàn)科的流程制度其核心關(guān)鍵是立體化與扁平化的完美融合，并保證制度與流程作業(yè)要求的一致性，制度規(guī)定了能夠做什么，不能做什么，但僅有制度并不能有效地指導(dǎo)職員完成好工作，也不

16、能對(duì)工作的績(jī)效進(jìn)行公平的評(píng)價(jià)，因此具體如何做則在流程文件中反映，如關(guān)于采購(gòu)，萬(wàn)科的制度中有四種采購(gòu)方式，包括直接采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)、戰(zhàn)略采購(gòu)以及聯(lián)合采購(gòu)，總部有基本的審批權(quán)限的規(guī)定，各分公司又將采購(gòu)過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)的作業(yè)要求和權(quán)限分別融合在采購(gòu)方式選擇作業(yè)指引工程戰(zhàn)略采購(gòu)作業(yè)指引工程招標(biāo)采購(gòu)作業(yè)指引工程直接采購(gòu)作業(yè)指引等相應(yīng)的流程中，詳細(xì)規(guī)定了從招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組到總經(jīng)理、主管副總、工程總監(jiān)及相關(guān)部門(mén)經(jīng)理在采購(gòu)流程中的責(zé)任和權(quán)限以及評(píng)審的圍。在萬(wàn)科，制度和流程已經(jīng)是習(xí)以為常必須遵守的部法規(guī)，并不是一成不變的，根據(jù)外部和部環(huán)境的變化而進(jìn)行不斷的調(diào)整和創(chuàng)新，充分體現(xiàn)這種立體化結(jié)構(gòu)與扁平化組織的靈活性、敏捷性，實(shí)現(xiàn)組織管理績(jī)效的優(yōu)化和