如何提高面試效果(PPT66頁)

1、如何提高面試的效果 內(nèi)內(nèi) 容容 分分 享享理性的招聘理念理性的招聘理念 錯誤選才的代價錯誤選才的代價選才的三大基本點(diǎn)選才的三大基本點(diǎn) 招聘的常見問題招聘的常見問題行為事例的重要元素行為事例的重要元素 如何跟進(jìn)如何跟進(jìn)“問題問題”行為事例面試流程行為事例面試流程 其他需要說明的問題其他需要說明的問題 名名 人人 名名 言（一）言（一） 廣告大師奧格威說過一句著名的話：廣告大師奧格威說過一句著名的話： “ “ 用人的最大失誤就是沒有任用比自己高明的人。用人的最大失誤就是沒有任用比自己高明的人?！?” 奧格威曾在每個董事的椅子上放了一個洋娃娃，請各奧格威曾在每個董事的椅子上放了一個洋娃娃，請各位董事

2、依次打開洋娃娃，發(fā)現(xiàn)里面還有一個洋娃娃，再打位董事依次打開洋娃娃，發(fā)現(xiàn)里面還有一個洋娃娃，再打開開, ,里面有一個更小的洋娃娃，當(dāng)打開最小的洋娃娃后，里里面有一個更小的洋娃娃，當(dāng)打開最小的洋娃娃后，里面有一張字條，上面寫道：面有一張字條，上面寫道：“如果你永遠(yuǎn)聘用不如你的人，如果你永遠(yuǎn)聘用不如你的人，我們就將會成為侏儒公司。反之，如果你永遠(yuǎn)聘用比你高我們就將會成為侏儒公司。反之，如果你永遠(yuǎn)聘用比你高明的人，我們就會成為頂天立地的巨人公司。明的人，我們就會成為頂天立地的巨人公司?！?名名 人人 名名 言（二）言（二） “ “ 我們所能做的一切就是把賭注押在我我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑

3、選的人的身上。們所挑選的人的身上?！?杰克杰克 韋爾奇韋爾奇招招 聘聘 理理 念念 招聘是投資招聘是投資 人力資本投資的開始人力資本投資的開始 招聘是營銷招聘是營銷 運(yùn)用企業(yè)品牌吸引人才運(yùn)用企業(yè)品牌吸引人才 招聘是搏弈招聘是搏弈 利用手段相互識別對方利用手段相互識別對方 合適的才是最好的合適的才是最好的 適人適位適人適位 性價比性價比 各 位 同 意 嗎 ？ 中外名企招聘標(biāo)準(zhǔn)一覽中外名企招聘標(biāo)準(zhǔn)一覽 世界銀行：基本條件是世界銀行：基本條件是跳過跳過3 3次槽次槽 世界銀行認(rèn)為:對于經(jīng)常需要考查、驗資的銀行人員來說，知己知彼非常重要。應(yīng)聘的基本條件是至少要有3種以上不同行業(yè)的工作經(jīng)歷。聯(lián)想：聯(lián)想

4、：柳傳志選人有兩條標(biāo)準(zhǔn) 一是看有沒有上進(jìn)心有沒有上進(jìn)心?！澳贻p人能不能被培養(yǎng)，上進(jìn)心強(qiáng)不強(qiáng)非常重要。聯(lián)想需要把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。” 二是看悟性強(qiáng)不強(qiáng)悟性強(qiáng)不強(qiáng)。悟性無非是善于總結(jié)，過高地看自己，容易忽視別人的經(jīng)驗和精彩之處，很多人有一定的能力，聰明而已，達(dá)不到智慧的程度。有的人個性很強(qiáng)，強(qiáng)到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養(yǎng)前途。”SAP：注重發(fā)展?jié)摿?，不在乎學(xué)歷學(xué)位：注重發(fā)展?jié)摿?，不在乎學(xué)歷學(xué)位 德國SAP公司是全球第四大獨(dú)立軟件供應(yīng)商。 SAP認(rèn)為：工作態(tài)度、敬業(yè)精神、忠誠，對整個企業(yè)的影響往往更重要。 SAP并不在乎對方現(xiàn)有的學(xué)位和文憑，而更在乎他還能吸

5、收多少新知識，還能提高多少，只要有這個空間，成長就有可能。UPSUPS：清廉清廉第一第一 UPS是全球速遞行業(yè)的“四大巨頭”之一。 清廉是UPS對員工素質(zhì)的第一要求。 方法： 通過“目測”和“心測”的方法來選人。 通過試用期選人。 采用行為科學(xué)的測試機(jī)制測試員工。寶潔：誠實正直、熱心社會活動者優(yōu)先寶潔：誠實正直、熱心社會活動者優(yōu)先 那些具有傳統(tǒng)的“俠義之風(fēng)”的應(yīng)聘者是寶潔最期待的。誠實正直、勇于承擔(dān)風(fēng)險、積極創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力、不斷進(jìn)取。它們密不可分、相互聯(lián)系的。其中誠實正直放在第一位的。在寶潔“飄柔”的應(yīng)聘中，常會被問到是否經(jīng)常參加學(xué)校的活動或組織過哪些活動，而熱心社會活動的學(xué)生

6、，寶潔會優(yōu)先考慮聘用的。英特爾：聘人的首要條件是對企業(yè)文化的認(rèn)同，英特爾：聘人的首要條件是對企業(yè)文化的認(rèn)同， 客戶第一、自律、質(zhì)量、創(chuàng)新、工作開心、看重結(jié)果是英特爾的企業(yè)文化和企業(yè)精神。英特爾是一個不斷推陳出新、升級換代的品牌，其創(chuàng)新精神在招聘中也有充分的體現(xiàn)。英特爾聘人的首要條件就是認(rèn)同這個精神這個文化，愿意招各種雖是3分卻富有創(chuàng)新意識的學(xué)生，最好是在校期間就完成過頗有創(chuàng)意性的項目。雅虎：合適的人才是雅虎：合適的人才是 美國雅虎公司是新興的創(chuàng)新企業(yè)，對于什么是合適人才自有一套標(biāo)準(zhǔn)： 熱愛生活：只有熱愛生活的人，才能替公司干大事，且在生活中成就大事。影響力：必須結(jié)識一批英才，雅虎常常利用企業(yè)內(nèi)

7、部員工的關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)羅人才。人際技能：任何員工短期內(nèi)都要負(fù)責(zé)管理他人的工作，因此雅虎的員工必須具備良好的建立人際關(guān)系的能力。斯倫貝謝公司：更看重團(tuán)隊精神斯倫貝謝公司：更看重團(tuán)隊精神 法國斯倫貝謝公司是家從事石油勘探以及原油開采的大型跨國公司，它更看重應(yīng)聘者的團(tuán)隊精神。 斯倫貝謝認(rèn)為：任何人都不可能獨(dú)立完成所有的工作，他所能實現(xiàn)的僅僅是整體目標(biāo)的一個小部分，團(tuán)隊精神日益成為一個重要的企業(yè)文化因素，要善于與人溝通，尊重別人，懂得以恰當(dāng)?shù)姆绞酵撕献?，學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)別人與被別人領(lǐng)導(dǎo)。萬科：德才兼?zhèn)洌缘聻橄热f科：德才兼?zhèn)?，以德為?萬科是著名房地產(chǎn)公司。萬科對人才素質(zhì)要求的首要原則是“德才兼?zhèn)洌缘聻橄取薄?/p>

8、 “德才兼?zhèn)洹碑?dāng)然是最理想的，這樣的人才萬科最需要，但在現(xiàn)實中不可能對所有人都提出這種苛刻的要求，在這種情況下，萬科更強(qiáng)調(diào)“以德為先”。 “德”主要指職業(yè)道德、職業(yè)心態(tài)，有良好職業(yè)道德和良好職業(yè)心態(tài)的人，才是萬科所歡迎的。 錯誤選才的代價錯誤選才的代價選人錯誤（換人）的代價選人錯誤（換人）的代價1.58總費(fèi)用相對于平均工資的倍數(shù)79000總費(fèi)用00重新安置該員工的費(fèi)用40008尋找新的合適員工的費(fèi)用（49小時）500010招聘費(fèi)用（廣告費(fèi)、代理費(fèi)等）和人力資源部的審查費(fèi)用15003辦理離職手續(xù)及人力資源部招聘新員工的費(fèi)用2500050職位空缺或找人臨時替補(bǔ)的費(fèi)用（13周）10002同事因某員工

9、的離職而分散注意力導(dǎo)致的費(fèi)用30006因人員離職導(dǎo)致生產(chǎn)力下降的費(fèi)用（1個半月）1650033同事幫助新員工的費(fèi)用（12個月）2300046新員工不足而導(dǎo)致的費(fèi)用（12個月）元元占工資的百分比（）占工資的百分比（）費(fèi)用項目費(fèi)用項目上表是根據(jù)美國人力資源管理協(xié)會的研究成果編制而成的，實際的費(fèi)用數(shù)是以每位不需調(diào)動崗位的人員5萬美元/年的工資水平計算的。素質(zhì)的冰山模型素質(zhì)的冰山模型表象的表象的潛在的潛在的行為行為價值觀、態(tài)度、社會角色，如客戶滿意價值觀、態(tài)度、社會角色，如客戶滿意自我形象，如自信自我形象，如自信個性、品質(zhì)，如靈活性個性、品質(zhì)，如靈活性內(nèi)驅(qū)內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)，如成就導(dǎo)向力、社會動機(jī)，如成

10、就導(dǎo)向知識知識技能技能你你也許能教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點(diǎn)也許能教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點(diǎn)素質(zhì)的洋蔥模型素質(zhì)的洋蔥模型個性個性/動機(jī)動機(jī)自我形象自我形象/社會角色社會角色價值觀價值觀/態(tài)度態(tài)度技能技能知識知識舉例舉例知識：知識：操作工了解機(jī)器操作工了解機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)知識與操作堆積的運(yùn)轉(zhuǎn)知識與操作堆積及停機(jī)維修保養(yǎng)的時間及停機(jī)維修保養(yǎng)的時間與周期。與周期。技能：技能：操作工能夠在遵操作工能夠在遵循操作規(guī)程的前提下提循操作規(guī)程的前提下提高單位勞動生產(chǎn)率高單位勞動生產(chǎn)率動機(jī)：動機(jī)：成就動機(jī)強(qiáng)的人成就動機(jī)強(qiáng)的人多傾于設(shè)定具有中等挑多傾于設(shè)定具有中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，

11、并盡最大戰(zhàn)性的目標(biāo)，并盡最大努力去實現(xiàn)。努力去實現(xiàn)。自我形象：自我形象：自信即一個自信即一個堅信自己在任何情況下堅信自己在任何情況下都能有效地應(yīng)付各種事都能有效地應(yīng)付各種事情。情。做什么的就要會什么（知識技能）做什么的就要會什么（知識技能） 做什么的就要像什么做什么的就要像什么 （職業(yè)形象）（職業(yè)形象） 做什么的就要謀什么（態(tài)度）做什么的就要謀什么（態(tài)度） 做什么都要有做什么都要有“德德” （職業(yè)道職業(yè)道德德）有效的選才應(yīng)做到準(zhǔn)確：準(zhǔn)確：在選才的過程中，能準(zhǔn)確地預(yù)測在選才的過程中，能準(zhǔn)確地預(yù)測 應(yīng)征者的工作表現(xiàn)和能力。應(yīng)征者的工作表現(xiàn)和能力。公平：公平：確保選拔制度給予同資格應(yīng)征者確保選拔制度

12、給予同資格應(yīng)征者 平等的獲選機(jī)會。平等的獲選機(jī)會。雙贏雙贏 彼此選對了對方彼此選對了對方 選才的三大基本點(diǎn)選才的三大基本點(diǎn) 一、人品問題 企業(yè)不缺做事的人，而更看重做對事的人。在面試過程中，不僅要了解他們過去的經(jīng)歷、經(jīng)驗，更重要的是還要了解他的性格以及對某一件事的判斷力、判斷標(biāo)準(zhǔn)和判斷的態(tài)度。 人品屬于道德范疇的一個問題，主要看個人的行為、處事的準(zhǔn)則。它是一個人素質(zhì)的體現(xiàn)和做人的原則問題。選才的三大基本點(diǎn)選才的三大基本點(diǎn) 二、基本功底 包括兩個方面： 一是過去受教育的方法和接受知識的能力，這關(guān)系到一個人的觀察力和決策力； 二是扎實的工作功底，徹底了解應(yīng)聘者的工作背景、工作經(jīng)驗和工作心得，看是否

13、扎實到被值得被企業(yè)聘用的程度； 綜合起來就是一個人的基本業(yè)務(wù)功底。選才的三大基本點(diǎn)選才的三大基本點(diǎn) 三、可塑性 是不是人才，關(guān)鍵是看這個人身上還有多少可挖掘的潛力，還有多少培養(yǎng)點(diǎn)。 如果一個人的思維模式已經(jīng)接近比較成熟的階段，我們可以鼓勵其創(chuàng)業(yè)，甚至是培養(yǎng)之共贏共生，這并不是說這類人不能滿足企業(yè)的需要，而是讓他們再接受一種新的理念、新的文化是比較困難的。面試的常見問題面試的常見問題1、面試者只集中了解應(yīng)征者的知識與技能，忽視了其個人好惡及工作動力是否與企業(yè)的需要吻合，這可能是導(dǎo)致日后員工表現(xiàn)欠佳及流失率高的根源。2、面試者未能將各項能力要素組織成一個完整的系統(tǒng)，在應(yīng)被淘汰的應(yīng)征者身上過多浪費(fèi)了

14、時間。3、面試者說話冗長，欠缺組織力或表現(xiàn)無禮，應(yīng)征者對面試過程產(chǎn)生不良印象，這樣可導(dǎo)致企業(yè)形象受損，使應(yīng)征者來企業(yè)服務(wù)的意愿降低。4、個人偏見及定型看法：面試者先入為主，對應(yīng)征者作出過急的判斷，或者以偏概全，被應(yīng)征者的一項強(qiáng)項或短處影響對應(yīng)征者的整體判斷。5、面試者的筆記欠完整，很多面試者并無記筆記的習(xí)慣，單憑記憶，但記憶往往欠精確。面試時不做筆記，只會對第一及最后一個應(yīng)征者有利，因為面試者對其印象比其它應(yīng)征者深刻。6、盡快填補(bǔ)空缺職位的壓力也會影響面試者的判斷。面試者在面對較大的招聘壓力下，往往挑選較低水平的人選。兩兩 個個 實實 例例1、家得利超市招聘“店經(jīng)理”的啟示2、“ 2元錢進(jìn)名企

15、” -500強(qiáng)企業(yè)招聘資深財務(wù) 啟示面試前我們應(yīng)做什么？面試前我們應(yīng)做什么？“工作說明書”的確定 全面了解職位綜合能力要求 事先閱讀候選人簡歷 了解基本匹配度 面試提問的準(zhǔn)備 面試技能培訓(xùn) 掌握必要的技巧 提高面試信度和效度面試中我們?nèi)绾巫R人？面試中我們?nèi)绾巫R人？ “包裝”會產(chǎn)生泡沫 - 面試官要善于“擠泡沫” 一 招 仔細(xì)分析應(yīng)聘者提供的那份簡歷，無論其簡明扼要還是事無巨細(xì)詳盡與否，都請細(xì)察觀察：觀察1 他的簡歷時間表是否全部能對接上，對于對接不上的地方要多問，這些地方往往是對方弱點(diǎn)所在，甚至可能是說謊處；觀察2 采用請教詢問方式，對簡歷中描述的主要業(yè)績的關(guān)鍵細(xì)節(jié)點(diǎn)（重要）進(jìn)行復(fù)核，如果應(yīng)聘

16、者描述歷歷在目，則簡歷為真，如果言辭閃爍，語焉不詳，甚至牛頭馬面，則簡歷為虛構(gòu)；觀察3 在簡歷中尤其要追問其失敗或不如意之處，目的不是刺激打擊他好降低聘用工資，而是觀察其是否總結(jié)了經(jīng)驗教訓(xùn)，有了進(jìn)步，尤其要觀察其是否具有誠實的自我認(rèn)識和實事求是的態(tài)度。 二 招 注意對方的形體語言和口頭語言表現(xiàn)觀察1 留意對方說話時的眼神，游離不定，多是說謊或自信心不足的表現(xiàn)； 觀察2 留意其穿著打扮中的細(xì)節(jié)，如頭發(fā)造型、皮鞋整潔度、辦公包外觀、指甲等處，可印證其自我介紹的個性真實度； 如頭發(fā)明顯剛剛整理過，但皮鞋卻有灰塵，即表明該人是為了面試才如此收拾自己；觀察3、4 觀察其說話時面部的表情是否與其說話的內(nèi)容

17、完全吻合，吻合為真，否則只是在說臺詞； 觀察其說話語氣、語調(diào)、語速情況，凡是你聽起來過快或過慢的語速，都是對方緊張或需要現(xiàn)場思考才能回答的問題；觀察5、6 留意其語言風(fēng)格，如果整個過程語言風(fēng)格始終如一，則此人多數(shù)為真實自我表現(xiàn)，如果前后差異較大，則此人善于偽裝，不夠誠實； 留意其重復(fù)使用的語氣助詞，刻意表現(xiàn)的人往往會不經(jīng)意下意識地冒出幾句本來面目的口頭禪，包括臟話，這些細(xì)節(jié)也能幫助你認(rèn)識此人的能力和人品特征。三 招 出其不意地問一些他原來不可能有準(zhǔn)備的專業(yè)問題或非專業(yè)但相關(guān)的問題，觀察其現(xiàn)場反應(yīng)如何 四 招 根據(jù)需要設(shè)定不同的招聘氣氛。現(xiàn)場氣氛其實相當(dāng)重要，許多人不重視。你可以根據(jù)不同的崗位需

18、要來給應(yīng)聘者設(shè)定相應(yīng)的招聘氣氛。 五 招 招聘者關(guān)鍵要學(xué)會誘導(dǎo)式談話技巧。要自己默默無形地始終掌控著全局，引導(dǎo)別人把真實想法和情況說出來，自己說話要少而精，語氣要友好和溫和，盡量讓別人多說，而不是自己在那教導(dǎo)別人。 六 招 一次成功的招聘，還有一個關(guān)鍵處，那就是請你也把自己公司的真實情況告訴對方，尤其是告訴他如果進(jìn)來以后，會面對哪些困難，會得到哪些幫助，讓對方有個基本準(zhǔn)確的判斷。面試官的正確做法崗位標(biāo)準(zhǔn)提問觀察傾聽對比判斷歸 納 簡歷并不能代表本人 工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要 不要忽視求職者的個性特征 讓應(yīng)聘者更多地了解組織 給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會 注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者 關(guān)注特殊人員 慎重做

19、決定 面試考官要注意自身的形象面試結(jié)束我們自問面試結(jié)束我們自問： 我的為人、經(jīng)歷、所從事的工作及我對企業(yè)的看法在何種程度上影響了我對侯選人的看法？ 面試中有多少時間是我在說話？ 如果再主持一次這樣的面試，我會做哪些改變？ 介紹招聘中的介紹招聘中的“經(jīng)典七問經(jīng)典七問” 以往工作中您的職責(zé)是什么？以往工作中您的職責(zé)是什么？如果描述不清，可見即使有相關(guān)工作如果描述不清，可見即使有相關(guān)工作經(jīng)驗，其系統(tǒng)性全面性也值得懷疑。經(jīng)驗，其系統(tǒng)性全面性也值得懷疑。 請講一下您以往的工作經(jīng)歷請講一下您以往的工作經(jīng)歷。考察應(yīng)聘者的語言組織及表達(dá)能力，考察應(yīng)聘者的語言組織及表達(dá)能力，以及描述的條理化。以及描述的條理化。

20、 您以往的工作經(jīng)歷中最得意最成功的一件事是什么？您的長處是什么您以往的工作經(jīng)歷中最得意最成功的一件事是什么？您的長處是什么？從應(yīng)聘者的回答中，可了解他是注重個人成功還是注重團(tuán)隊協(xié)作。從應(yīng)聘者的回答中，可了解他是注重個人成功還是注重團(tuán)隊協(xié)作。 您感覺還有哪方面的知識、技能或能力需要提升？您感覺還有哪方面的知識、技能或能力需要提升？“提升提升”一詞比一詞比較委婉，一方面考察其態(tài)度是否坦誠，另一方面，也為日后的員工培訓(xùn)較委婉，一方面考察其態(tài)度是否坦誠，另一方面，也為日后的員工培訓(xùn)增強(qiáng)針對性。增強(qiáng)針對性。 對于新的工作崗位您有什么設(shè)想？如何開展工作？對于新的工作崗位您有什么設(shè)想？如何開展工作？這涉及到

21、員工的這涉及到員工的職業(yè)生涯設(shè)計，更有關(guān)員工工作的穩(wěn)定性。職業(yè)生涯設(shè)計，更有關(guān)員工工作的穩(wěn)定性。 您離職的原因是什么？您離職的原因是什么？這是必須要問的問題，涉及員工和組織的融這是必須要問的問題，涉及員工和組織的融合性。合性。 您對薪金待遇和福利有什么要求？您對薪金待遇和福利有什么要求？這個問題的重要性更是不必多言。這個問題的重要性更是不必多言。介紹行為描述面試法介紹行為描述面試法 行為描述面試簡稱BD面試，是基于行為的連貫性發(fā)展起來的。 其假設(shè)前提： 一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為 “ “說說” ” 和和 “ “做做” ” 是截然不同的兩碼事是截然不

22、同的兩碼事行為描述面試的要素 情景（Situation) 任務(wù)（Task). 行動（Action). 結(jié)果（Result).STAR行為描述面試的要素 情景-應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務(wù) 目標(biāo)-應(yīng)聘者在這情景當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo) 行動-應(yīng)聘者為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動 結(jié)果-該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的 結(jié)果 將理論性問題將理論性問題改為行為事例問題改為行為事例問題理論性的問題理論性的問題行為事例的問題行為事例的問題你為什么覺得自己擅長解決某類問題請舉出一個事例，你是如何解決這個難題的？你一般怎樣尋找新客戶？告訴我你最近一次是怎樣找到新客戶的？一般來說，你怎樣計劃一天的工作？你與同事發(fā)生矛

23、盾時，是怎樣處理的？將引導(dǎo)性問題改為行為事例問題將引導(dǎo)性問題改為行為事例問題引導(dǎo)性的問題引導(dǎo)性的問題行為事例的問題行為事例的問題作為小組的組長，您一定很感滿足吧？你作為小組的組長，最喜歡/討厭的是哪些工作？您決定接受薪金而不愿調(diào)往外地工作，是你最難作出的決定嗎？今年內(nèi)你最難作出的決定是什么？看來你是成功地取得了那宗生意了？那么，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這人不守規(guī)則，你是就此罷手，還是向經(jīng)理報告？需要跟進(jìn)的情況需要跟進(jìn)的情況面試者提問面試者提問應(yīng)征者問應(yīng)應(yīng)征者問應(yīng)面談?wù)吒M(jìn)面談?wù)吒M(jìn)完整的行為事例不完整的行為事例跟進(jìn)，以取得完整的行為事例。假行為事例跟進(jìn)，以取得真正的行為事例。行為事例跟進(jìn)，以取得另一個行為事例

24、。第一種情況：第一種情況：跟進(jìn)跟進(jìn)應(yīng)征者提供不完整的應(yīng)征者提供不完整的 行為事例行為事例 情況或任務(wù)：情況或任務(wù)：當(dāng)時的情況是怎樣的？那是什么時候發(fā)生的？ 行為：行為：你實際上做了什么？你怎樣反應(yīng)？請具體地描述你的行動步驟？ 結(jié)果：結(jié)果：這方法行得通嗎？你怎樣知道所做的是有效的？別人對你的表現(xiàn)有什么意見？ 第二種情況：第二種情況：跟進(jìn)跟進(jìn)應(yīng)征者提供假行為事例應(yīng)征者提供假行為事例含糊的回應(yīng)含糊的回應(yīng)跟進(jìn)問題跟進(jìn)問題我大部份時間大部份時間都能應(yīng)付所需處理的工作。你怎樣做才可應(yīng)付所有工作？即使我很忙，有時有時我會幫同事工作。你可以告訴我某一次你很忙，但仍幫助同事解決難題的事例嗎？一般來說，一般來說，

25、我都可以自己應(yīng)付新的工作，不需請教別人。舉一個例，說明你要學(xué)習(xí)的工作，然后逐步描述你學(xué)習(xí)的過程。我們我們真的做了很多很多策劃工作，確保計劃順利開展。你在策劃過程中實際負(fù)責(zé)什么任務(wù)？主觀意見主觀意見跟進(jìn)問題跟進(jìn)問題我相信相信為顧客額外盡力是值得的。請舉一個例子，說明你為顧客額外盡力的經(jīng)驗。我肯定我做的工作比我的本肯定我做的工作比我的本職工作多。職工作多。請講述你在那項目中做了什么工作。我認(rèn)為我認(rèn)為，我的想法對兩個小組合作有很大影響。請告訴我你的想法有什么具體的影響嗎？即使有時一些想法具爭論性，我認(rèn)為我認(rèn)為每人都有責(zé)任建議新的方法。能告訴我你提出這種建議的例子嗎？理論性或不切實際的空談理論性或不切

26、實際的空談跟進(jìn)問題跟進(jìn)問題那次的情況不僅教我下一次說什么，也教我不說什么?？梢愿嬖V我一次你應(yīng)用這個原則的情況嗎？從那次起我決定不再自動請從那次起我決定不再自動請纓，纓，參加一些從前不曾擔(dān)任的計劃。你可以想到那次之后，決定不自動請纓的實際情況嗎？如果我是經(jīng)理，我會會用不同的方法處理表現(xiàn)欠佳的員工。你曾處理過表現(xiàn)欠佳的員工嗎？你當(dāng)時怎樣做？當(dāng)我了解得到要全體同事同意是多么困難時，我知道我需要需要在那類會議中采取另一種方法。你在那次會議中采用什么方法？第三種情況：應(yīng)征者提供完整的事例，你希望在第三種情況：應(yīng)征者提供完整的事例，你希望在 同一個問題下取得另一個行為事例同一個問題下取得另一個行為事例 在取得完整的行為事例后，就很容易在同一個問題下取得第二個或第三個事例，這時應(yīng)提出跟進(jìn)問題，以取得更多事例。事實上，應(yīng)征者事實上，應(yīng)征者常在他們對同