第5章 公司層戰(zhàn)略

1、LOGO第五章第五章 公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略主要內(nèi)容主要內(nèi)容穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略2公司戰(zhàn)略實施手段公司戰(zhàn)略實施手段4發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略3 1緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略3 3 發(fā)展戰(zhàn)略：又叫成長戰(zhàn)略、或擴發(fā)展戰(zhàn)略：又叫成長戰(zhàn)略、或擴張戰(zhàn)略、或產(chǎn)品張戰(zhàn)略、或產(chǎn)品- -市場戰(zhàn)略，是指公司市場戰(zhàn)略，是指公司在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級發(fā)展的戰(zhàn)略態(tài)勢。發(fā)展的戰(zhàn)略態(tài)勢。 它以發(fā)展為核心內(nèi)容，引導企業(yè)它以發(fā)展為核心內(nèi)容，引導企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采取不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場，采取新的生產(chǎn)方式和管理方式等，以便擴新的生產(chǎn)方式和管理方式等，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競

2、爭地位，大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強企業(yè)的競爭實力。增強企業(yè)的競爭實力。 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略特特 征征公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實要公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。險。公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。產(chǎn)品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)公司不是去適應(yīng)外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和

3、創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應(yīng)它們自已。應(yīng)它們自已。可以通過發(fā)展擴大自身價值，增加市場份額和可以通過發(fā)展擴大自身價值，增加市場份額和絕對財富，體現(xiàn)經(jīng)理人員的有效性和功績，成絕對財富，體現(xiàn)經(jīng)理人員的有效性和功績，成為公司進一步發(fā)展的動力；為公司進一步發(fā)展的動力；可以通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率可以通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益，使公司總是充滿生機和活力；與效益，使公司總是充滿生機和活力；能保持公司的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢能保持公司的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。優(yōu)優(yōu) 點點 缺缺 點點獲得初期效果后，很可能導致盲目的發(fā)展和獲

4、得初期效果后，很可能導致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞公司的資源平衡為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞公司的資源平衡; ;過快的發(fā)展很可能降低公司的綜合素質(zhì)，使過快的發(fā)展很可能降低公司的綜合素質(zhì)，使公司的應(yīng)變能力出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂；公司的應(yīng)變能力出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂；很可能使公司管理者更多的注重投資結(jié)構(gòu)、很可能使公司管理者更多的注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、組織結(jié)構(gòu)等問題，而收益率、市場占有率、組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量，重視宏觀發(fā)展而忽忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量，重視宏觀發(fā)展而忽視微觀問題，因而不能使公司達到最佳狀態(tài)視微觀問題，因而不能使公司達到最佳狀態(tài)。開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新市場開

5、發(fā)新市場已有產(chǎn)品已有產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品新型生產(chǎn)、新型生產(chǎn)、流通、技術(shù)、流通、技術(shù)、營銷發(fā)展方營銷發(fā)展方向向在新市場投在新市場投入新產(chǎn)品入新產(chǎn)品市場滲透市場滲透市場開發(fā)市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)多元化多元化現(xiàn)市場現(xiàn)市場新市場新市場 首創(chuàng)者：安索夫（首創(chuàng)者：安索夫（H.Igor Ansoff）產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略組合產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略組合發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略2密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略3 1多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略3 3密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略2市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略3 1產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略3 3市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略 v市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合市場滲透

6、戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合成的戰(zhàn)略。成的戰(zhàn)略。v影響其滲透（銷量擴大）的因素：影響其滲透（銷量擴大）的因素：產(chǎn)品使用者人數(shù)、使用頻率、每次使用量產(chǎn)品使用者人數(shù)、使用頻率、每次使用量v滲透策略：滲透策略：擴大使用者人數(shù)擴大使用者人數(shù)轉(zhuǎn)變非使用人、發(fā)掘潛在顧客、吸引競爭對手顧客轉(zhuǎn)變非使用人、發(fā)掘潛在顧客、吸引競爭對手顧客擴大使用頻率和每次使用量擴大使用頻率和每次使用量增加使用次數(shù)、增加使用量增加使用次數(shù)、增加使用量改進產(chǎn)品特性（差異化）改進產(chǎn)品特性（差異化）提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品的特點、改進產(chǎn)品的式樣提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品的特點、改進產(chǎn)品的式樣v此戰(zhàn)略的優(yōu)點：此戰(zhàn)略的優(yōu)點：v投入少，見效快

7、；投入少，見效快；v風險最小；風險最??；v市場處于成長期；市場處于成長期；短期利潤增長較快短期利潤增長較快市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略v此戰(zhàn)略的風險：此戰(zhàn)略的風險：n競爭加劇；競爭加??；n易錯過更好的發(fā)展機會；易錯過更好的發(fā)展機會；n顧客興趣改變；顧客興趣改變；n技術(shù)突破。技術(shù)突破。v適用情況：適用情況：n現(xiàn)有市場尚未飽和現(xiàn)有市場尚未飽和n企業(yè)沒有新的發(fā)展機會企業(yè)沒有新的發(fā)展機會市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略 v市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。產(chǎn)生的戰(zhàn)略。 v實行這種戰(zhàn)略有三種途徑：實行這種戰(zhàn)略有三種途徑： 開發(fā)新市場開

8、發(fā)新市場(新的地理范圍新的地理范圍)國內(nèi)區(qū)域性市場國內(nèi)區(qū)域性市場 國際市場國際市場尋找現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在用戶尋找現(xiàn)有產(chǎn)品的潛在用戶計算機集團家庭個人計算機集團家庭個人 通過增加新的銷售渠道開辟新市場通過增加新的銷售渠道開辟新市場直銷直銷 連鎖連鎖v此戰(zhàn)略的優(yōu)點：此戰(zhàn)略的優(yōu)點：1、發(fā)現(xiàn)新顧客，開辟新市場；、發(fā)現(xiàn)新顧客，開辟新市場；2、投入少，風險?。弧⑼度肷伲L險??；3、易被消費者接受；、易被消費者接受；v此戰(zhàn)略的風險：此戰(zhàn)略的風險： 1、比滲透戰(zhàn)略風險大；、比滲透戰(zhàn)略風險大； 2、需重新確定營銷組合；、需重新確定營銷組合； 3、是一個短期戰(zhàn)略；、是一個短期戰(zhàn)略； 4、仍然面臨顧客減少或技術(shù)落后；、

9、仍然面臨顧客減少或技術(shù)落后；市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略v適用情況：適用情況：v存在未開發(fā)或未飽和的市場存在未開發(fā)或未飽和的市場v企業(yè)存在過剩的產(chǎn)能企業(yè)存在過剩的產(chǎn)能市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略v對企業(yè)現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)改造對企業(yè)現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)改造現(xiàn)有產(chǎn)品，以此擴大市場占有率和增加銷售額現(xiàn)有產(chǎn)品，以此擴大市場占有率和增加銷售額的的戰(zhàn)略模式。的的戰(zhàn)略模式。v實現(xiàn)的途徑：實現(xiàn)的途徑：n1）對現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品；）對現(xiàn)有市場投放新產(chǎn)品；n2）利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類；）利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類；v產(chǎn)品開發(fā)的主要途徑：質(zhì)量改進、特點改進、產(chǎn)品開發(fā)的主要途徑：

10、質(zhì)量改進、特點改進、式樣改進式樣改進v該戰(zhàn)略的優(yōu)點：該戰(zhàn)略的優(yōu)點：n 1）具有一定程度的創(chuàng)新性；）具有一定程度的創(chuàng)新性；n 2）有助于提高競爭力；）有助于提高競爭力；v該戰(zhàn)略的風險：該戰(zhàn)略的風險：n 1）投資較多；）投資較多；n 2）開發(fā)難度增大；）開發(fā)難度增大；n 3）風險較大；）風險較大；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略v適用情況：適用情況：n企業(yè)原有產(chǎn)品處于成熟期企業(yè)原有產(chǎn)品處于成熟期n企業(yè)擁有開發(fā)新產(chǎn)品的能力企業(yè)擁有開發(fā)新產(chǎn)品的能力n市場存在需求市場存在需求產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略格力集團：堅持專業(yè)化經(jīng)營格力集團：堅持專業(yè)化經(jīng)營 格力集團從成立之日起，就將空調(diào)作為主要格力集團從成立之日起，就將

11、空調(diào)作為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且只限于做家用空調(diào)，不生產(chǎn)中央經(jīng)營業(yè)務(wù)，而且只限于做家用空調(diào)，不生產(chǎn)中央空調(diào)、汽車空調(diào)等?？照{(diào)、汽車空調(diào)等。 格力集團的總經(jīng)理朱江洪多次表示：格力集團的總經(jīng)理朱江洪多次表示：“我不我不反對多元化擴張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國內(nèi)市場份反對多元化擴張，格力空調(diào)現(xiàn)在才占國內(nèi)市場份額額13%13%，等占到，等占到40%40%以上，我們會向其他領(lǐng)域擴以上，我們會向其他領(lǐng)域擴展。展?！?格力集團的專業(yè)化經(jīng)營主要是通過內(nèi)部發(fā)展格力集團的專業(yè)化經(jīng)營主要是通過內(nèi)部發(fā)展方式實施密集型成長戰(zhàn)略。方式實施密集型成長戰(zhàn)略。案例一案例一 在生產(chǎn)規(guī)模擴大、產(chǎn)品成本降低的基礎(chǔ)上，在生產(chǎn)規(guī)模擴大、產(chǎn)品成本降低

12、的基礎(chǔ)上，降低售價，擴大市場份額；降低售價，擴大市場份額； 廣告宣傳：廣告宣傳：“好空調(diào)，格力造好空調(diào)，格力造”，注重信，注重信譽與品牌；譽與品牌； 建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務(wù)，渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務(wù)，并與經(jīng)銷商互惠互利，長期合作；并與經(jīng)銷商互惠互利，長期合作； 科學管理，嚴格保證產(chǎn)品質(zhì)量?？茖W管理，嚴格保證產(chǎn)品質(zhì)量。市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略 成立之初實力較弱，采取成立之初實力較弱，采取“農(nóng)村包圍城市農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)；戰(zhàn)略，集中開發(fā)著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)； 九十

13、年代中期，在鞏固原有市場的基礎(chǔ)上，九十年代中期，在鞏固原有市場的基礎(chǔ)上，市場開發(fā)重心向國內(nèi)影響較大的城市轉(zhuǎn)移；市場開發(fā)重心向國內(nèi)影響較大的城市轉(zhuǎn)移； 逐步進入海外市場。逐步進入海外市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略 “空調(diào)王空調(diào)王”制冷效果最好的空調(diào)器；制冷效果最好的空調(diào)器； “冷靜王冷靜王”噪聲最低的空調(diào)器；噪聲最低的空調(diào)器； 三匹窗機三匹窗機最便宜的空調(diào)器；最便宜的空調(diào)器； 燈箱柜式空調(diào)燈箱柜式空調(diào)適用于酒吧飯店適用于酒吧飯店 家用燈箱柜機家用燈箱柜機適用于三室一廳家庭適用于三室一廳家庭 三匹壁掛機、分體吊頂式空調(diào)、分體式天三匹壁掛機、分體吊頂式空調(diào)、分體式天井空調(diào)等。井空調(diào)等。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)

14、品開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的動機多元化戰(zhàn)略的動機2多元化戰(zhàn)略的實施多元化戰(zhàn)略的實施4多元化戰(zhàn)略的概念多元化戰(zhàn)略的概念3 1多元化戰(zhàn)略的類型多元化戰(zhàn)略的類型3 3多元化戰(zhàn)略概念多元化戰(zhàn)略概念v多元化戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上的行業(yè)中進行經(jīng)營，向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)上的行業(yè)中進行經(jīng)營，向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。品或服務(wù)的戰(zhàn)略。v多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)務(wù)的是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)務(wù)的組合，組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種

15、領(lǐng)域，如何進入等。定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領(lǐng)域，如何進入等。多元化戰(zhàn)略的動機多元化戰(zhàn)略的動機價值不確定的多元化價值不確定的多元化2創(chuàng)造價值的多元化創(chuàng)造價值的多元化3 1管理人員多元化動機管理人員多元化動機3 3創(chuàng)造價值的多元化創(chuàng)造價值的多元化v規(guī)模經(jīng)濟（相關(guān)多元化）規(guī)模經(jīng)濟（相關(guān)多元化） 行為共享行為共享 傳遞核心競爭力傳遞核心競爭力v市場影響力（相關(guān)多元化）市場影響力（相關(guān)多元化） 通過多點競爭阻止對手進入通過多點競爭阻止對手進入 縱向一體化縱向一體化v財務(wù)經(jīng)濟（非相關(guān)多元化）財務(wù)經(jīng)濟（非相關(guān)多元化） 有效的內(nèi)部資金分配有效的內(nèi)部資金分配 業(yè)務(wù)重組業(yè)務(wù)重組價值不確定的多元化價值不確定的多元

16、化v規(guī)避反壟斷法規(guī)避反壟斷法v規(guī)避稅法規(guī)避稅法v轉(zhuǎn)變低績效的經(jīng)營狀況轉(zhuǎn)變低績效的經(jīng)營狀況v可降低企業(yè)未來現(xiàn)金流的不確定性可降低企業(yè)未來現(xiàn)金流的不確定性v協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)風險的降低協(xié)同效應(yīng)和企業(yè)風險的降低v合理利用企業(yè)的資源合理利用企業(yè)的資源管理人員的多元化動機管理人員的多元化動機v降低價值的多元化：管理人員的多元化動機降低價值的多元化：管理人員的多元化動機 增加經(jīng)理人的薪資與福利增加經(jīng)理人的薪資與福利 提高經(jīng)理人的地位與聲譽提高經(jīng)理人的地位與聲譽 分散風險分散風險多元化戰(zhàn)略的類型多元化戰(zhàn)略的類型按多元化組合擴散方式分類按多元化組合擴散方式分類1按多元化產(chǎn)品間相關(guān)程度劃分按多元化產(chǎn)品間相關(guān)程度劃分

17、3 2按多元化組合擴散方式分類按多元化組合擴散方式分類v同心多元化（同心多元化（concentric diversification） 增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 2003年，微軟推出其收款可以作為娛樂中心的個人電腦，戴爾則年，微軟推出其收款可以作為娛樂中心的個人電腦，戴爾則開設(shè)了一家在線音樂下載店。開設(shè)了一家在線音樂下載店。 亞馬遜公司最近通過其網(wǎng)上商店銷售個人電腦。該公司并不在倉亞馬遜公司最近通過其網(wǎng)上商店銷售個人電腦。該公司并不在倉庫中存有計算機，而是將訂單轉(zhuǎn)送給庫中存有計算機，而是將訂單轉(zhuǎn)送給Ingram，后者將計算機包裝，后者將計算機包裝

18、好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實行多元化經(jīng)營的風險減少好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實行多元化經(jīng)營的風險減少到最小。到最小。 摩托羅拉公司摩托羅拉公司1974年離開電視機生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導體和年離開電視機生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導體和無線電產(chǎn)品。但是無線電產(chǎn)品。但是2003年末再次進入電視機生產(chǎn)業(yè)。委托一家中年末再次進入電視機生產(chǎn)業(yè)。委托一家中國公司（國公司（Proview International Holdings）以摩托羅拉的品牌生）以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電視機以及其他產(chǎn)品。產(chǎn)平面電視屏、電視機以及其他產(chǎn)品。按多元化組合擴散方式分類按多元化組合擴散方式分類v水平多元化（

19、水平多元化（Horizontal diversification） 為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。 最近，最近，GE收購了收購了Vivendi Universal Entertainment公司，該公司公司，該公司是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的NBC Universal分布于分

20、布于2004年產(chǎn)生了年產(chǎn)生了140多億美元的收入。多億美元的收入。GE擁有擁有80%的股權(quán)，而的股權(quán)，而Vivendi擁有擁有20%。按多元化組合擴散方式分類按多元化組合擴散方式分類v混合多元化（混合多元化（Conglomerate diversification） 增加新的與原有業(yè)務(wù)部相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)增加新的與原有業(yè)務(wù)部相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 2003年，巨型電池公司勁量控股公司（年，巨型電池公司勁量控股公司（Energizer Holdings）從）從輝瑞公司輝瑞公司9.3億美元收購了億美元收購了Schick-Wilkinson Sword剃須刀公司，剃須刀公司，后者是全美第二大

21、剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場18%的份額?；斓姆蓊~?；旌隙嘣瘧?zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公司進行競爭。合多元化戰(zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公司進行競爭。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（Duracell），并擁有），并擁有全球剃須刀全球剃須刀70%的傳統(tǒng)剃須刀市場。該兩公司是高度多元化經(jīng)營的傳統(tǒng)剃須刀市場。該兩公司是高度多元化經(jīng)營公司在電池和剃須刀兩個市場激烈競爭的典型案例。公司在電池和剃須刀兩個市場激烈競爭的典型案例。 GE是實行高度多元化經(jīng)營的另一家范例公司。該公司生產(chǎn)火車車是實行高度多元化經(jīng)營

22、的另一家范例公司。該公司生產(chǎn)火車車頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營發(fā)電頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營發(fā)電廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國運通公廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國運通公司，該公司擁有的商用飛機數(shù)量也多于美洲航空公司。司，該公司擁有的商用飛機數(shù)量也多于美洲航空公司。按多元化產(chǎn)品間相關(guān)程度分類按多元化產(chǎn)品間相關(guān)程度分類相關(guān)多元化相關(guān)多元化2不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化3 3相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略v相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及

23、核心競爭力而有增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在務(wù)在技術(shù)技術(shù)、市場市場、經(jīng)驗經(jīng)驗、特長特長等方面相互關(guān)聯(lián)。等方面相互關(guān)聯(lián)。 相關(guān)多元化的優(yōu)勢相關(guān)多元化的優(yōu)勢v相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。v戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機會的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，它主要從兩方面帶來機會的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，它主要從兩個方面給相關(guān)

24、多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。個方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。一是產(chǎn)生一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟；二是增加市場力量。范圍經(jīng)濟；二是增加市場力量。v戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：v 技術(shù)匹配、市場匹配、運作匹配、管理匹配。技術(shù)匹配、市場匹配、運作匹配、管理匹配。相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式v1.探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；v2.將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)；一種經(jīng)營業(yè)務(wù)；v3.將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉(zhuǎn)移到將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；一種新的

25、產(chǎn)品和服務(wù)；v4.進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；經(jīng)營領(lǐng)域；v5.購并非常有助于增強公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。購并非常有助于增強公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件v1.可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)。v2.可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起?？梢詫⒉煌瑯I(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。v3.在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽。在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽。v4.以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式

26、實施相關(guān)的價值鏈活動。相關(guān)的價值鏈活動。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化戰(zhàn)略v不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化就是公司進入與原有行業(yè)不相關(guān)的就是公司進入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。v不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢v1. 分散經(jīng)營風險分散經(jīng)營風險v2.通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)可以使通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)可以使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。v3.公司的獲利能力更加穩(wěn)定。公司的獲利能力更加穩(wěn)定。v4.增加股東財富。增加股東財富。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性v1.

27、當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。和利潤下降。v2.企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)。企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)。v3.企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。v4.企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)。不相關(guān)多元化的弱點不相關(guān)多元化的弱點v管理難度很大；管理難度很大；v不存在戰(zhàn)略匹配利益。不存在戰(zhàn)略匹配利益。 多元化戰(zhàn)略的實施多元化戰(zhàn)略的實施v多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 實現(xiàn)范圍經(jīng)濟實現(xiàn)范圍經(jīng)濟 范圍經(jīng)濟是指當兩種或更多的業(yè)務(wù)在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為

28、獨立的業(yè)務(wù)進行運作所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟現(xiàn)象。 1 1、技術(shù)的匹配性：冰箱和空調(diào)、技術(shù)的匹配性：冰箱和空調(diào) 2 2、運營的匹配性：煤電鋁，鋼企與化肥廠、運營的匹配性：煤電鋁，鋼企與化肥廠 3 3、銷售的匹配性：美的的小家電、銷售的匹配性：美的的小家電 4 4、管理的匹配性：高校的校辦企業(yè)、管理的匹配性：高校的校辦企業(yè) 分散經(jīng)營風險分散經(jīng)營風險 增強競爭力量增強競爭力量v多元化戰(zhàn)略的缺點多元化戰(zhàn)略的缺點 分散企業(yè)資源分散企業(yè)資源 加大管理難度加大管理難度 提高運作費用提高運作費用 加劇人才缺口加劇人才缺口多元化戰(zhàn)略實施需注意的問題多元化戰(zhàn)略實施需注意的問題v 不貿(mào)然進入完全陌生的行業(yè)不貿(mào)然進入完

29、全陌生的行業(yè)v 同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品v 風險表面分散實際集中：風險表面分散實際集中：如同時經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁如同時經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備門窗、衛(wèi)浴設(shè)備v 單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩電占家電產(chǎn)品比重過如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠高，經(jīng)營靈活性不夠v 以產(chǎn)定銷反導向：以產(chǎn)定銷反導向：先看自己能做什么，而不是先看市場需先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么要什么v 國內(nèi)多角化失敗原因：國內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟，盲目跟風，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟，行業(yè)跨度過大行業(yè)跨度過大萬科：專業(yè)化之路

30、萬科：專業(yè)化之路 萬科成立以來的萬科成立以來的2020年可以分為兩個階段，年可以分為兩個階段，最初的十年可以用最初的十年可以用“解決了生存問題，嘗試多解決了生存問題，嘗試多元化發(fā)展元化發(fā)展”來概括；第二個十年可以用來概括；第二個十年可以用“由多由多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變，在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)取得了公元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變，在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)取得了公認的領(lǐng)跑地位認的領(lǐng)跑地位”來歸納。來歸納。案例二案例二 從從19841984年開始到年開始到19911991年底，萬科的多元化年底，萬科的多元化發(fā)展初具規(guī)模，業(yè)務(wù)已包括進出口、零售、房發(fā)展初具規(guī)模，業(yè)務(wù)已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加地產(chǎn)、投

31、資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等工、電氣工程及其他等1313大類。在大類。在19921992年前后年前后大約兩年的時間里，王石奔走在全國各地，到大約兩年的時間里，王石奔走在全國各地，到處動員人家改制上市。前前后后，萬科共參股處動員人家改制上市。前前后后，萬科共參股3030多家企業(yè)，總投資多家企業(yè)，總投資1.1.億。北京最早上市的幾億。北京最早上市的幾家企業(yè)，幾乎都有萬科的股份。家企業(yè)，幾乎都有萬科的股份。 然而瘋狂的多元化的并沒有給萬科帶來相應(yīng)的利然而瘋狂的多元化的并沒有給萬科帶來相應(yīng)的利潤，僅僅是熱鬧而已，于是萬科開始了潤，僅僅是熱鬧而已，于是萬科開始了“漫長而又堅漫長而

32、又堅定的瘦身行動定的瘦身行動”。從。從19931993年開始至年開始至20032003年，萬科基本年，萬科基本上成為了上成為了100%100%的純房地產(chǎn)公司，年銷售面積超過的純房地產(chǎn)公司，年銷售面積超過140140萬平方米，增長率達到萬平方米，增長率達到2 02 0，成為中國房地產(chǎn)業(yè)的龍，成為中國房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大。頭老大。 王石認為，不光是做地產(chǎn)專業(yè)化，在地產(chǎn)領(lǐng)域之中，王石認為，不光是做地產(chǎn)專業(yè)化，在地產(chǎn)領(lǐng)域之中，是經(jīng)營酒店、寫字樓，還是住宅？就算是做住宅，也是經(jīng)營酒店、寫字樓，還是住宅？就算是做住宅，也要看到底做哪種住宅，是別墅，還是普通住宅，這些要看到底做哪種住宅，是別墅，還是普通住宅，

33、這些都要越來越專業(yè)。都要越來越專業(yè)。 此外，一定要做社會資源整合，形成產(chǎn)業(yè)此外，一定要做社會資源整合，形成產(chǎn)業(yè)鏈，就像個共生體。萬科要做的就是核心的創(chuàng)鏈，就像個共生體。萬科要做的就是核心的創(chuàng)新研究。比如營銷等業(yè)務(wù)將逐步社會化，萬科新研究。比如營銷等業(yè)務(wù)將逐步社會化，萬科的營銷人員只是負責對客戶的長期跟蹤服務(wù)。的營銷人員只是負責對客戶的長期跟蹤服務(wù)?，F(xiàn)在有很多優(yōu)秀的中介企業(yè)，比如世聯(lián)、中原。現(xiàn)在有很多優(yōu)秀的中介企業(yè)，比如世聯(lián)、中原。但是我們在防守自己的某些業(yè)務(wù)的時候會和中但是我們在防守自己的某些業(yè)務(wù)的時候會和中介公司達成一定的協(xié)議，他們在提供中介服務(wù)介公司達成一定的協(xié)議，他們在提供中介服務(wù)的同時

34、必須要維護萬科的一些價值觀。當然，的同時必須要維護萬科的一些價值觀。當然，這個問題是一個雙方互相磨合的過程。這個問題是一個雙方互相磨合的過程。 在當前市場上，比對手做得更好的是什么？在當前市場上，比對手做得更好的是什么？ 為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？ 進入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？進入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？ 多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？ 在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者? 多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？多角化是否能為公司進一步發(fā)展打

35、下基礎(chǔ)？ 實施多元化戰(zhàn)略的思考實施多元化戰(zhàn)略的思考基礎(chǔ)穩(wěn)基礎(chǔ)穩(wěn)進得去進得去站得住站得住無沖突無沖突能取勝能取勝有發(fā)展有發(fā)展1.1.2.2.3.3.4.4.關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機匹配與長短期盈利關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。性的平衡。 明星問題瘦狗金牛行業(yè)銷售增長率高 +20%中 10%低 -20%在行業(yè)中相對市場份額地位高2中1低0.5業(yè)務(wù)組合分析業(yè)務(wù)組合分析BCGBCG組合矩陣基本框架組合矩陣基本框架 三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)三個經(jīng)營領(lǐng)域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：如下：例：一家自行車公司例：一家自行車公司普通相

36、對市場份額高 低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地自行車公司的增長自行車公司的增長-份額矩陣份額矩陣方法的特點方法的特點v 強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征強調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征 v 把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系v 解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。的優(yōu)先權(quán)。v 勝利的結(jié)局勝利的結(jié)局-問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛v 兩種災(zāi)難性的結(jié)局兩種災(zāi)難性的結(jié)局 -明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了明

37、星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dogdog - -牛失去了地位而進入狗舍牛失去了地位而進入狗舍BCGBCG矩陣的優(yōu)點矩陣的優(yōu)點v直觀生動直觀生動v含有較少的主觀因素含有較少的主觀因素v可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作v一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當于事業(yè)一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。 高 銷 售 贈 長 率 低 高 市場占有率 低餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包整頓結(jié)果： 發(fā)展(Develop): 維持(Hold):(建議策略) 收割(Harvest): 放棄(

38、Divest): 香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略采用不同策略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略采用不同策略v 明星：明星：進行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場上進行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場上自己賺回來。自己賺回來。v 金牛：金牛：不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援支援A A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。v 問題：問題：進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望進行較大規(guī)模的投資，從事研

39、究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。v 瘦狗瘦狗加速回收，早一點收攤，或轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場加速回收，早一點收攤，或轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略企業(yè)總體策略分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略企業(yè)總體策略分析v 把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。配在這些產(chǎn)品身上。v 如何看待企業(yè)成功與明星類、金牛類、問號和狗類產(chǎn)品的關(guān)系？如何看待企業(yè)成功與明星類、金牛類、問號和狗類產(chǎn)品的關(guān)系？ 安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在，當某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可

40、以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。v 成功的路線成功的路線 金牛投資問號向明星轉(zhuǎn)化，投資明星向金牛轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略企業(yè)總體策略分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略企業(yè)總體策略分析v 失敗的陷阱失敗的陷阱： 金牛投金牛，用將來的機會賺取今天的錢； 70年代美國的跑鞋市場ADDIDAS與NIKE之間的地位轉(zhuǎn)換。主要是由于忽視競爭對手的挑戰(zhàn)，使自己的明星變成瘦狗。 金牛的錢投到不明朗的產(chǎn)品，在牛身上擠了太多的奶，結(jié)果把牛擠死了。施樂在復印機上賺了很多錢，但沒有注意維護，而是去開發(fā)電腦，在低中端市場被CANON蠶食了一大片。 思考：國內(nèi)不同行業(yè)之間的相互滲透。如家電業(yè)去做電腦行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力市場容

41、量增長率收益水平競爭強度季節(jié)性波動周期性波動技術(shù)與資本需求社會影響法律法規(guī)環(huán)境保護的限制機遇和威脅進入和退出障礙強 中 弱競爭能力（相對競爭地位）競爭能力（相對競爭地位）市場份額 相對成本水平核心競爭力 知識相對于競爭對手的利潤水平 技術(shù)能力 價格/服務(wù)競爭能力 管理才干 強 中 弱發(fā)展選擇撤退業(yè)務(wù)組合管理：業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣矩陣行業(yè)行業(yè)吸引力吸引力競爭能力分析法競爭能力分析法v 發(fā)展類發(fā)展類 A,B,CA,B,C位置的經(jīng)營單位。對于這一類經(jīng)營單位，公司要采取發(fā)展戰(zhàn)略位置的經(jīng)營單位。對于這一類經(jīng)營單位，公司要采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要多投資以促進快速發(fā)展，即要多投資以促進快速發(fā)展v 選擇性投資類選

42、擇性投資類 D,E,FD,E,F位置的經(jīng)營單位。對這類單位，公司的投資要有選擇性，選擇位置的經(jīng)營單位。對這類單位，公司的投資要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進行投資，對于其它的則采用收獲或放棄戰(zhàn)略其中條件較好的單位進行投資，對于其它的則采用收獲或放棄戰(zhàn)略v 收獲或放棄類收獲或放棄類 G,H,IG,H,I位置的經(jīng)營單位。這類單位的行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位實力都較位置的經(jīng)營單位。這類單位的行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位實力都較低，應(yīng)采取不發(fā)展戰(zhàn)略；對一些目前還有利潤的經(jīng)營單位，采取逐步回低，應(yīng)采取不發(fā)展戰(zhàn)略；對一些目前還有利潤的經(jīng)營單位，采取逐步回收資金的收獲戰(zhàn)略；而不盈利的單位則采取放棄戰(zhàn)略收資金的收獲戰(zhàn)略

43、；而不盈利的單位則采取放棄戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略縱向一體化縱向一體化2一體化戰(zhàn)略概述一體化戰(zhàn)略概述3 1橫向一體化橫向一體化3 3一體化戰(zhàn)略概述一體化戰(zhàn)略概述v一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的又稱企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)有目的地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，地將相互聯(lián)系密切的經(jīng)營活動納入企業(yè)體系中，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，組成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟組織進行全盤控制和調(diào)配，以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。以求共同發(fā)展的一種戰(zhàn)略。v1）后向一體化：物資從反方向移動）后向一體化：物資從反方向移動v2）前向一體化：物資從順方向移動）前向一體化：物資從順方向移動v3）水平

44、一體化：對于性質(zhì)相同的企業(yè)或產(chǎn)品組）水平一體化：對于性質(zhì)相同的企業(yè)或產(chǎn)品組成的聯(lián)合體（擴大生產(chǎn)規(guī)模）成的聯(lián)合體（擴大生產(chǎn)規(guī)模）一體化成長一體化成長（Integrative Growth）競爭者競爭者供應(yīng)商供應(yīng)商企業(yè)企業(yè)批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商顧客顧客后向一體化后向一體化前向一體化前向一體化水平一體化水平一體化前向一體化前向一體化一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）制造商制造商副產(chǎn)品副產(chǎn)品競爭產(chǎn)品競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品互補產(chǎn)品分銷分部分銷分部運輸運輸營銷信息營銷信息維修維修/ /服務(wù)服務(wù)原材料生產(chǎn)原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機器生產(chǎn)機器生產(chǎn)原材料供應(yīng)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)零部件供應(yīng)機器

45、供應(yīng)機器供應(yīng)運輸運輸后向一體化橫向一體化橫向一體化前向一體化前向一體化研究研究/ /開發(fā)開發(fā)財務(wù)財務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上游產(chǎn)業(yè)鏈上游 產(chǎn)業(yè)鏈下游產(chǎn)業(yè)鏈下游縱向一體化縱向一體化v縱向一體化縱向一體化 就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應(yīng)源或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最向后擴展到供應(yīng)源或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。終用戶。v縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略 又稱為垂直一體化戰(zhàn)略，是生又稱為垂直一體化戰(zhàn)略，是生產(chǎn)企業(yè)與原材料供應(yīng)企業(yè)，或者生產(chǎn)企業(yè)與產(chǎn)品產(chǎn)企業(yè)與原材料供應(yīng)企業(yè)，或者生產(chǎn)企業(yè)與產(chǎn)品銷售商聯(lián)結(jié)在一起的組織形式。銷售商聯(lián)結(jié)在一起的組織形式。縱向一體化的類型縱向一體化的類

46、型 v后向一體化后向一體化v 指生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為指生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強對所需原材料的質(zhì)量控制。供應(yīng)，加強對所需原材料的質(zhì)量控制。 v前向一體化前向一體化v 指生產(chǎn)企業(yè)與用戶企業(yè)或銷售商之間的聯(lián)合，指生產(chǎn)企業(yè)與用戶企業(yè)或銷售商之間的聯(lián)合，目的是為了促進產(chǎn)品銷售，增強市場控制能力。目的是為了促進產(chǎn)品銷售，增強市場控制能力。 后向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略v后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸，后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸，擴大經(jīng)營規(guī)模。擴大經(jīng)營規(guī)模

47、。v企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：v1.可以降低產(chǎn)品成本?？梢越档彤a(chǎn)品成本。當企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料當企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能降低成本：降低成本：n（1）當企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模）當企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的經(jīng)濟；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；生產(chǎn)效

48、率；n（2）供應(yīng)商擁有相當可觀的利潤。）供應(yīng)商擁有相當可觀的利潤。n（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價還價能力非常強。數(shù)量多，供應(yīng)商討價還價能力非常強。后向一體化戰(zhàn)略適用性后向一體化戰(zhàn)略適用性v2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢：可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢：n（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提改善公司對客戶服務(wù)的

49、能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。n（2）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強公司的核心競爭力?；蚣訌姽镜暮诵母偁幜?。n（3）能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。）能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。后向一體化戰(zhàn)略適用性后向一體化戰(zhàn)略適用性v3.可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不務(wù)所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。失一切機會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。v4.提高進入

50、障礙提高進入障礙 前向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略v前向一體化將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸，企前向一體化將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。v前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢n（1）降低產(chǎn)品成本。）降低產(chǎn)品成本。n（2）提高產(chǎn)品的差別化能力。）提高產(chǎn)品的差別化能力。n（3）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。n（4）提高進入障礙。）提高進入障礙。前向一體化戰(zhàn)略的適用性前向一體化戰(zhàn)略的適用性v（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。靠、或不能滿足企

51、業(yè)銷售需要。v（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。v（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將快速增長?？焖僭鲩L。v（4）企業(yè)具備進行前向經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資）企業(yè)具備進行前向經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。源。v（5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。v（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。業(yè)利潤豐厚?？v向一體化戰(zhàn)略存在的問題縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題v1、縱向一體化會提高

52、公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大、縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風險。風險。v2、縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而、縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。v3、縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)、縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題能力的平衡問題縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題v4、一體化戰(zhàn)略的實施需要擁有完全不同的技

53、能和、一體化戰(zhàn)略的實施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力業(yè)務(wù)能力v5、后向一體化進入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降、后向一體化進入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進行變化的時低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進行變化的時間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。同時經(jīng)營間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。同時經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。方向的調(diào)整也很困難。v6、需要較多的資金。、需要較多的資金。是否縱向一體化取決于以下考慮是否縱向一體化取決于以下考慮v是否會提高對戰(zhàn)略起著至關(guān)重要作用活動的業(yè)績，是否會提高對戰(zhàn)略起著至關(guān)重要作用活動的業(yè)績，降低成本或者加強差別化；降低成本或者加強差別化；

54、v它對與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動有關(guān)的投資成本、它對與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動有關(guān)的投資成本、靈活性和反應(yīng)時間、以及管理費用所產(chǎn)生的影響；靈活性和反應(yīng)時間、以及管理費用所產(chǎn)生的影響；v它是否能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。它是否能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。v縱向一體化這個問題的核心在于：縱向一體化這個問題的核心在于：企業(yè)要想取得企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動應(yīng)該在自己內(nèi)部展開，哪成功，哪些能力和活動應(yīng)該在自己內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)外部的企業(yè)。些可以安全地轉(zhuǎn)外部的企業(yè)。橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略v橫向一體化橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，

55、兼并或似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴大規(guī)模、與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。v采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被呑手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。 企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的條件企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的條件v 1.希望

56、在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。程度的壟斷，以提高進入障礙。v 2.企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭。當競爭者是企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭。當競爭者是因為整個行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于因為整個行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并。用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并。v 3.需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。v 4.企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗或特定人力資源，而競爭者則由于缺

57、乏管理經(jīng)驗或特定資源停滯不前。資源停滯不前。v 5.企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源。企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源。橫向一體化的劣勢橫向一體化的劣勢v1、管理問題、管理問題v 由于母子公司的歷史背景、人員組成、業(yè)務(wù)風由于母子公司的歷史背景、人員組成、業(yè)務(wù)風格、企業(yè)文化、管理體制方面存在較大的差異，協(xié)格、企業(yè)文化、管理體制方面存在較大的差異，協(xié)調(diào)工作困難。調(diào)工作困難。v2、政府法規(guī)的限制、政府法規(guī)的限制v 橫向一體化戰(zhàn)略消除了公司之間的競爭，可能橫向一體化戰(zhàn)略消除了公司之間的競爭，可能會使合并后的企業(yè)在行業(yè)中處于壟斷地位，這對消會使合并后的企業(yè)在行業(yè)中處于壟斷地位，這對消費者

58、和行業(yè)的發(fā)展都是極為不利的。費者和行業(yè)的發(fā)展都是極為不利的。 大寶化妝品公司大寶化妝品公司：北京大寶化妝：北京大寶化妝品有限公司成立品有限公司成立于于19851985年，公司年，公司以生產(chǎn)以生產(chǎn) 化妝品化妝品為主，其主打產(chǎn)為主，其主打產(chǎn)品為品為SODSOD蜜。除蜜。除SODSOD蜜外，已陸蜜外，已陸續(xù)形成護膚、洗續(xù)形成護膚、洗 發(fā)、美容修飾、發(fā)、美容修飾、香水、特殊用途香水、特殊用途共五大類共五大類100100多多個品種。個品種。南汽收購名爵南汽收購名爵v 20052005年年7 7月月2222日，南京汽車集團有限公司成功收購了英國日，南京汽車集團有限公司成功收購了英國MGMG羅孚汽車公司及其

59、發(fā)動機生產(chǎn)分部，開創(chuàng)了中國企業(yè)收羅孚汽車公司及其發(fā)動機生產(chǎn)分部，開創(chuàng)了中國企業(yè)收購國外著名汽車企業(yè)的先河，收購合并之后的公司叫南京購國外著名汽車企業(yè)的先河，收購合并之后的公司叫南京名爵汽車有限公司。名爵汽車有限公司。20072007年年4 4月，上汽集團全面收購了南月，上汽集團全面收購了南京汽車集團，因此也成為了京汽車集團，因此也成為了MGMG品牌的新主人。品牌的新主人。吉利收購沃爾沃吉利收購沃爾沃v 沃爾沃（沃爾沃（Volvo），創(chuàng)立于），創(chuàng)立于19271927年，瑞典著名汽車品牌，年，瑞典著名汽車品牌，被譽為世界上最安全的汽車。吉利與福特正式簽署協(xié)議，被譽為世界上最安全的汽車。吉利與福特正

60、式簽署協(xié)議，吉利以吉利以1818億美元的價格收購沃爾沃公司億美元的價格收購沃爾沃公司100100的股權(quán)。吉的股權(quán)。吉利收購沃爾沃后將在中國建立年產(chǎn)能力達利收購沃爾沃后將在中國建立年產(chǎn)能力達3030萬輛的新工廠萬輛的新工廠，并力爭在，并力爭在20112011年前實現(xiàn)沃爾沃轎車公司扭虧為盈的目標年前實現(xiàn)沃爾沃轎車公司扭虧為盈的目標。寶馬收購勞斯萊斯寶馬收購勞斯萊斯 v勞斯萊斯勞斯萊斯(Rolls-Royce) (Rolls-Royce) 于于19061906年在英國正式成年在英國正式成立。勞斯萊斯以一個立。勞斯萊斯以一個“貴族化貴族化”的汽車公司享譽的汽車公司享譽全球全球 。19981998年年3