戰(zhàn)略新思維培訓

1、1*戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 新新 思思 維培訓維培訓2*提綱提綱一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識二、戰(zhàn)略選擇及實施政策二、戰(zhàn)略選擇及實施政策三、有關戰(zhàn)略管理的幾個關鍵問題三、有關戰(zhàn)略管理的幾個關鍵問題四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略五、案例：五、案例：9090年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示啟示3*一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識二、戰(zhàn)略選擇及實施政策二、戰(zhàn)略選擇及實施政策三、有關戰(zhàn)略管理的幾個關鍵問題三、有關戰(zhàn)略管理的幾個關鍵問題四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略五、案例：五、案例：9090年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示啟示新環(huán)境新

2、環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略認識的幾大誤區(qū)對企業(yè)戰(zhàn)略認識的幾大誤區(qū)我們對戰(zhàn)略的看法我們對戰(zhàn)略的看法提綱提綱4*一）世紀的新環(huán)境一）世紀的新環(huán)境人類社會正進入信息時代社會的資源基礎發(fā)生了深刻的轉(zhuǎn)變?nèi)蚪?jīng)濟的出現(xiàn)人性的基本假說正面臨著挑戰(zhàn)環(huán)境的急劇變化要求企業(yè)組織體系作出相應調(diào)整人們的心智模式和思維方式急待轉(zhuǎn)變可持續(xù)發(fā)展已成為全球共同的主題經(jīng)濟正從專業(yè)化重返綜合世紀新環(huán)境主要特點：世紀新環(huán)境主要特點：環(huán)境環(huán)境C模式模式ChangeCustomerCompetition快速變化顧客主權(quán)至上全面激烈競爭5*二）二）對企業(yè)戰(zhàn)略認識的六大誤區(qū)對企業(yè)戰(zhàn)略認識的六大誤區(qū)“應景式”的企業(yè)戰(zhàn)略觀多元化戰(zhàn)略已無“市場”。愿景只是

3、企業(yè)對外宣傳的一塊招牌。戰(zhàn)略只是發(fā)展模式的比較與選擇?！耙货矶汀钡钠髽I(yè)戰(zhàn)略觀。企業(yè)戰(zhàn)略只為擊敗競爭對手。企業(yè)必須從戰(zhàn)略誤區(qū)中走出來，樹立戰(zhàn)略新觀念6*三）我們對戰(zhàn)略的看法三）我們對戰(zhàn)略的看法 戰(zhàn)略首先是創(chuàng)造性思維的產(chǎn)物 戰(zhàn)略是對環(huán)境中根本性變化的積極反思 戰(zhàn)略是理性和直覺結(jié)合的結(jié)果 戰(zhàn)略是資源條件、顧客需求和競爭趨勢綜合的結(jié)果 多元化或?qū)I(yè)化的戰(zhàn)略選擇取決于企業(yè)生命周期、資源狀況和外部環(huán)境的結(jié)合 原景是企業(yè)戰(zhàn)略的先導 戰(zhàn)略應使企業(yè)員工易于理解 戰(zhàn)略領先意味著領先了一半7*一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識二、戰(zhàn)略選擇及實施政策二、戰(zhàn)略選擇及實施政策三、有關戰(zhàn)略管理的幾個關鍵問題

4、三、有關戰(zhàn)略管理的幾個關鍵問題四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略五、案例：五、案例：AlcatelAlcatel公司公司9090年代以來的年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇實施政策實施政策提綱提綱8*一）一）企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略的管理表現(xiàn)為一個過程，如圖企業(yè)戰(zhàn)略的管理表現(xiàn)為一個過程，如圖 1，是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化，是依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化制定戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，并根據(jù)結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過程，表現(xiàn)為以下特點：的過程，表現(xiàn)為以下特點：（1）企業(yè)戰(zhàn)備

5、管理是將企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制看成一個完整的過程加以管理的，其目的是提高這一過程的有效性加效率。（2）重視企業(yè)志其處的外部環(huán)境的關系，其目的是使企業(yè)能夠適應、利用環(huán)境（政治、經(jīng)濟、技術、文化、政府、顧客、股東、債權(quán)人）的變化。（3）關心的是企業(yè)長期、穩(wěn)定和高速度地發(fā)展。戰(zhàn)略管理的時間跨度一般在3年以上，510年之內(nèi)。企業(yè)戰(zhàn)略的實施通常包括一系列的中、短期或行動計劃，使戰(zhàn)略在行動上具體化。 目前西方企業(yè)制定了5年或10年發(fā)展戰(zhàn)略后，逐年封企業(yè)戰(zhàn)略及其實施進行評價，采取必要調(diào)整。這叫做滾動式戰(zhàn)略制定與修訂。（4）不同於企業(yè)戰(zhàn)略的制定，它不僅要求企業(yè)高層管理者的決策，而且也需要中、下層管理

6、者和全體職工的支持與參與9*圖圖1 1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程模型外部環(huán)境分析評 價與 控制內(nèi)部環(huán)境分析實施措施實施體系企業(yè)戰(zhàn)略制定政策企業(yè)戰(zhàn)略實施評價與控制宗旨目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的評價和控制戰(zhàn)略實施10*企業(yè)戰(zhàn)略管理過程模型簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略管理過程模型簡要說明戰(zhàn)略管理起點戰(zhàn)略管理起點A企業(yè)定位發(fā)生了變化，希望發(fā)生變化。B外部環(huán)境發(fā)生了根本性變化。市場、客觀。C內(nèi)部條件發(fā)生了變化。核心能力、領導者風格。戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略的制定，是通過封企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的分析和組合來確定企業(yè)宗旨、目標、戰(zhàn)略和政策管理的過程。SWOT分析集團公司戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施首先需要一個實施計劃體

7、系提供保障。這個體系包括：A中間計劃是介於長期戰(zhàn)略行動方案之間的計劃，時限期限為13年。B行動方案是完成某一次性計劃的活動和步驟的陳述。C預算以貨幣語言表達的行動方案。D程序規(guī)定完成某一特殊行動或任務之步驟和方法。戰(zhàn)略評價與控制戰(zhàn)略評價與控制這是對企業(yè)戰(zhàn)略實施進行評價以及采取必要行動的過程。A監(jiān)視和分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并重新評價企業(yè)戰(zhàn)略。B測定企業(yè)的表現(xiàn)，成就及問題C采取必要糾正活動。評價指標：用銷售額、銷售量、資產(chǎn)總值測定公司成績。毛利率，純利潤，每元銷售利潤率來測定企業(yè)效益。投資收益率，自有資本收益率，每股溢利測定企業(yè)的資本利用率。11*企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)1、集團公司

8、戰(zhàn)略集團公司戰(zhàn)略又稱組合戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略。前提多元化發(fā)展。 組合戰(zhàn)略 規(guī)定企業(yè)主要從事哪種經(jīng)營 集中戰(zhàn)略類似于行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略2、行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 適用于按產(chǎn)品類型設置的各個分部或事業(yè)部3、職能部門戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略 重點是最大限度地利用其資源去提高管理的效率12*圖圖2、三種不同層次上的企業(yè)戰(zhàn)略及相互關系、三種不同層次上的企業(yè)戰(zhàn)略及相互關系職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略13*圖圖3、三種不同層次上的戰(zhàn)略管理及其相互關系、三種不同層次上的戰(zhàn)略管理及其相互關系公司層次公司層次經(jīng)營經(jīng)營(分公分公司司)層次層次職能層次職能層次戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施評價與控制戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施評價與控制戰(zhàn)略

9、制定戰(zhàn)略實施評價與控制14*二）集團公司戰(zhàn)略選擇二）集團公司戰(zhàn)略選擇1、集團公司戰(zhàn)略環(huán)境分析集團公司戰(zhàn)略環(huán)境分析2、公司定位公司定位3、集團公司總體戰(zhàn)略集團公司總體戰(zhàn)略15*1、集團公司戰(zhàn)略環(huán)境分析、集團公司戰(zhàn)略環(huán)境分析分析模式（分析模式（I）（）（SWOT分析）分析）各種戰(zhàn)略因素分析方法及其相互關系圖：（圖4）三張因素評價表，見表1、表2、表3綜合階段，可使用的方法有SWOT，SPACE，BCG，IE，GSTOWS（SWOT）分析：優(yōu)勢、弱點、機會、威協(xié)）分析：優(yōu)勢、弱點、機會、威協(xié)這一方式的基本出發(fā)點：每一公司的戰(zhàn)略都應該以己之長，攻敵之短，利用機會，避免威協(xié)，應該即能積極進攻，又能積極防

10、御。見表4（TWOS）方格。TOWS分析強調(diào)分析強調(diào)公司的比較優(yōu)勢、比較劣勢、未來機會與風險的預測與把握16*圖圖4、各種戰(zhàn)略因素分析方法及相互關系、各種戰(zhàn)略因素分析方法及相互關系輸入階段內(nèi)部因素分析表（IFE)外部因素分析表（EFE)競爭狀況評價表（CPE)組合階段決策階段QSPMSPACETOWSBCGIEGS17*2-1、公司定位：集團公司性質(zhì)定位、公司定位：集團公司性質(zhì)定位H型公司類似投資公司型公司類似投資公司資本經(jīng)營投資回報無可供子公司共享資源內(nèi)部管理簡單M M型公司多部公司型公司多部公司資本經(jīng)營、生產(chǎn)經(jīng)營公司長遠發(fā)展共享資源提供內(nèi)部管理復雜18*2-2、公司定位：公司功能定位、公司

11、定位：公司功能定位(M型公司總部型公司總部)A產(chǎn)權(quán)交易功能B投資決策功能C統(tǒng)籌經(jīng)營功能D戰(zhàn)略管理功能M型集團公司本部主要從事戰(zhàn)略制定、實施、管理、政策制定、資本籌運、財務預算控制、投資決策、人力資源配置等職責。核心為：戰(zhàn)略管理，支持為投資、資本，控制為財務預算、人事變更。19*2-3、公司定位：行業(yè)定位、公司定位：行業(yè)定位(單一單一/多行業(yè)多行業(yè))A、產(chǎn)業(yè)定位定位分析模式、產(chǎn)業(yè)定位定位分析模式公司核心能力市場前景最適應性行業(yè)技術擴張力需求彈性甲領域擴張公司主價值鏈乙領域擴張顧客主行業(yè)增長率B、資源共享性：價值鏈分析、資源共享性：價值鏈分析C、根據(jù)國家、地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)優(yōu)劣勢、資源條件相配合、

12、根據(jù)國家、地區(qū)產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)優(yōu)劣勢、資源條件相配合20*3、集團公司總體戰(zhàn)略、集團公司總體戰(zhàn)略企業(yè)知識論多元化戰(zhàn)略有限相關多元化戰(zhàn)略壟斷戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)領先戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略21*3-1、企業(yè)知識論、企業(yè)知識論 企業(yè)是一個知識的集合 員工具有存儲知識和創(chuàng)造知識雙重作用 知識：公開的知識，默會的知識 替代一般員工的將是“知識工作者”22*3-2、多元化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略 分散風險 協(xié)同效應 收入穩(wěn)定優(yōu)點：優(yōu)點： 分散資源，競爭力下降 學習費用高昂 教育成本高 需要多元化優(yōu)秀人才缺點：缺點：23*3-3、有限相關多元化戰(zhàn)略、有限相關多元化戰(zhàn)略 資源相對集中，共享程度高 以核心能力支撐 產(chǎn)業(yè)關聯(lián)導致范圍經(jīng)

13、濟 節(jié)約成本 提高競爭力24* 3-4、壟斷戰(zhàn)略：、壟斷戰(zhàn)略： 行業(yè)壟斷：市場集中 區(qū)域壟斷：局部與全局 顧客壟斷：顧客忠誠度25* 3-5、產(chǎn)業(yè)領先戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)領先戰(zhàn)略 開拓一個新產(chǎn)業(yè) 迅速占領市場 以逸待勞對待后進者26* 3-6、一體化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略 縱向一體化：上下的一體化 橫向一體化：行業(yè)內(nèi)一體化優(yōu)點：優(yōu)點： 節(jié)約交易成本 穩(wěn)定的供貨或銷售商 增強實力、競爭力 壟斷27* 3-7、競爭戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略 成本領先 別具一格 集中一點產(chǎn)業(yè)競爭對手潛在進入者供 方替代品買 方替代產(chǎn)品或服務的威脅買方侃價實力供方侃價實力新進入者的威脅競爭五因素分析圖競爭五因素分析圖28*原則1：有限相關多元化

14、原則2：本領域中世界第一、第二定位：效果：1998年財富500強第9位：雇員29.3萬；收入1004.7億美元；凈利潤93億美元 GE公司的戰(zhàn)略調(diào)整公司的戰(zhàn)略調(diào)整航空器飛行核心制造業(yè)金融服務業(yè)29*事業(yè)部或行業(yè)公司戰(zhàn)略選擇事業(yè)部或行業(yè)公司戰(zhàn)略選擇1、戰(zhàn)略選擇的基點、戰(zhàn)略選擇的基點 長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力 在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定相對競爭地位的因素30* 2、分析模型、分析模型1：波特的競爭分析模型：波特的競爭分析模型產(chǎn)業(yè)競爭對手潛在進入者供方替代品買方替代產(chǎn)品或服務的威脅買方侃價實力供方侃價實力新進入者的威脅31* 3、分析模型、分析模型2：波士頓咨詢公司的四方格：

15、波士頓咨詢公司的四方格在行業(yè)中相對的市場位置在行業(yè)中相對的市場位置工工業(yè)業(yè)銷銷售售增增長長率率(%)高高 1.0中中 0.5低低 0.0高高+20中中 0低低-20StarsCashcowsQuestion marksDogs32* 4、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略選擇1)成本領先：成本領先：A、規(guī)模經(jīng)濟B、原材料優(yōu)惠C、盈利技術D、內(nèi)部管理2)別具一格：別具一格：A、品牌、企業(yè)形象B、質(zhì)量、款式、服務、文化、理念3)集中一點：集中一點：A、成本集中；B、別具一格集中橫向一體化橫向一體化規(guī)模經(jīng)濟市場占有率壟斷利潤縱向一體化縱向一體化節(jié)約交易費用外部性內(nèi)部化減少風險33* 5、與總部戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)、與總部戰(zhàn)略的協(xié)

16、調(diào)按行業(yè)劃分按行業(yè)劃分按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分 通常是針對區(qū)域市場擴張 通常只被授權(quán)于本行業(yè)的發(fā)展以及縱向、橫向擴張集團總體戰(zhàn)略核心集團總體戰(zhàn)略核心行業(yè)選擇行業(yè)選擇資本擴張資本擴張事業(yè)部戰(zhàn)略核心事業(yè)部戰(zhàn)略核心競爭性戰(zhàn)略競爭性戰(zhàn)略縱橫擴張戰(zhàn)略縱橫擴張戰(zhàn)略34*6 、事業(yè)部制組織形式、事業(yè)部制組織形式事業(yè)部制結(jié)構(gòu)又稱多部門結(jié)構(gòu)，它是把分權(quán)管理與獨立核算結(jié)合在一起，在公司統(tǒng)一領導下，或按產(chǎn)品、地區(qū)、市場劃分經(jīng)營單位即事業(yè)部。每個事業(yè)部實行相對獨立經(jīng)營、獨立核算,是利潤中心。典型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖535*A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門

17、工廠工廠工廠工廠工廠工廠公司領導公司領導 圖圖5 5 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)36*事業(yè)部制的總的特點是：事業(yè)部制的總的特點是：政策制定與日常行政管理分開，分散 經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制相結(jié)合。37*事業(yè)部制的管理原則事業(yè)部制的管理原則事業(yè)部制的管理原則可以總的概括為三句話： 集中決策 分散經(jīng)營 協(xié)調(diào)控制38*三）實施政策三）實施政策政策制定的基點政策制定的基點 配合戰(zhàn)略的有效實施，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 給定各級行為的一個框架 激發(fā)各級積極性和創(chuàng)造性39*主要政策主要政策投資政策分配激勵政策資本籌集運政策人事政策預算控制政策40*1、投資政策、投資政策投資政策的要點：投資政策的要點：對公司核心能力領域進

18、行重點傾斜或投資，形成相封優(yōu)勢。與核心能力價值提升有關行業(yè)投資只給予配合式投入。新增長點確認后，逐步加強投入烈度、梯度投入。確認事業(yè)部（行業(yè)公司）投資決策權(quán)限行業(yè)限定。確認三級子公司的決策限度、行業(yè)限定。投資程序規(guī)定。41*2、分配激勵政策、分配激勵政策分配激勵政策的要點：分配激勵政策的要點：不同層級管理人員年薪不同不同層級管理人員福利待遇不同給予一定剩余收益分享權(quán)利，方式有： 送股 權(quán)利 剩余收益分享各種精神與物質(zhì)結(jié)合式激勵 終身職工 榮譽員工 旅游獎勵尊重人，上下保持良好的人際關系，形成企業(yè)精神。42*3、資本籌運經(jīng)營資本籌運經(jīng)營政策政策資本籌運經(jīng)營政策的要點：資本籌運經(jīng)營政策的要點：股權(quán)

19、結(jié)構(gòu)控制政策集團本部；行業(yè)本部；孫公司總部負債比例控制政策自籌資金限額控制。這可視行業(yè)本部、孫公司實際需要，經(jīng)營能力等給予不同限額設置。資產(chǎn)變更控制政策對委派的產(chǎn)權(quán)代表應有明確意見和規(guī)定。收購兼并指導政策。限額；這一功能應主要由集團本部操作。43*4、人事人事政策政策人事政策的要點：人事政策的要點：產(chǎn)權(quán)代表的資格、選派、考核的政策。董事管理政策：參股、控股。人事晉升制度及政策。任職資格，培訓等政策。引進人才的政策。44*5、預算控制預算控制政策政策預算控制政策的要點：預算控制政策的要點：對本部職能部門的預算控制。行業(yè)事業(yè)部的預算控制。子公司的預算控制方針，具體政策由事業(yè)部制定。預算費用的核報方

20、式，按計劃由本部財務公司核撥。超預算的核準。45*戰(zhàn)略評價與控制戰(zhàn)略評價與控制 利益相關者的測定利益相關者的測定 關鍵領域的評定關鍵領域的評定 對高層管理者的評價對高層管理者的評價 重審企業(yè)戰(zhàn)略重審企業(yè)戰(zhàn)略( (圖圖6)6)46*圖圖6、戰(zhàn)略評價模型、戰(zhàn)略評價模型行動一：重審企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)行動一：重審企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)行動二準備一個新的內(nèi)部因素評價表將新表與原來的內(nèi)部因素評價表進行比較不斷分析企業(yè)與競爭對手相比的競爭地位是否有重大改變準備一個新的內(nèi)部因素評價表將新表與原來的內(nèi)部因素評價表進行比較是否有明顯的改變？有調(diào)整或改變企業(yè)戰(zhàn)略否47*一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識二、戰(zhàn)略選

21、擇及實施政策二、戰(zhàn)略選擇及實施政策三、有關戰(zhàn)略管理的幾個關鍵問題三、有關戰(zhàn)略管理的幾個關鍵問題企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)資源和能力分析企業(yè)資源和能力分析企業(yè)定位企業(yè)定位組織變革組織變革四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略五、案例：五、案例：AlcatelAlcatel公司公司9090年代以來的年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示提綱提綱48*有關戰(zhàn)略管理的幾個關鍵問題有關戰(zhàn)略管理的幾個關鍵問題1 1、企業(yè)愿景、企業(yè)愿景2、企業(yè)資源和能力分析、企業(yè)資源和能力分析3、企業(yè)定位、企業(yè)定位4 4、組織變革、組織變革49*1 1、企業(yè)愿景、企業(yè)愿景（1）對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)的追求；（2）將本企業(yè)與其

22、它企業(yè)相區(qū)別；（3）敘述足夠清楚，以便為組織所廣泛理解。企業(yè)精心制定書面企業(yè)精心制定書面愿景愿景目的：目的：（1）保證整個企業(yè)經(jīng)營目的一致性；（2）為配置企業(yè)資源提供基礎和標準；（3）建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境；（4）通過集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向。企業(yè)愿景（企業(yè)愿景（VisionVision）是使一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長期適用的對經(jīng)營目標的陳述，也被稱為目的、宗旨、任務陳述等。通常包含公司的價值觀和業(yè)務重點。它用來回答諸如“我們的業(yè)務是什么”、“我們想成為什么”以及“我們推崇什么”等問題。一項明確的一項明確的愿景愿景應闡明：應闡明：50*美國巴尼特銀行（美國巴尼特銀行（B

23、arnett Bank）的使命陳述）的使命陳述巴尼特銀行的任務是：建立和利用市場領先地位，提供范圍廣泛、質(zhì)量上乘、盈利合理的金融服務，為公司所有者、用戶和雇員創(chuàng)造財富。我們的業(yè)務重點是：為本社區(qū)的消費者和企業(yè)提供全面的服務，進行咨詢并為他們提供合理服務。我們要以盡可能低的成本進行經(jīng)營，同時要保持高服務質(zhì)量和市場領先地位。51*美國石油公司（美國石油公司（Amoco Coporation）的使命陳述的使命陳述任務陳述：任務陳述：美國石油公司是一家在全球范圍經(jīng)營的、綜合性的石油化學公司。愿景陳述：愿景陳述：美國石油公司將成為一家全球性企業(yè)。52*核心能力對顧客所重視的價值必有超水準的貢獻核心能力是

24、公司擁有獨特的競爭力的前提核心能力應是難以仿制的核心能力應是很難被替代的核心能力是公司通往未來市場之門的關鍵2、企業(yè)資源和能力分析、企業(yè)資源和能力分析企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢長期競爭優(yōu)勢是該企業(yè)擁有能比競爭對手更加卓有成效地從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和解決各種難題的能力的結(jié)果和表現(xiàn)，即企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的基礎是其核心能力。核心能力核心能力（Core Competence）一般是指企業(yè)在一系列產(chǎn)品或服務中取得領先地位必須依賴的那些能力，它通常涉及多項技術或技能。企業(yè)核心能力具有以下特征：企業(yè)核心能力具有以下特征：案例：案例： 日本佳能公司的核心專長與戰(zhàn)略新思想日本佳能公司的核心專長與戰(zhàn)略新思想53*日本佳能公司的

25、核心專長與戰(zhàn)略新設想日本佳能公司的核心專長與戰(zhàn)略新設想由精密機械、精密光學、微電子、電子成像技術共同構(gòu)成的核心專長群在從1988年開始的“第二次創(chuàng)業(yè)”設想中，提出“社會生態(tài)學的佳能”的目標，是以共生為經(jīng)營信念在組織改造中設置了軟件事業(yè)推進本部54*3、企業(yè)定位、企業(yè)定位集團公司性質(zhì)定位集團公司性質(zhì)定位公司的功能定位公司的功能定位公司的產(chǎn)業(yè)定位公司的產(chǎn)業(yè)定位市場定位市場定位H型公司類似投資型公司類似投資公司公司資本經(jīng)營投資回報無可供子公司共享資源內(nèi)部管理簡單M M型公司型公司資本經(jīng)營、生產(chǎn)經(jīng)營公司長遠發(fā)展共享資源提供內(nèi)部管理復雜A產(chǎn)權(quán)交易功能B投資決策功能C統(tǒng)籌經(jīng)營功能D戰(zhàn)略管理功能M型集團公司

26、本部主要從事戰(zhàn)略制定、實施、管理、政策制定、資本籌運、財務預算控制、投資決策、人力資源配置等職責。核心為：戰(zhàn)略管理，支持為投資、資本，控制為財務預算、人事變更。行業(yè)選擇：行業(yè)選擇：a.單一行業(yè)選擇b.多行業(yè)選擇定位產(chǎn)業(yè)定位分析模式資源共享性：價值鏈分析根據(jù)國家、地 區(qū) 產(chǎn) 業(yè) 政策 與 企 業(yè) 優(yōu)劣 勢 、 資 源條件相配合細分市場評估細分市場評估:細分市場規(guī)模與發(fā)展細分市場結(jié)構(gòu)的吸引力，波特5種競爭力模型 公司的目標和資源： 是否符合公司的戰(zhàn)略目標，是否具備所需的技術和資源，獲勝需具備哪些條件。55*4-14-1、組織變革、組織變革- -管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新“管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源

27、整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源的以達到企業(yè)目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節(jié)管理”。 芮明杰教授芮明杰教授管理創(chuàng)新包括下列五種情況：管理創(chuàng)新包括下列五種情況： A、提出一種新經(jīng)營思路并加以有效實施。B、創(chuàng)設一個新的組織機構(gòu)并使它有效運轉(zhuǎn)。C、提出一個新的管理方式方法。C、設計一種新的管理模式。管理模式是指企業(yè)綜合性管理范式，是指企業(yè)總體資源有效配置實施的范式。D、進行一項制度的創(chuàng)新。管理制度是企業(yè)資源整合行為的規(guī)范，既是企業(yè)行為的規(guī)范也是員工行為的規(guī)范。創(chuàng)新創(chuàng)新刺激刺激創(chuàng)新動因創(chuàng)新動因創(chuàng)意創(chuàng)意創(chuàng)新行動創(chuàng)新行動創(chuàng)新目標創(chuàng)新目標創(chuàng)新價值觀創(chuàng)新價值觀

28、創(chuàng)新條件創(chuàng)新條件創(chuàng)造性思維創(chuàng)造性思維管理創(chuàng)新過程模式管理創(chuàng)新過程模式創(chuàng)新主體心智模式創(chuàng)新主體心智模式創(chuàng)新主體能力特征創(chuàng)新主體能力特征A、遠見卓識B、健全的心理C、優(yōu)秀的品質(zhì)A、創(chuàng)意能力B、創(chuàng)意轉(zhuǎn)化能力C、應變能力D、組織協(xié)調(diào)能力56*4-24-2、組織變革、組織變革- -學習型組織學習型組織面對急劇變化的環(huán)境，未來只有能夠不斷學習的組織才能夠更好地生存。就如GE公司董事長杰克韋爾奇所說：“一個企業(yè)學習的能力，以及把學問迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力，就是最終的競爭優(yōu)勢?！北说帽说檬ゼ返膶W習型組織五項修煉圣吉品的學習型組織五項修煉自我超越（Personal Mastery）改善心智模式（Mental M

29、odels）建立共同愿景(Shared Vision)團隊學習（Team Learning）系統(tǒng)思考（Systems Thinking）五項修煉之間的內(nèi)在聯(lián)系五項修煉之間的內(nèi)在聯(lián)系第五項修煉系統(tǒng)思考是其他四項修煉的基礎。但也需要它們以發(fā)揮整體的潛力。建立共同愿景需要以“團隊學習”為手段，而“團隊學習”要成為可行，須在其成員間建立起充分的信任，為此就需改善其成員尤其是管理者的“心智模式”。組織成員的“自我超越”是學習型組織形成的精神基礎。組織能力的充分發(fā)揮，最后仍需靠第五項修煉來發(fā)揮綜合作用，將五項修煉產(chǎn)生綜效。57*4-34-3、組織變革、組織變革- -流程再造流程再造流程再造指的是面向顧客，

30、徹底翻新企業(yè)流程，以求衡量績效的關鍵方面，如成本、品質(zhì)、服務、速度等，有根本性的改善。流造再造特點：流造再造特點：（1）BPR的出發(fā)點顧客的需求和面向顧客（ 2 ） B P R 的 再 造 對象企業(yè)流程（3）BPR的主要任務對企業(yè)流程進行根本性反省和徹底的再設計（4）BPR的目標績效的巨大飛躍流造再造流造再造五種角色：五種角色：（1）領導者授權(quán)并推動整個再造過程的各企業(yè)的資源高級管理者；（2）流程負責人負責一個特定流程，并專注于再造的經(jīng)理人員；（3）再造小組投身于某一特定流程再造的一群人，他們負責分析診斷現(xiàn)有流程，制定新流程的設計方案，并監(jiān)督新方案的實施；（4）指導委員會由一些高級管理者所組織

31、的政策制定團體，他們負責制定再造流程的總體規(guī)劃，監(jiān)督再造的進程；（5）再造總監(jiān)一名高級管理者，負責全公司再造技術和方法的開發(fā)，并對公司各再造項目進行協(xié)調(diào)。58*一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識一、環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識二、戰(zhàn)略選擇及實施政策二、戰(zhàn)略選擇及實施政策三、有關戰(zhàn)略管理的幾個關鍵問題三、有關戰(zhàn)略管理的幾個關鍵問題四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略五、案例：五、案例：AlcatelAlcatel公司公司9090年代以來的年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示國際環(huán)境的復雜性國際環(huán)境的復雜性國際化經(jīng)營的優(yōu)勢與劣勢國際化經(jīng)營的優(yōu)勢與劣勢企業(yè)國際化成長過程企業(yè)國際化成長過程企業(yè)國際化戰(zhàn)略的思路企業(yè)

32、國際化戰(zhàn)略的思路提綱提綱59*一）國際環(huán)境的復雜性一）國際環(huán)境的復雜性1、世界各地的文化、世界各地的文化2法律政治法律政治3經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境60*二）二）國際化經(jīng)營的優(yōu)勢與劣勢國際化經(jīng)營的優(yōu)勢與劣勢1國際經(jīng)營可以利用企業(yè)過剩的生產(chǎn)能力，減少單位產(chǎn)品成本，并將經(jīng)營風險分散到更多的市場。2國際經(jīng)營可以使企業(yè)在接近原材料或廉價勞動力的地方以更低的成本進行生產(chǎn)。3國外市場可能不存在競爭，或者競爭程度弱于國內(nèi)市場。4國際經(jīng)營可能會享受到低關稅、低稅收及更為有利的政治待遇。5建立合資企業(yè)可以使公司學習他國的技術、文化和商務做法，并與他國潛在的用戶、供應商、債權(quán)人和經(jīng)銷商進行接觸。1企業(yè)在從事國際商務時要面

33、對不同的和往往是對其知之甚少的社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術、經(jīng)濟及競爭因素。這些因素會給母公司與國外子公司間的的溝通帶來困難。2所在國當?shù)馗偁幷叩娜觞c往往被夸大，而他們的優(yōu)勢卻往往被低估。在進行國際經(jīng)營時，優(yōu)質(zhì)對競爭者數(shù)量和特點的了解要更加困難。3各國間的語言、文化和價值體系方面均有所不同，這些會構(gòu)成對交流的障礙并帶來人員管理方面的問題。4進行國際經(jīng)營往往需要對某些區(qū)域性經(jīng)濟組織進行了解，這也是困難的。這 類 組 織 如 歐 洲 經(jīng) 濟 共 同 體（European Economic Community）。企業(yè)國際經(jīng)營潛在優(yōu)勢：企業(yè)國際經(jīng)營潛在優(yōu)勢：企業(yè)國際經(jīng)營潛在劣勢：企業(yè)

34、國際經(jīng)營潛在劣勢：61*三）三）企業(yè)國際化成長過程企業(yè)國際化成長過程多個國外事業(yè)部出 口銷售代理特 許合資工廠許國外子公司國內(nèi)企業(yè)多國企業(yè)跨國公司 跨國企業(yè) 企業(yè)國際化經(jīng)營的一般過程企業(yè)國際化經(jīng)營的一般過程62*第一階段，僅僅是向國際市場出口產(chǎn)品。第二階段，國內(nèi)企業(yè)主動到國外市場上去銷售自己的產(chǎn)量的。第三階段，從這階段開始，企業(yè)開始積極尋求國際市場。第四階段，表明企業(yè)國際化的更大決心，與東道國企業(yè)共同投資建立生產(chǎn)設施或進行研發(fā)合作，這是一種相對快速、低成本的方式。第五階段，企業(yè)在外國建立起獨資子公司，表明企業(yè)將全力以赴地進行跨國經(jīng)營。第六階段，企業(yè)跨國經(jīng)營進一步深入，在多個國家開展業(yè)務，建立起管理各國市場的多個國外事業(yè)部，各個事業(yè)部開始有一定的分工協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)企業(yè)全球意圖。最后階段，理想而不斷接近的階段，企業(yè)已是典型意義上的跨國公司，各個國外事業(yè)部有相當大的自主權(quán)，獨立開展各國業(yè)務。 企業(yè)國際化經(jīng)營的階段：企業(yè)國際化經(jīng)營的階段：63*1國際市場進入策略國際市場進入策略相機行動相機行動 四）企業(yè)國際化戰(zhàn)略的思路四）企業(yè)國際化戰(zhàn)略的思路（1）出口）出口（2）通過契約式安排進入）通過契約式安排進入（3）對外直接投資方式）對外直接投資方式（4）購并）購并關注核心業(yè)務關注核心業(yè)務利用技能利用技能特別注重全球性功能特別注重全球性功能64*2國際市場