集團公司全面預(yù)算管理實施探究分析 會計學(xué)專業(yè)

1、任務(wù)書題目 集團公司全面預(yù)算管理實施探究 主要內(nèi)容：一、論文的研究背景，論文研究的目的和意義，概述國內(nèi)外集團公司全面預(yù)算管理的進展以及集團公司全面預(yù)算管理實施的發(fā)展趨勢；二、全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)，這部分主要說明了全面預(yù)算管理的概念和作用，全面預(yù)算管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展，全面預(yù)算管理的組織體系框架及主要內(nèi)容；三、集團公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用分析，從定性和定量兩方面去分析集團公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用實踐，通過案例解析全面預(yù)算管理在集團公司實施應(yīng)用過程中存在的問題；四、針對集團公司在全面預(yù)算管理實施中存在的問題得出完善集團公司全面預(yù)算管理的對策，從樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的預(yù)算管理理論、實施有效的全面預(yù)算控制

2、機制、發(fā)揮內(nèi)部審計作用、融合預(yù)算考評制度與績效評價等幾個方面進行思考探討?；疽螅哼x題具有針對性和實際意義；理論依據(jù)和觀點明確，做到論點正確、論據(jù)充分并能夠理論聯(lián)系實際；論證的每一個問題都要有作者個人的觀點；文章結(jié)構(gòu)清晰、各個段落劃分合理，段落之間的銜接要非常自然；文章所得出的結(jié)論對解決我國目前存在的問題具有可借鑒的價值。主要參考資料：1 龔巧莉.全面預(yù)算管理案例與實務(wù)指引M.機械工業(yè)出版社，2009：3-122 黃之駿.全面預(yù)算管理若干理論問題研究M.江西財經(jīng)大學(xué)出版社，2000：32-453 趙月.預(yù)算管理軌跡與趨勢M.東北財經(jīng)大學(xué)出版社，1996：12-184 美卡普蘭諾頓.全面預(yù)算管

3、理的發(fā)展.會計視野,2001（6）5 劉國華.淺談我國企業(yè)實行全面預(yù)算管理的問題J.上海會計，1998（3）6 張長勝.企業(yè)全面預(yù)算管理M.北京大學(xué)出版社，20077 趙靜.企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的探究J.交通會計，2008（12）8 李雅珍.加強企業(yè)財務(wù)管理的探討J.科技信息，2009（9）9 周先選.財務(wù)預(yù)算管理存在的問題與控制方法J.經(jīng)濟與管理，2009（2）10 趙曉娟.企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與建議J.企業(yè)視角，200911 李曉鵬.如何加強集團企業(yè)全面預(yù)算管理M.東北財經(jīng)大學(xué)出版社，201012 小林健吾著.企業(yè)預(yù)算管理M.臺華工商出版公司，1998 摘 要摘要隨著市場經(jīng)濟體制改革的不斷深

4、入，特別是公司近幾年技術(shù)設(shè)備水平迅速提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展客觀要求。近幾年，集團公司在經(jīng)濟深化和市場開放的進程中面臨著巨大的競爭壓力，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代集團公司管理中的重要組成部分，不僅是集團公司實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)，實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段，而且也成為作為集團公司內(nèi)部管理控制的重要環(huán)節(jié)。對于集團公司來說，引入和升級全面預(yù)算管理，對集團公司及其下屬子公司、分支機構(gòu)實現(xiàn)精細化管理和不斷提高核心競爭力具有及其重要的意義。本文分析國內(nèi)外企業(yè)全面預(yù)算管理研究和實踐的狀況，以現(xiàn)代集團公司全面預(yù)算管理組織體系框架進行完整和科學(xué)的分析,結(jié)合我國集團公司實施全面預(yù)算管理

5、的現(xiàn)狀做出系統(tǒng)介紹和分析，就公司全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題作深入探討；并針對全面預(yù)算管理存在的問題,提出具有建設(shè)性的建議，以此來完善集團公司全面預(yù)算管理，使其更適合公司自身的預(yù)算管理模式，真正增強企業(yè)的核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。關(guān)鍵詞：集團公司；全面預(yù)算管理；實施IIAbstractAbstractAs the deepening of the reform of the market economy system, in particular, in recent years the level of technical equipment rapidly increase, e

6、xpanding the scale of production, the traditional management model has been difficult to adapt to the objective requirements of enterprise development. In recent years, the group of companies in the process of economic to deepen and market opening is facing enormous competitive pressures, the overal

7、l budget management has become an important part in the management of Hyundai Group companies, not only is the group of companies to achieve short-term business objectives, the implementation of the strategic objectives of management an important means, but also as an important part of the Group'

8、;s internal management control. For group companies, introducing and upgrading the overall budget management, the Corporation and its subsidiaries, and branches to achieve fine management and continuously improve core competitiveness has important significance. This paper analyzes the situation of d

9、omestic and foreign enterprises overall budget management research and practice, complete and scientific analysis of the overall budget management organizational framework to Hyundai Group companies, combined with our group of companies the status quo to make the implementation of a comprehensive bu

10、dget management system introduction and analysis, the companycomprehensive budget management implementation of the existing problems in the process of in-depth exploration; comprehensive budget management problems in constructive recommendations, in order to improve the Group's overall budget ma

11、nagement, to make it more suitable for the company's own budget management mode,really enhance the core competitiveness of enterprise value maximization.Key Words：Group Company；Comprehensive budget management；Implement目 錄目錄摘 要IAbstractII第1章 緒論11.1課題背景與國內(nèi)外研究概述11.1.1 課題研究背景與目的11.1.2 國內(nèi)外研究進展概況11.2論

12、文主要內(nèi)容及研究方法21.2.1 論文主要內(nèi)容21.2.2 論文研究方法31.2.3 論文主要觀點3第2章 集團公司全面預(yù)算管理基本內(nèi)容概述42.1 全面預(yù)算管理的概念和作用42.1.1 全面預(yù)算管理的概念42.1.2 全面預(yù)算管理的作用42.2 集團公司全面預(yù)算管理的特點與主要內(nèi)容62.2.1 集團公司全面預(yù)算管理的特點62.2.2 集團公司全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容62.3 全面預(yù)算管理的組織體系框架72.3.1 全面預(yù)算管理組織體系72.3.2 全面預(yù)算管理內(nèi)容體系102.3.3 全面預(yù)算管理編制模式112.4 全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容142.4.1 業(yè)務(wù)預(yù)算142.4.2 決策預(yù)算142.4

13、.3 財務(wù)預(yù)算14第3章 集團公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用分析163.1 全面預(yù)算管理的全面計劃與控制163.1.1 預(yù)算計劃163.1.2 預(yù)算控制163.2 案例分析山東航空股份有限公司173.2.1 山東航空股份有限公司簡介173.2.2 山東航空股份有限公司實施全面預(yù)算管理的背景及模式173.2.3 山東航空股份有限公司預(yù)算審批流程173.2.4 山東航空股份有限公司應(yīng)用評價183.3 全面預(yù)算管理應(yīng)用過程中存在的問題193.3.1 對全面預(yù)算管理職能認識不到位193.3.2 全面預(yù)算缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性203.3.3 全面預(yù)算管理缺乏組織體系保障203.3.4 全面預(yù)算松弛及有效性差203.3.

14、5 預(yù)算控制和考評機制不健全21第4章 完善集團公司全面預(yù)算管理的對策224.1 樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算管理理念224.2 實施有效的全面預(yù)算控制機制224.3 發(fā)揮內(nèi)部審計作用234.4 融合預(yù)算考評制度與績效評價24結(jié) 論27參考文獻28附 錄29致 謝342第1章 緒論1.1 課題背景與國內(nèi)外研究概述1.1.1 課題研究背景與目的全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代集團公司管理中的重要組成部分，同時是集團公司實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)，實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段之一。對于集團公司來說，引入和升級全面預(yù)算管理，對集團公司及其下屬子公司、分支機構(gòu)實現(xiàn)精細化管理和不斷提高核心競爭力具有及其重要的意義。隨著市場經(jīng)

15、濟體制改革的不斷深入，特別是公司近幾年技術(shù)設(shè)備水平迅速提高，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展客觀要求。企業(yè)深深地意識到，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也不例外。全面預(yù)算管理也是企業(yè)生存發(fā)展過程中不可或缺的管理工具，實施全面預(yù)算管理能夠使企業(yè)的規(guī)劃功能、控制溝通功能、協(xié)調(diào)功能以及業(yè)績評價功能等充分發(fā)揮出來。近幾年，集團公司在經(jīng)濟深化和市場開放的進程中面臨著巨大的競爭壓力，全面預(yù)算管理作為集團公司內(nèi)部管理控制的重要環(huán)節(jié)具有十分深遠的意義。因此，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合最基本、最有效的手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。1.1.2 國內(nèi)外研究進展概況全面預(yù)算管理

16、在美國、日本及西歐的推行被視為企業(yè)實現(xiàn)管理控制與“評價分部經(jīng)理計劃分部經(jīng)營，而后按計劃運行的能力”的有效方法1。 美國的Pays公司財務(wù)長Yardley在描述公司預(yù)算控制系統(tǒng)時指出：我們把預(yù)算作為指導(dǎo)我們公司總目標(biāo)前進的主要工具，我們預(yù)算的作用遠遠超過了簡單的財務(wù)報告職能。英國某集團認為：日本企業(yè)則把預(yù)算管理看作是將計劃與控制有機會結(jié)合的綜合性利益管理手段，是“為了滿足因近代分權(quán)管理組織的普及所引起的統(tǒng)合化的要求，由最高管理經(jīng)營階層把管理者的活動加以統(tǒng)合，使其邁向企業(yè)的目標(biāo)，因而為了實行集權(quán)管理所采取的綜合性利益管理的手段”。著名管理學(xué)教授戴維奧利認為，“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織所

17、有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。在我國，財政部于2002年4月發(fā)布了關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)管理的指導(dǎo)意見。在我國，2007年國務(wù)院國有資產(chǎn)管理委員會審議通過了中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法，自2007年6月25日起實行。 綜上所述，在市場經(jīng)濟背景下，中國集團公司為了在激烈的市場競爭中進一步強化企業(yè)管理工作，使企業(yè)創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟效益，將全面預(yù)算管理模式的理論與方法在西方國家企業(yè)中的應(yīng)用的成功引入了我國的企業(yè)管理模式的理論與實務(wù)，我國的部分企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預(yù)算管理模式。如山東航空集團公司實施全面預(yù)算管理的過程中，集團企業(yè)對各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動有了全面的了解，實現(xiàn)了集團

18、對下屬二三級單位的全方位管理監(jiān)控，把企業(yè)中的各種經(jīng)濟活動統(tǒng)一到了企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)上來，在集團內(nèi)部形成上下一致的合力，推動著集團的高效運轉(zhuǎn)。從企業(yè)對預(yù)算管理進行的探索來看，雖然一些企業(yè)應(yīng)用的立足點是管理會計的角度，但企業(yè)的運用質(zhì)量明顯提高，都步入了良性循環(huán)軌道，創(chuàng)造出了較好的經(jīng)濟效益。同時，一些諸如以成本為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以銷售為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以利潤為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式也相繼出現(xiàn)。1.2 論文主要內(nèi)容及研究方法1.2.1 論文主要內(nèi)容本文將從全面預(yù)算管理的產(chǎn)生和發(fā)展入手，分析國內(nèi)集團公司實施全面預(yù)算管理中普遍存在的問題，并對現(xiàn)代集團公司全面預(yù)算管理組織體

19、系框架進行了完整和科學(xué)的分析,包括全面預(yù)算管理組織體系、全面預(yù)算管理內(nèi)容體系以及全面預(yù)算管理編制模式，然后以全面預(yù)算管理理論為指導(dǎo)。論文中將采用定性分析法,舉出山東航空股份有限公司在具體實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀介紹和剖析，并就全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題作深入探討；最后針對全面預(yù)算管理存在的問題,重點研究改善企業(yè)全面預(yù)算管理水平的對策,提出了一些具有建設(shè)性的建議，以此來完善集團公司全面預(yù)算管理，使其更適合公司自身的預(yù)算管理模式，真正增強企業(yè)的核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。1.2.2 論文研究方法本文采用理論研究與實踐分析，定性分析與定量分析結(jié)合，主要通過對全面預(yù)算管理在集團公司中的實施現(xiàn)狀

20、進行研究分析，并且結(jié)合來自于各大圖書資料參考文獻中的理論知識，分析全面預(yù)算管理在實施過程中的問題并通過原因分析法找到解決方案，使其全面預(yù)算管理更好的服務(wù)于集團公司。所獲得資料均來自于各大圖書館借閱來的書籍、互聯(lián)網(wǎng)查閱的數(shù)據(jù)、期刊雜志。 1.2.3 論文主要觀點全面預(yù)算管理對集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行全方位管理監(jiān)控，把企業(yè)中的各種經(jīng)濟活動統(tǒng)一到了企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)上來，在集團內(nèi)部形成上下一致的合力，推動著集團的高效運轉(zhuǎn)。全面預(yù)算真正起到了對集團公司戰(zhàn)略管理的強有力支撐，及時掌握企業(yè)信息、配置企業(yè)信息、綜合企業(yè)的管理資源，把資源配置到最有效的地方，并控制企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向，從而把握整個集團的發(fā)展命脈。集團

21、從系統(tǒng)本身來說，全面預(yù)算管理確實體現(xiàn)了企業(yè)以管理為先導(dǎo)，以管理為本質(zhì)的思想，不是一個機械化的系統(tǒng)，而是一個人性化、動態(tài)化的系統(tǒng)。-26-第2章 集團公司全面預(yù)算管理基本內(nèi)容概述2.1 全面預(yù)算管理的概念和作用2.1.1 全面預(yù)算管理的概念預(yù)算的一般解釋2是：預(yù)算是一種整體的經(jīng)營計劃；預(yù)算是以財務(wù)數(shù)字表達對未來的預(yù)測；未來的預(yù)期是一特定的計劃（包含長期、中期及短期）；預(yù)算的主體為一組織；預(yù)算包括一切財務(wù)收入及支出；預(yù)算的表達相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機構(gòu)審議通過；預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。全面預(yù)算反映的是

22、企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務(wù)計劃），它以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤（企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo)，如銷售量、生產(chǎn)量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預(yù)測為起點，進而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。 2.1.2 全面預(yù)算管理的作用 全面預(yù)算管理3是企業(yè)對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責(zé)任約束依據(jù)。在企業(yè)的實踐中，我們對于計劃和預(yù)算的功能也有相當(dāng)?shù)恼J識，如計劃和預(yù)算能夠?qū)⒕唧w措施與戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起

23、來，將運營計劃和目標(biāo)聯(lián)系起來；能夠幫助確認和修訂企業(yè)的目標(biāo)值，以使業(yè)務(wù)人員能夠接受；能夠根據(jù)計劃和預(yù)算分配資源，建立業(yè)務(wù)運營主線和財務(wù)運營基線等等，預(yù)算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長在經(jīng)營管理上所不可缺少的利器。因此，全面預(yù)算管理的作用，歸納具有如下七個方面4：1.全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略預(yù)算是一種相對比較“粗”的預(yù)算，它傳達一種信息，該戰(zhàn)略方案大致需要多少資源，才可以實現(xiàn)。全面預(yù)算管理能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。2.全面預(yù)算管理與資源分配。資源分配的原則是針對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行的最優(yōu)化配置。因此，通過預(yù)算，企

24、業(yè)資源的優(yōu)化配置數(shù)字化和固化下來，具有一定的嚴(yán)肅性，這是預(yù)算的“剛性”一面。全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。3.全面預(yù)算管理與風(fēng)險控制。全面預(yù)算是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險。4.全面預(yù)算管理與溝通協(xié)調(diào)。全面預(yù)算的編制使各個部門責(zé)任人都了解到本部門與企業(yè)總體的關(guān)系、本部門與其他部門間的關(guān)系。在努力實現(xiàn)自己部門的目標(biāo)前提下。企業(yè)的總體目標(biāo)也得以實現(xiàn)，上下之間的目標(biāo)連接

25、是溝通協(xié)調(diào)的結(jié)果。預(yù)算的編制過程也是將企業(yè)總體目標(biāo)分解、落實到各個部門的過程，從而使各個部門明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)，分解的過程就是上下級管理者溝通的過程。一個好的預(yù)算編制并不僅僅是企業(yè)內(nèi)部信息簡繁地從上到下，簡單的從下到上的過程，還包括員工之間信息的傳遞過程。5.全面預(yù)算管理與績效考核。全面預(yù)算是公司實施績效管理的基礎(chǔ)，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”?？己司唧w來講有三層的含義：其一是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價；其二是對部門業(yè)績的評價；其三是對員工個人業(yè)績的評價。期初確立的企業(yè)業(yè)績目標(biāo)、部門業(yè)績目標(biāo)、員工業(yè)績目標(biāo)，與實

26、際執(zhí)行的結(jié)果，進行對應(yīng)的比較，對差異進行詳細的分析，由此就可以采取相應(yīng)的措施改進績效，以減少未來期間差異的發(fā)生。預(yù)算的編制完成的一個標(biāo)志性結(jié)果，就是上下兩級管理者簽訂責(zé)任書，確立各方的責(zé)任、績效目標(biāo)。通過員工績效目標(biāo)的達成，從而順利地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。6.全面預(yù)算管理與成本節(jié)約。通過全面預(yù)算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本，這也是預(yù)算被發(fā)明的主要動因之一。降低成本有兩種情況，其一，責(zé)任單元之外的職能部門，依據(jù)年初預(yù)算進行的外部管控；其二，責(zé)任單元的員工自主成本意識的提升。比如：當(dāng)看到自己部門某一項支出費用剩余的數(shù)量不多時，員工會有意識的“不該花的錢不花”。7.全面預(yù)算管理于收

27、入的提升。全面預(yù)算體系中包括有關(guān)業(yè)務(wù)單元的收入額度、收入來源和收入發(fā)生的時間。通過全員參與，集思廣益，把企業(yè)現(xiàn)有資源收入最大化。甚至沒有想到的收入項目和“潛在的資源”，也得以最大化利用。2.2 集團公司全面預(yù)算管理的特點與主要內(nèi)容2.2.1 集團公司全面預(yù)算管理的特點第一，集團公司對未來的精確規(guī)劃。公司要做好對未來完善、全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。第二，集團公司以提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益為根本出發(fā)點。全面預(yù)算管理將企業(yè)管理的職能化整合為企業(yè)管理的整體化，講究聯(lián)合管理、聯(lián)合行動，大大提高了管理效率，從而增進企業(yè)經(jīng)濟效益。 第三，集團公司要以價值形式為主的定量描述，并以市場為導(dǎo)向。在企業(yè)全面預(yù)算的編制、監(jiān)督、控

28、制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導(dǎo)向的管理意識，注意把握市場的特點和變動，揣摩市場規(guī)律，并在實際工作中較好地運用規(guī)律為企業(yè)創(chuàng)造效益。第四，集團公司要以企業(yè)全員參與為保障。只有企業(yè)全體人員重視并積極參與預(yù)算編制工作，企業(yè)制定的預(yù)算才易于被員工接受，才能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響，為順利實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)提供保障。 第五，集團公司要以財務(wù)管理為核心。預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和考評等一系列環(huán)節(jié)，以及眾多信息的搜集、傳遞工作都離不開財務(wù)管理工作，財務(wù)管理部門是全面預(yù)算管理的中堅力量，具有不可替代的重要作用。2.2.2 集團公司全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容集團公司全面預(yù)算管理

29、的主要內(nèi)容，歸納具有如下幾個方面：1.集團公司預(yù)算的編制。是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化，并下達給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。2.集團公司預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃；成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點；現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。3.集團公司預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理，是集團公司強化經(jīng)營

30、管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。4.集團公司預(yù)算的執(zhí)行和分析。是調(diào)動各級預(yù)算責(zé)任人的積極性、創(chuàng)造性，強化責(zé)任意識，并調(diào)動各項經(jīng)濟資源通過人的主動性努力完成預(yù)算目標(biāo)；是預(yù)算的具體實施；是預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)。5.集團公司預(yù)算的監(jiān)督。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算控制部門應(yīng)通過日常運營信息和動態(tài)管理分析對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督，并提出有關(guān)戰(zhàn)略管理等多方面的意見和建議。6.集團公司預(yù)算的調(diào)控。預(yù)算的靈活性體現(xiàn)在預(yù)算面向未來，在執(zhí)行過程中不可避免地要進行調(diào)整。調(diào)整的原則是對個別預(yù)算項目進行微調(diào)，只對預(yù)算執(zhí)行過程中重大變化進行最小程度地調(diào)整，并實施監(jiān)控，使其調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)

31、下適應(yīng)當(dāng)前情況。7.集團公司預(yù)算的考評與激勵。通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握程度和狀況，以及糾偏補漏，兌現(xiàn)獎懲，為下一步預(yù)算調(diào)整、加強全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。2.3 全面預(yù)算管理的組織體系框架2.3.1 全面預(yù)算管理組織體系以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的組織體系是管理過程中起主導(dǎo)作用的集合體，也是模式運行的主體，它由預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職部門以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成。預(yù)算管理委員會在組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，是由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門的主管等人員組成。對以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理來說，預(yù)算管理委員會是最高管理機構(gòu)。 預(yù)算管理委員會的

32、主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對目標(biāo)利潤進行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)包括以下幾項：1.制定有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件；2.組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標(biāo)利潤的確定進行預(yù)測；3.審議、確定目標(biāo)利潤，提出預(yù)算編制的方針和程序；4.審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對策提出建議；5.在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào)；6.將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，通過后下達正式預(yù)算；7.接受預(yù)算與實際比較的定期預(yù)算報告，在予以認真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議；8.根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定。 預(yù)

33、算專職部門主要是處理與預(yù)算相關(guān)的日常管理事務(wù)，因預(yù)算管理委員會的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任，預(yù)算草案由各相關(guān)部門分別提供，獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個全面性生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預(yù)算管理委員會在預(yù)算會議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門預(yù)算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供的預(yù)算草案進行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡，因此必須設(shè)立一個專門機構(gòu)來具體負責(zé)預(yù)算的匯總編制，并處理日常管理事務(wù)。同時，在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能還存在一些潛在的提高經(jīng)濟效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標(biāo)有時采取一些短期行為的現(xiàn)象，而管理者可能不能及時得到這些信息，這就決定了預(yù)算

34、的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算管理委員會來單獨完成，以避免出現(xiàn)部門滿意但對企業(yè)整體來說不是最優(yōu)的結(jié)果。因此，必須實行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。預(yù)算專職部門應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運作。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責(zé)分明的原則來建立的。確定責(zé)任中心是預(yù)算管理的一項基礎(chǔ)工作，責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé)，其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力，以便對該責(zé)任區(qū)域進行有效的控制。 根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對象的特點，可將其分為三種：

35、成本中心、利潤中心和投資中心。圖2-1 集團公司全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)體系1.成本中心及其職責(zé)。成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其責(zé)任人可以對成本的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責(zé)，無需對利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。成本中心又可以分成兩種：標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費用中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責(zé)任中心。費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標(biāo)來衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。而在企業(yè)中，總會有些費用項目（如固定資產(chǎn)折舊費）難以確定責(zé)任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業(yè)財務(wù)部門直

36、接控制。 2.利潤中心及其職責(zé)。利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。因此它不但要對成本和收入負責(zé)，也要對收入與成本的差額即利潤負責(zé)。利潤中心屬于企業(yè)中的較高層次，同時具有生產(chǎn)和銷售的職能，有獨立的、經(jīng)常性的收入來源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品銷售價格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營權(quán)。利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務(wù)。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品。 3.投資中心及其職責(zé)。投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產(chǎn)

37、的單位或部門。也就是說，在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理中，該責(zé)任中心不僅要對成本、收入、利潤預(yù)算負責(zé)，而且還必須對其與目標(biāo)投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負責(zé)。正因為如此，只有具備經(jīng)營決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨立經(jīng)營單位才能成為投資中心。投資中心必然是一個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經(jīng)營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。投資中心是控制投資效率的責(zé)任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業(yè)績。2.3.2 全面預(yù)算管理內(nèi)容體系 全面預(yù)算主要包括三個部分：業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。 業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，主要包括與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接

38、材料及采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算銷售及管理用預(yù)算等。其中銷售預(yù)算又是業(yè)務(wù)預(yù)算的編制起點。銷售預(yù)算需要根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)利潤確定的預(yù)計銷售量、銷售價格和銷售額等參數(shù)編制。 1.銷售預(yù)算。在單一產(chǎn)品的企業(yè)里，銷售預(yù)算中反映產(chǎn)品的銷售數(shù)量、銷售價格和銷售額。在多品種的企業(yè)里，銷售預(yù)算中通常只需要列示全年及各季的銷售總額，并根據(jù)各種主要產(chǎn)品的銷售量和銷售單價分別編制銷售預(yù)算的附表。傳統(tǒng)的全面預(yù)算體系是建立在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，也就是說銷售預(yù)算是全面預(yù)算的關(guān)鍵和起點 2.生產(chǎn)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算編制的主要依據(jù)是預(yù)算期各種產(chǎn)品的預(yù)計銷售量和期初、期末產(chǎn)品的庫存量確定。在正常情況

39、下，企業(yè)預(yù)計的生產(chǎn)量和銷售量往往存在不一致現(xiàn)象，企業(yè)就需要儲備一定數(shù)量的產(chǎn)成品存貨。因此，在預(yù)計生產(chǎn)量時要考慮產(chǎn)成品期初存貨和期末存貨的水平。 3.直接材料預(yù)算。直接材料的預(yù)算是為規(guī)劃直接材料的采購活動和消耗情況而編制的 ，其編制依據(jù)是生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗等資料。優(yōu)于企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)耗用量和采購量存在不一致的情況，企業(yè)一般會保持一定數(shù)量的材料庫存，以滿足生產(chǎn)的變化需要。 4.直接人工預(yù)算。直接人工預(yù)算是用來確定預(yù)算期內(nèi)人工工時的耗費水平和人工成本水平的預(yù)算。在編制過程中，主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算中的預(yù)計生產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)單位直接人工工時和標(biāo)準(zhǔn)工時率等資料。 專門決策預(yù)算是指企業(yè)為那些在預(yù)算期內(nèi)不經(jīng)常發(fā)生的、一

40、次性業(yè)務(wù)活動所編制的預(yù)算，主要包括：根據(jù)長期投資決策結(jié)論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產(chǎn)決策有關(guān)的資本支出預(yù)算；與資源開發(fā)、產(chǎn)品改造和新產(chǎn)品試制有關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營決策預(yù)算等。 財務(wù)預(yù)算主要反映企業(yè)預(yù)算期現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的各項預(yù)算，包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負債表。財務(wù)預(yù)算是以來于業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算而編制的，是整個預(yù)算體系的主體。2.3.3 全面預(yù)算管理編制模式一套完整的預(yù)算管理體系，至少應(yīng)該包括：編制預(yù)算管理綱要、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、原則；提供預(yù)算編制指導(dǎo)，尤其解釋費用成本項目及各項目的預(yù)算計算方法；確定預(yù)算調(diào)整的具體條件，規(guī)定實行獎懲的具體辦法；制定各部門編制預(yù)算

41、所需要的預(yù)算表格。1.樹立正確、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念。即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。2.實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，以預(yù)算實現(xiàn)戰(zhàn)略思想，但也必須明確兩個問題：企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的；企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。3.預(yù)算編制兼顧剛性原則與彈性原則。面向市場做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場的變化，而在全面預(yù)算的執(zhí)行和考核過程中，又必須嚴(yán)格控制，因此，在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中

42、必須強調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。4.強化全面預(yù)算管理控制和考評環(huán)節(jié)，實施重點業(yè)務(wù)預(yù)算控制和現(xiàn)金流量控制。企業(yè)的重點業(yè)務(wù)預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性，所以預(yù)算內(nèi)容必須以重點業(yè)務(wù)的預(yù)算為核心?，F(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。5.加強信息反饋控制。建立多層級預(yù)算管理跟蹤報告制度，按照預(yù)算內(nèi)容的重要程度不同，分別報送月報、季報、年報，各預(yù)算職能部門對歸口預(yù)算目標(biāo)進行定期跟蹤分析、控制，預(yù)算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，尋找預(yù)算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改

43、措施。 集團公司為合理配置本企業(yè)財務(wù)資源，在編制預(yù)算前，首先由集團財務(wù)部門根據(jù)公司的中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展要求，明確各單位的發(fā)展方向，制訂預(yù)算編制原則。預(yù)算編制原則一般包括5： 1.確定成本費用控制重點。針對公司以往成本費用控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出預(yù)算年度的控制要求。 2.確定投資方向。符合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的產(chǎn)業(yè)和核心企業(yè)，在基建投資、固定資產(chǎn)零星購置、融資規(guī)模上都應(yīng)給予支持，也允許個別企業(yè)的管理費用在上年度基礎(chǔ)上有所突破，但前提是營業(yè)收入要比上年度有大幅度增長；凡不符合集團公司重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，原則上不追加投資，其投資安排以當(dāng)年的折舊來源為限，維持簡單再生產(chǎn)，資金以上繳為主。 3.保證

44、預(yù)算的嚴(yán)肅性。要求各單位的主要負責(zé)人對預(yù)算的嚴(yán)肅性負責(zé)，確保預(yù)算編制在“資料收集審查匯總調(diào)整抵消結(jié)果確認”全過程中做到“全面、準(zhǔn)確、有序、合理、合規(guī)”。 4.盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費用單位要節(jié)約。 預(yù)算編制程序如下：企業(yè)集團董事會(或總經(jīng)理辦公會)根據(jù)長期規(guī)劃，提出一定時期的總目標(biāo)，包括投資、收入、利潤、人員，資產(chǎn)購置等主要經(jīng)營目標(biāo)；企業(yè)集團本部各業(yè)務(wù)部門編出銷售、生產(chǎn)、開發(fā)和財務(wù)等預(yù)算；下屬企業(yè)根據(jù)集團公司下達的規(guī)劃目標(biāo)編制預(yù)算草案；綜合部門協(xié)調(diào)、平衡各級預(yù)算，匯總出企業(yè)的總預(yù)算；總預(yù)算經(jīng)過預(yù)算委員會討論批準(zhǔn)，并報告董事會(或總經(jīng)理辦公會)討論通過后形成集團公司的執(zhí)行預(yù)算，下達給各

45、部門和下屬企業(yè)控制執(zhí)行；全面預(yù)算管理所有部門編制成本費用預(yù)算、人員預(yù)算、投資預(yù)算、部門費用預(yù)算；經(jīng)營部門編制收入預(yù)算、產(chǎn)品預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、項目預(yù)算；財務(wù)部門編制資產(chǎn)負債預(yù)算、財務(wù)指標(biāo)預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。其中，成本費用預(yù)算包括營業(yè)成本預(yù)算、制造費用預(yù)算、經(jīng)營銷售費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、維修費用預(yù)算和職能部門費用預(yù)算；收入預(yù)算包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算，其它業(yè)務(wù)收入預(yù)算，營業(yè)外收入預(yù)算，投資收入預(yù)算，其它投資收入、投資處理盈利和虧損預(yù)算；資產(chǎn)負債預(yù)算包括對外投資預(yù)算，無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)購建預(yù)算，固定資產(chǎn)增減分類預(yù)算，固定資產(chǎn)零星購置、固定資產(chǎn)報廢預(yù)算，基本建設(shè)預(yù)算，往來款項預(yù)算，

46、借款和債券預(yù)算；部門費用預(yù)算一般由各職能部門根據(jù)各自在預(yù)算年度應(yīng)完成的任務(wù)來確定費用基數(shù)，負責(zé)本部門費用預(yù)算編制和上報。財務(wù)部門以上年實際數(shù)為基礎(chǔ)，綜合預(yù)算年度的任務(wù)量再進行調(diào)整；財務(wù)指標(biāo)預(yù)算：財務(wù)指標(biāo)有簡單的，如凈利潤、管理費用等，這些指標(biāo)從會計報表中直接可以得到，它提供的實際上還是會計信息；而有些指標(biāo)是復(fù)合的，如投資資本回報率、資本金回報率、自由現(xiàn)金流、息稅前營業(yè)利潤、有息負債率等，這些指標(biāo)不能直接從會計報表中獲取，需要經(jīng)過幾個財務(wù)指標(biāo)的對比計算才能得出，它體現(xiàn)出的是財務(wù)信息。把這類指標(biāo)也列入預(yù)算，考核和分析企業(yè)的投資回報情況、企業(yè)能支配的現(xiàn)金流量情況、經(jīng)營利潤完成情況、負債情況等，它比單

47、純的報表數(shù)字更有比較和考核意義，可以較為全面地了解和掌握企業(yè)的財務(wù)狀況和獲利能力；現(xiàn)金流量預(yù)算主要包括預(yù)算經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金支出；在現(xiàn)金流入和支出保持平衡的前提下，要求經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量保持正數(shù)。通過現(xiàn)金流量預(yù)算，掌握現(xiàn)金流動信息，平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業(yè)各項業(yè)務(wù)的正常開展，降低債務(wù)及資產(chǎn)負債率。2.4 全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容2.4.1 業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算是指為供、產(chǎn)、銷及管理活動所編制的，與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這些預(yù)算以實物量指標(biāo)和價值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入與費用的構(gòu)成情況。業(yè)務(wù)預(yù)算以公司經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)為基

48、礎(chǔ)，分析用戶需求、資費標(biāo)準(zhǔn)、市場份額和市場競爭情況，對預(yù)算年度各業(yè)務(wù)的用戶發(fā)展數(shù)量等進行預(yù)測，并以此為起點編制業(yè)務(wù)收入預(yù)算。同時根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，預(yù)測業(yè)務(wù)促銷、委代辦等支出，編制業(yè)務(wù)發(fā)展費用預(yù)算，最后形成業(yè)務(wù)預(yù)算。2.4.2 決策預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算編制的，計劃為滿足預(yù)算期的銷售量以及期末存貨所需的資源。計劃期間除必須有足夠的產(chǎn)品以供銷售之外，還必須考慮到計劃期期初和期末存貨的預(yù)計水平，以避免存貨太多形成積壓，或存貨太少影響下期銷售。 為了了解現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠完成預(yù)計的生產(chǎn)量，生產(chǎn)設(shè)備管理部門有必要再審核生產(chǎn)預(yù)算，若無法完成，預(yù)算委員會可以修訂銷售預(yù)算或考慮增加生產(chǎn)能力；若生產(chǎn)能力

49、超過需要量，則可以考慮把生產(chǎn)能力用于其他方面。 生產(chǎn)預(yù)算涵蓋生產(chǎn)過程。企業(yè)由銷售預(yù)算中得出生產(chǎn)總額和總產(chǎn)量，以滿足預(yù)算期內(nèi)預(yù)計的銷售需要和為下一期準(zhǔn)備的存貨需要。完成生產(chǎn)總量的需要后，企業(yè)就可以制訂附屬生產(chǎn)預(yù)算：原材料預(yù)算、勞動力預(yù)算和生產(chǎn)間接費用預(yù)算。另外，生產(chǎn)預(yù)算的編制，除了考慮計劃銷售量外，還要考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來確定直接材料、直接人工和制造費用預(yù)算。產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總。2.4.3 財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定期限內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。 財務(wù)預(yù)算是反映某一方面財務(wù)活動的預(yù)算，如反映現(xiàn)金收支活

50、動的現(xiàn)金預(yù)算；反映銷售收入的銷售預(yù)算；反映成本、費用支出的生產(chǎn)費用預(yù)算（又包括直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算）、期間費用預(yù)算；反映資本支出活動的資本預(yù)算等。綜合預(yù)算是反映財務(wù)活動總體情況的預(yù)算，如反映財務(wù)狀況的預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計財務(wù)狀況變動表，反映財務(wù)成果的預(yù)計損益表。上述各種預(yù)算間存在下列關(guān)系6：銷售預(yù)算是各種預(yù)算的編制起點，它構(gòu)成生產(chǎn)費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和資本預(yù)算的編制基礎(chǔ)；現(xiàn)金預(yù)算是銷售預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算、期間費用預(yù)算和資本預(yù)算中有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總；預(yù)算損益表要根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算、期間費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算編制，預(yù)計資產(chǎn)負債表要根據(jù)期初資產(chǎn)負債表和銷售、生產(chǎn)費

51、用、資本等預(yù)算編制，預(yù)計財務(wù)狀況表則主要根據(jù)預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計損益表編制。第3章 集團公司全面預(yù)算管理的應(yīng)用分析3.1 全面預(yù)算管理的全面計劃與控制3.1.1 預(yù)算計劃預(yù)算計劃是在預(yù)算決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需的各項資源，從時間和空間上進行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。預(yù)算計劃分為：研發(fā)計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃、人力資源計劃和財務(wù)計劃等。年度預(yù)算計劃、年度預(yù)算分析和預(yù)測、年度預(yù)算策略及目標(biāo)和年度預(yù)算計劃構(gòu)成預(yù)算目標(biāo)體系和指標(biāo)，達成全面預(yù)算管理的全面計劃。集團公司針對自身特點應(yīng)將全面預(yù)算管理的預(yù)算計劃進行分析，制定出相應(yīng)目標(biāo)體系及指標(biāo)，合理分配企業(yè)各部門各項可控資

52、源，最終形成全面預(yù)算管理預(yù)算計劃體系，應(yīng)用到實際生產(chǎn)活動、經(jīng)營活動中。3.1.2 預(yù)算控制預(yù)算的價值在于它對改進協(xié)調(diào)和控制的貢獻。當(dāng)為組織的各個職能部門都制定了預(yù)算時，就為協(xié)調(diào)組織的活動提供了基礎(chǔ)。同時，由于對預(yù)期結(jié)果的偏離將更容易被查明和評定，預(yù)算也為控制工作中的糾正措施的制定和實施奠定了基礎(chǔ)。所以，預(yù)算可以導(dǎo)致出更好的計劃和協(xié)調(diào)，并為控制提供基礎(chǔ)，這正是編制預(yù)算的基本目的。如果要使一項預(yù)算對任何一級的主管人員真正具有指導(dǎo)和約束作用，預(yù)算就必須反映該組織的機構(gòu)狀況。只有充分按照各部門業(yè)務(wù)工作的需要來制定、協(xié)調(diào)并完善計劃，才有可能編制一個足以作為控制手段的分部門的預(yù)算。把各種計劃縮略為一些確切

53、的數(shù)字，以便使主管人員清楚地看到哪些資金由誰來使用，將在哪些單位使用，并涉及哪些費用開支計劃、收入計劃和實物表示的投入量和產(chǎn)出量計劃。主管人員明確了這些情況，就有可能放心地授權(quán)給下屬，以便使之在預(yù)算的限度內(nèi)去實施計劃。集團公司的預(yù)算控制與執(zhí)行是在調(diào)動各級預(yù)算責(zé)任單位的積極性、創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上，強化責(zé)任意識并運用各項經(jīng)濟資源完成預(yù)算目標(biāo)的過程，是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。3.2 案例分析山東航空股份有限公司3.2.1 山東航空股份有限公司簡介 被譽為“齊魯之翼”的山東航空集團是2000年成立的國有大型一類航空運輸企業(yè)集團。公司已擁有資產(chǎn)45億元，經(jīng)過10年的發(fā)展，山航集團以山東航空集團有限公司為母公

54、司，擁有山航股份、山東太古（飛機維修）、航空培訓(xùn)、廣告公司等子公司和山航大廈、濟南丹頂鶴大酒店（三星級）、煙臺飛行員度假村等分支機構(gòu)，形成以運輸業(yè)為龍頭，上下游產(chǎn)業(yè)相配套發(fā)展的經(jīng)營格局，逐漸發(fā)展成為一個具有多種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局的綜合性企業(yè)集團。3.2.2 山東航空股份有限公司實施全面預(yù)算管理的背景及模式山航集團全面預(yù)算的編制主體十分復(fù)雜，成員單位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的獨立核算單位；既涉及B股上市公司，又涉及內(nèi)資企業(yè)；既涉及航空運輸主業(yè)，又延伸到與航空業(yè)有關(guān)的飛行員、乘務(wù)員、地面維修業(yè)務(wù)培訓(xùn)等多種行業(yè)。原來集團公司各成員單位執(zhí)行分行業(yè)的會計制度，2004年起統(tǒng)一實行企業(yè)會計制度。

55、山航以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負責(zé)制。2005年初，山航在綜合平衡了各軟件的特點和其他集團取得的經(jīng)驗之后，結(jié)合自身情況，決定首先從全面預(yù)算管理入手，這也是整個山航推出戰(zhàn)略管理的重要組成部分以及實現(xiàn)全面信息化的第一步。全面預(yù)算信息系統(tǒng)的模式是以集團的分級管理構(gòu)架為基礎(chǔ)，企業(yè)預(yù)算報表信息由集團公司成員單位根據(jù)集團確定的年度經(jīng)營目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)層層分解落實到企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算編制單位，并將本單位預(yù)算報表匯總上報到集團公司，集團公司借以對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和監(jiān)控，并實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況的考核和評價。3.2.3 山東航空股份有限公司預(yù)算審批流程山航集團公司按照 “二下二上”的預(yù)算編制流程7

56、，首先下達預(yù)算目標(biāo)，各企業(yè)單位根據(jù)“一下”目標(biāo)并結(jié)合自身情況編制企業(yè)“一上”預(yù)算，在預(yù)算編制過程中進行平衡檢查及控制檢查，檢查通過后上報匯總，集團對各單位上報的預(yù)算報表進行審查，對不符合要求的預(yù)算報表，填寫審批意見發(fā)回原單位進行修改，預(yù)算報表審核審批通過后，結(jié)合企業(yè)預(yù)算情況及集團經(jīng)營目標(biāo)制定企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)，形成“二下”指標(biāo)，下達企業(yè)，企業(yè)根據(jù)“二下”指標(biāo)編制“二上”預(yù)算，“二上”預(yù)算要受“二下”指標(biāo)控制，并進行平衡檢查，檢查通過后的預(yù)算數(shù)據(jù)上報上級公司，上級公司進行審批處理，對審批通過的預(yù)算進行匯總合并形成集團公司預(yù)算，集團公司將以此為依據(jù)，在預(yù)算期內(nèi)，監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況。圖3-1 山航

57、集團公司“二上二下”預(yù)算編制流程對執(zhí)行過程通過對比分析、環(huán)比分析、定基分析等多種分析方法，可以對指標(biāo)、預(yù)算項目、預(yù)算表進行分析，通過對預(yù)算執(zhí)行情況差異分析，可以從單位（部門）、預(yù)算期間、預(yù)算項目、預(yù)算版本四維進行穿透分析，查找差異原因，為決策提供支持。3.2.4 山東航空股份有限公司應(yīng)用評價企業(yè)預(yù)算編制的過程就是一個企業(yè)經(jīng)營行為的過程。以往，下屬企業(yè)在上報預(yù)算的時候，一般會適當(dāng)少報一些，以減輕自己未來的增長壓力。這種“順利完成任務(wù)的想法與集團公司的初衷差距較大；也有一些企業(yè)由于掌握信息不對稱，造成指標(biāo)制定缺乏合理依據(jù)，預(yù)算指標(biāo)與實際情況相脫節(jié)。預(yù)算系統(tǒng)體現(xiàn)了企業(yè)下一步要做的事情和企業(yè)真正的管理思想和經(jīng)營行為。針對這種情況，山航集團在預(yù)算系統(tǒng)中加入了自動化的預(yù)警、自動化報警等相當(dāng)多的控制點，以他們能夠更好地把握集團公司整個預(yù)算年度的經(jīng)營命脈和發(fā)展趨勢。從編制預(yù)算開始，山航集團管理的核心思想就得到了充分體現(xiàn)。集團整個預(yù)算體系的近200張表，數(shù)據(jù)從企業(yè)人工和各種物料消耗定額開始填寫后，自動反映到后面的成本表，越到后面的環(huán)節(jié)系統(tǒng)需填寫的數(shù)據(jù)就越少，最后所有數(shù)據(jù)都匯總到現(xiàn)金收支上來。最終形成的三張會計報表中