專題六：政府績效評估方法與案例分析

1、被評估者被評估者（部門（部門/個(gè)人）個(gè)人）績效管理委員會(huì)績效管理委員會(huì)審核審核滿意度評價(jià)滿意度評價(jià)滿意度評價(jià)滿意度評價(jià)考核考核溝通溝通評估執(zhí)行部門評估執(zhí)行部門組織評估組織評估評估者評估者（直接管理者、第三方直接管理者、第三方）相關(guān)部門相關(guān)部門相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供信息提供信息提供民主管理委員會(huì)民主管理委員會(huì) 評估申訴評估申訴 績效面談績效面談 分?jǐn)?shù)整合分?jǐn)?shù)整合 確認(rèn)確認(rèn) 考核評價(jià)考核評價(jià) 評價(jià)信息評價(jià)信息 收集收集績效目標(biāo)績效目標(biāo)確認(rèn)確認(rèn)評估執(zhí)行部門評估執(zhí)行部門評估者評估者績效管理委績效管理委員會(huì)員會(huì)民主管理委員會(huì)民主管理委員會(huì)相關(guān)部門相關(guān)部門被評估部門被評估部門協(xié)助協(xié)助評估評估者審

2、者審核調(diào)整建議核調(diào)整建議審核并確認(rèn)績審核并確認(rèn)績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)及標(biāo)績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重總體準(zhǔn)、權(quán)重總體控制控制提交指標(biāo)及標(biāo)提交指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議準(zhǔn)調(diào)整建議組織信息收集組織信息收集和匯總工作和匯總工作匯總各方信息匯總各方信息并進(jìn)行分析并進(jìn)行分析填信息統(tǒng)計(jì)表、填信息統(tǒng)計(jì)表、滿意度調(diào)查表滿意度調(diào)查表填信息統(tǒng)計(jì)表填信息統(tǒng)計(jì)表進(jìn)行綜合業(yè)進(jìn)行綜合業(yè)績評價(jià)績評價(jià)匯總匯總評估評估結(jié)果，結(jié)果，進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合評估結(jié)果總評估結(jié)果總體控制體控制反饋并存留考反饋并存留考核結(jié)果核結(jié)果進(jìn)行績效面談，進(jìn)行績效面談，提出改進(jìn)計(jì)劃提出改進(jìn)計(jì)劃確認(rèn)考核結(jié)果、確認(rèn)考核結(jié)果、績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)計(jì)劃反饋并存

3、留評反饋并存留評估結(jié)果估結(jié)果協(xié)助評估結(jié)果協(xié)助評估結(jié)果復(fù)核復(fù)核評估結(jié)果復(fù)核評估結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控總體監(jiān)控復(fù)核評估結(jié)果復(fù)核評估結(jié)果提交評估申訴提交評估申訴常用評估方法：常用評估方法：排列法選擇排列法成對比較法強(qiáng)迫分布法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價(jià)法行為觀察法加權(quán)選擇量表法上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才有可能獲得對評估對象的全面認(rèn)識和評價(jià)。實(shí)踐中，也經(jīng)常針對具體的考核目標(biāo)要求采用相應(yīng)的考核方法。 20世紀(jì)90年代以來，國際上很多知名大企業(yè)采用了360度績效評估制度，其中包括通用電氣、美孚石油、杜邦等大型

4、組織。近幾年來，國內(nèi)的一些大型企業(yè)也開始使用360度績效評估方法，這一制度已經(jīng)成為一種重要的人力資源管理模式。 一、360度績效評估的含義及特點(diǎn) 360度績效評估法是20世紀(jì)80年代由美國學(xué)者在對一些企業(yè)組織不斷研究的基礎(chǔ)上發(fā)展而成的，360度績效評估是一種從多個(gè)角度獲取組織成員行為觀察資料的方法。在這種評價(jià)模式中，評價(jià)者不僅僅包括被評價(jià)者的上級主管，還包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時(shí)包括被評價(jià)者的自評。360度績效評估作為一種新型的人力資源開發(fā)與管理方式，主要有以下特點(diǎn)： (一)全方位、多角度。360度績效評估的最大特點(diǎn)就是充分利用了與被評價(jià)者相關(guān)的多方面信息渠道進(jìn)行評

5、價(jià)，考評者涉及企業(yè)內(nèi)外的不同層次：直接主管人員、同事、下級和顧客等，并且強(qiáng)調(diào)評價(jià)后的反饋，以促進(jìn)員工的發(fā)展。 (二)分類考評。針對不同的被考評者，例如公司管理者、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、地區(qū)營運(yùn)長、營業(yè)部總經(jīng)理等分別使用不同的考核量表，針對性強(qiáng)。 (三)實(shí)行匿名考評。為了保證評價(jià)結(jié)果的可靠性，減少考評者的顧慮，360度績效評估采用匿名方式，使考評者能夠客觀地進(jìn)行評價(jià)。 二、360度績效評估的優(yōu)缺點(diǎn) 360度績效評估主要具有以下方面的優(yōu)點(diǎn)： (一)360度績效評估進(jìn)行了全面的評估。它同傳統(tǒng)的績效評估方法相比具有更多的信息渠道，能更好地了解員工的優(yōu)缺點(diǎn)、客觀及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，減少個(gè)人偏見及誤

6、差，使評價(jià)結(jié)果更加準(zhǔn)確、客觀。 (二)加強(qiáng)部門之間的溝通，有助于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。360度績效評估通過各部門之間的自評、互評，增進(jìn)了整個(gè)企業(yè)內(nèi)員工的相互了解，促進(jìn)了員工在以后的工作中能從對方的角度出發(fā)考慮問題，化解矛盾，相互配合。 (三)促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展，增強(qiáng)員工特別是管理者的自我發(fā)展意識。一般來說，在360度績效評估的結(jié)果反饋中，均設(shè)有專門的職業(yè)生涯規(guī)劃和指導(dǎo)，這些咨詢意見和建議一旦被考評者接受，就能夠改善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。 (四)誤差小。360度績效評估的考評者不僅來自不同層次，而且每個(gè)層次的考評者都有若干名，考評結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可

7、減少個(gè)人偏見及評分誤差。 當(dāng)然360度績效評估并不是十全十美的方法，也存在著明顯不足，主要有以下幾點(diǎn)： (一)不同渠道的評估信息不可避免的存在一些缺陷。如果過分依賴360度績效考評方法，則可能會(huì)削弱績效目標(biāo)的意義即個(gè)人對組織的貢獻(xiàn)。而360度績效評估其實(shí)只是工具箱中的一件工具而已，只有在同其他績效評估的方法一起使用時(shí)，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用。 (二)容易產(chǎn)生非正式組織，影響評估結(jié)果的公正性。非正式組織的成員希望被組織接受和重視，這可能會(huì)導(dǎo)致不同意見被壓制，從而在決策和評價(jià)時(shí)組織成員都表現(xiàn)出相同的觀點(diǎn)，這將使得評估結(jié)果趨同卻不能反映真實(shí)情況。 (三)360度績效評估成本高，耗時(shí)長，執(zhí)行困

8、難。360度績效評估從考評準(zhǔn)備到考評結(jié)束，工作量大、周期長，動(dòng)用企業(yè)資源很多，員工情緒可能會(huì)因此受到很大影響，也經(jīng)常因疲于應(yīng)付評估而影響了正常的工作。 三、360度績效評估的實(shí)施條件及適用范圍 360度績效評估確實(shí)是個(gè)很科學(xué)的工具，但它并不是“萬能鑰匙”，而是有自己的實(shí)施條件及適用范圍。 (一)360度績效評估的實(shí)施條件 1良好的組織氛圍。360度績效評估中評估者能不能客觀公正地對別人進(jìn)行評價(jià)，被評估者能不能真誠地接受別人不同的意見，這不僅僅涉及到員工心態(tài)和素質(zhì)的問題，更根本上還在于企業(yè)是否具有良好的組織氛圍和溝通文化。 2評估的目的在于促進(jìn)員工發(fā)展。360度績效評估的結(jié)果要直接與被評估者的利

9、益如薪資福利、晉職等掛鉤，否則就會(huì)嚴(yán)重挫傷參與人員的積極性。其中最重要的是要和被評估者的發(fā)展掛鉤，幫助他客觀地認(rèn)識自我，設(shè)計(jì)出更適合個(gè)人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。 3公正的評估環(huán)境。360度績效評估過程必須要保持公正和保密性，評估結(jié)果一般僅有人力資源評估主管、被評估者本人和直接上級少部分人知道，并且在反饋結(jié)果時(shí)只能是直接上級(或人力資源專業(yè)人士)與被評估者一對一、面對面的反饋，這是評估能夠有效實(shí)施的必要保障。 4有效的實(shí)施工具。為保證評估過程的科學(xué)和易于操作，同時(shí)保證評估環(huán)境的公正性，能夠通過一個(gè)有效的工具協(xié)助評估的實(shí)施也是非常必要的。 (二)360度績效評估的適用范圍 1從企業(yè)性質(zhì)來看，生產(chǎn)型和銷

10、售型企業(yè)，由于考核指標(biāo)比較明確，可以不采用360度績效評估法，而行政人員或研發(fā)人員占多數(shù)的企業(yè)就比較適合360度績效評估。 2由于360度績效評估是對被考核者全方位的考核，要求被評估者既要有上級和服務(wù)對象，又要有下級和同級(或供應(yīng)商)，加之考核成本較高，所以一般只適合對公司的中高層進(jìn)行考核。 3360度績效評估是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一般適合那些規(guī)模在500人以上的大公司，對規(guī)模在200500人之間的公司采取何種考核方式則應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的具體情況而定。360度績效評估確實(shí)是個(gè)很科學(xué)合理的業(yè)績考評工具，但作為企業(yè)不應(yīng)僅僅看到其所產(chǎn)生的作用，更應(yīng)了解掌握該工具的基本條件，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，因地制宜地

11、調(diào)整企業(yè)內(nèi)部資源，積極有效地制定相應(yīng)措施，才可能使360度績效評估方法產(chǎn)生預(yù)期的效果。 平衡計(jì)分卡的歷史淵源 平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard），源自于羅伯特.卡普蘭（羅伯.柯普朗,Robert Kaplan,哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）與大衛(wèi).諾頓(David Norton,諾朗諾頓研究所Nolan Norton Institute當(dāng)時(shí)的最高執(zhí)行長,復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”研究計(jì)劃，該計(jì)劃對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變

12、為“行動(dòng)”。該研究的結(jié)論“平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)績效的量度”發(fā)表在1992年哈佛企管評論1月與2月號，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。因此，必須改用一個(gè)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價(jià)組織的績效。此四項(xiàng)指標(biāo)分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）。 什么是平衡計(jì)分卡？ 平衡計(jì)分卡最初作為一種績效管理模式，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具,成為一

13、種可以提升企業(yè)競爭能力及落實(shí)策略愿景的架構(gòu)。 用其創(chuàng)始人的話來說，“平衡計(jì)分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。 平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價(jià)和戰(zhàn)略的實(shí)施。 平衡記分卡模式平衡記分卡模式 學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長 客戶服務(wù)客戶服務(wù) 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)愿景與愿景與戰(zhàn)略戰(zhàn)略 內(nèi)部商業(yè)內(nèi)部商業(yè) 流程流程 它綜合了四種不同層面：它綜合了四種不同層面： 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 顧客顧客 內(nèi)部商

14、業(yè)流程內(nèi)部商業(yè)流程 學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長它反映了以下過程的平衡：它反映了以下過程的平衡： 短期和長期目標(biāo)短期和長期目標(biāo) 財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)狀況衡量財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)狀況衡量 落后的和領(lǐng)先的指標(biāo)落后的和領(lǐng)先的指標(biāo) 外部和內(nèi)部的績效外部和內(nèi)部的績效 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度 平衡計(jì)分卡之所以叫“平衡”，是因?yàn)樗鼜乃膫€(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)與成長來幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考，可用于確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。 1.財(cái)務(wù)維度。 其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)

15、和歸宿。 財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括利潤、收入、資產(chǎn)回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等。 2.客戶維度。 這一維度回答的是“客戶如何看待我們”的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是現(xiàn)代企業(yè)的利潤來源，客戶感受理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)。 客戶維度體現(xiàn)了公司對外界變化的反映，它是BSC的平衡點(diǎn)。常見指標(biāo)包括：按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、重要客戶的購買份額、客戶滿意度指數(shù)、客戶排名順序、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻(xiàn)度等指標(biāo)。 3.內(nèi)部運(yùn)作流程維度。 內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。事實(shí)上，無論是按時(shí)向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)利，都是以企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)為依托的。 因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)

16、篩選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，具體指標(biāo)包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率等各種因素) 。 4.學(xué)習(xí)和成長維度。 其目標(biāo)是解決“我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值?”這一類問題。只有持續(xù)不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能打入新市場，增加紅利和股東價(jià)值。 根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點(diǎn)的差異，企業(yè)可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，如員工士氣、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等，它是平衡記分卡(BSC)的基點(diǎn)。 平衡計(jì)分卡作為一種全新的績效評價(jià)體系，既有財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，也包括對客戶維度、內(nèi)部流程及組織的創(chuàng)新與成長進(jìn)行測評的業(yè)務(wù)指標(biāo)。前者用

17、來說明已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，而后者則是對財(cái)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的考察。 財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度均包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和任務(wù)幾部分。 其因果關(guān)系為：員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等；產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度；顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額。 平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通，并將其與變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來，構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四因素互動(dòng)互聯(lián)，渾然一體。利用平衡計(jì)分卡，我們就可以測量自己的

18、公司如何為當(dāng)前以及未來的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在保持對財(cái)務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時(shí)，它清楚地表明了卓越而長期的價(jià)值和競爭業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素。從人力資源管理的角度來看，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)反映了人、財(cái)、事、物的完美統(tǒng)一。 對平衡計(jì)分卡的理解： 1.平衡計(jì)分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。平衡計(jì)分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過完美的設(shè)計(jì)，將其四個(gè)維度的目標(biāo)、指標(biāo)，以及初始行動(dòng)方案有效地結(jié)合在一起的一個(gè)戰(zhàn)略管理與實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 2.平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績效衡量的工具。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)不同維度的運(yùn)作目標(biāo)，并依此四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績效

19、衡量指標(biāo)。因此，它不但為組織提供了有效運(yùn)作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾，更重要的是，它為企業(yè)提供的這些指標(biāo)具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景的目標(biāo)達(dá)成。 3.平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰(zhàn)略的落實(shí)執(zhí)行，必須將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與各級組織，包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠評論和理解戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景規(guī)劃，并及時(shí)地給予有價(jià)值的反饋。平衡計(jì)分卡透過四個(gè)不同的維度，將比較抽象、難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡單明了的語言表達(dá)出來，使每個(gè)人“由旁觀者變成了主人”，使各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同

20、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。 4.平衡計(jì)分卡也是一個(gè)理念十分先進(jìn)的一種“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，需要在運(yùn)作目標(biāo)、工作計(jì)劃、績效指標(biāo)等方面建立一套完整的統(tǒng)計(jì)記錄表格，并要求實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)，從本單位的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡管理制度，因而使各個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡，無論在形式上還是在內(nèi)容上都存在著很大的差別。 平衡計(jì)分卡的平衡平衡計(jì)分卡的平衡長期的長期的財(cái)務(wù)性財(cái)務(wù)性 落后的落后的外部外部因因短期的 非財(cái)務(wù)領(lǐng)先的 內(nèi)部 果 平衡計(jì)分卡以平衡為訴求，尋求如下指標(biāo)之間的平衡： 1.財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。 目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少，即使有對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計(jì)分卡是從四個(gè)維度全面的考察。 這四個(gè)維度是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)(財(cái)務(wù))與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長)之間的平衡。 2.長期目標(biāo)和短期目