2015年11月一級人力資源管理師技能真題和答案解析(共12頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上職業(yè)：企業(yè)人力資源管理師等級：國家職業(yè)資格一級卷冊二：專業(yè)能力注意事項：1、請按要求在試卷的標封處填寫您的姓名、準考證號、身份證號和所在地區(qū)。2、請仔細閱讀各種題目的回答要求，并在規(guī)定的位置填寫您的答案。3、請保持卷面整潔，不要在試卷上作任何與答題無關(guān)的標記，也不得在標封區(qū)填寫無關(guān)的內(nèi)容。一、簡答題（本題共3題，第1小題16分，第2小題15分，第3小題15分，共46分）1、職業(yè)心理測試的種類及使用范圍P1471）學(xué)業(yè)成就測試：學(xué)業(yè)成就測試通常適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員，以確定這些求職者是否具備特定招聘崗位需要的專業(yè)理論知識和專業(yè)技能。2）職業(yè)興趣測試：職業(yè)興趣測

2、試對預(yù)測銷售人員的可培訓(xùn)程度及職業(yè)潛力有較高的效度，而對于管理人員、工藝師、駕駛員的預(yù)測也有中等水平的效度。3）職業(yè)能力測試：特殊能力測試的目的在于評價個體在某些方面的發(fā)展?jié)撃埽靡灶A(yù)測個體在接受適當(dāng)?shù)挠?xùn)練后，從事某種工作可能獲得的成就大小，尤其適用于那些僅具有較少經(jīng)驗或缺乏經(jīng)驗的應(yīng)聘者，如對于計算機或其他技術(shù)人員的選拔。4）職業(yè)人格測試：人格測試或個性測試主要用于測量人的性格、氣質(zhì)等方面的個性心理特征。常用的測試方法有兩種：自陳量表和投射技術(shù)。5）投射測試：投射技術(shù)只能有限地用于高級管理人員的選拔，而大多數(shù)情況下運用于臨床心理診斷。在心理學(xué)家所研究與設(shè)計的投射人格測試中，應(yīng)用較多的有兩種；羅

3、夏墨漬測試(Rorschach Inkblot Testt RIT)和主題統(tǒng)覺測試(Thematic Apperceptlon Test，TAT)。2、投射測試的適用范圍及缺點P1501） 投射測試只能有限的用于高級管理人員選拔，而大多數(shù)情況下運用于臨床心理診斷。 2）缺點：（1）由于投射測試結(jié)果的分析一般是憑分析者的經(jīng)驗主觀推斷，其科學(xué)性有待進一步考察。（2）投射測試在計分和解釋上相對缺乏客觀標準，人為性較強，不同的測試者對同一測試結(jié)果的解釋往往不同，并對投射測試的重測信度也低。（3）投射技術(shù)是否能真正避免防御反應(yīng)的干擾，在研究上并未得出一直結(jié)論。（4）投射測試在應(yīng)用時存在不便之出，一是投射

4、測試一般為個體測試，不僅測試時間長，分析結(jié)果所需要的時間也很長，實施起來耗費精力。二是投射測試對主試和評分者的要求很高，一般只能由經(jīng)驗豐富、有專業(yè)背景的人擔(dān)當(dāng)。三是對投射測試結(jié)果的評價帶有濃重的主觀色彩，不能滿足人事測評的公平性原則。它在評分上缺乏客觀標準.難以量化，測試結(jié)果難以解釋，被試者的反應(yīng)更容易受實施測試的情境的影響。3）投射測試的五種方法；聯(lián)想法、構(gòu)造法、繪畫法、完成法、逆境對話法。P1543、績效反饋面談的程序和技巧P3691.績效反饋面談的程序（8）1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛。2)說明面談的目的、步驟和時間。3)討論每項工作目標考評結(jié)果。4)分析成功和失敗的原因。5)與被考

5、評者討論考評的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足、存在的重要困難和問題、在計劃期內(nèi)亟待改進的方面進行深入的討論，并達成共識。6)與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標。7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。8)雙方達成一致，在績效考評表上簽字。2.績效反饋面談的技巧 P3691)考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。2)通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。3)要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀

6、事實。這里尤為重要的是提請員工注意在績效指標的標準設(shè)計中、在績效合同中雙方達成一致的內(nèi)容，提示員工事先的承諾。4)應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。5)針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。4、團隊薪酬的設(shè)計1、規(guī)劃好團隊薪酬設(shè)計的流程：P466第一步：建立團隊績效標準，將設(shè)定的績效標準作為報酬的基礎(chǔ)。常見的績效標準包括：效率提高、成本降低、產(chǎn)品質(zhì)量改進、客戶滿意度、安全記錄等。第二步，確定團隊薪酬總額，即根據(jù)團隊實際工作業(yè)績與績效標準的對比來確定支付給該團隊的薪酬總額度。第三步：確定薪酬的支付形式，以及其在團隊成員之間如何分

7、配。2薪酬總額在團隊中的三種分配方法 團隊成員平均分配獎金，該方法可加強成員間的團隊合作，在不能明顯區(qū)分個人績效的情況下適合采用這種方法；團隊成員根據(jù)貢獻大小分配獎金。有時可以將一部分獎金平攤，而另一部分獎金則按照貢獻大小分別支付；按照團隊成員基本薪酬的百分比支付獎金，這種方法應(yīng)用較多。 3區(qū)分不同的團隊特點，進行薪酬模式設(shè)計 團隊名稱團隊定義團隊成員特點薪酬結(jié)構(gòu)1、平行團隊（1）為了完成正常組織之外的任務(wù)的團隊，其成員一般是從不同部門和崗位抽調(diào)的人員構(gòu)成。（2）與正常的組織并存。（3）為解決某一特殊的問題或承擔(dān)一項特定的任務(wù)而組建。（如質(zhì)量提高團隊）（1）團隊可暫時性，也可長期，但成員基本上

8、是“兼職”。（2）兼職人員除特殊需要外，會將大部分時間和精力投入常規(guī)、正式的工作中，而非臨時團隊。不主張實行標準的、長期的激勵薪酬形式，可實行一次性認可的貨幣獎勵或一些非貨幣性獎勵。2、流程團隊通過其成員的共同合作來承擔(dān)某項工作或某個工作流程。（1）一般具有全職性、長期性的特點。（2）成員接受過正規(guī)訓(xùn)練，工作能力相當(dāng)或技能互補，工作目標明確。（1）通常支付基本薪酬，但支付的等級不宜過細，標準之間的差距也不宜過大，可以兼顧市場薪酬率和工作評價的結(jié)果。（2）適當(dāng)?shù)脑鲂?、被認可的績效獎勵薪酬。3、項目團隊開發(fā)一種新的產(chǎn)品或服務(wù)而組成的工作團隊。（1）在項目期內(nèi)，要求團隊成員“全職”工作。（2）成員的

9、來源、等級、能力和專長都不同。（3）團隊成員可能根據(jù)任務(wù)完成需要的具體技術(shù)的不同而從組織中不同的部門挑選，而在任務(wù)完成后，團隊成員又返回各自的崗位。（面對的任務(wù)一般是非重復(fù)性的，且需要大量知識、判斷和專業(yè)技術(shù)的應(yīng)用）（1）由于項目團隊的工作結(jié)果可用完成時間、質(zhì)量、技術(shù)特征、成本等因素來度量。根據(jù)這些特點，在支付項目團隊薪酬時，可考慮根據(jù)任務(wù)、職責(zé)和能力區(qū)分不同的基本薪酬等級和增薪幅度。支付績效薪酬時可采用兩種辦法：a、為了強化合作意識，獎勵薪酬可參照基本薪酬的等級按比例支使。b、為了強化競爭意識，可按照成員個人的貢獻大小支付薪酬。二、綜合題（本題共3題，每小題18分，共54分）1、有關(guān)人力資源

10、管理策略舉例：某公司過去采用廉價策略，現(xiàn)在強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新，在人力資源管理策略上面應(yīng)該有哪些變化？ 1 戰(zhàn)略的層次 （P18）一級戰(zhàn)略二級戰(zhàn)略（策略）三級戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，也叫公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略（三種競爭策略表1-2）/經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略涉及公司財務(wù)資金運作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大戰(zhàn)略問題圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所作出的戰(zhàn)略決策涉及公司各個職能部門2人力資源管理各種策略運行比較 （靈活運用）P24內(nèi)容吸引策略投資策略參與策略崗位分析評價詳盡、具體、明確廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動力市場內(nèi)在勞動力市場兩者兼顧職位晉升階梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛，靈

11、活多樣較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換績效考評目標行為/結(jié)果導(dǎo)向個人/小組導(dǎo)向注重短線目標重視實際成果以個人為主注重長期目標重視行為成果以小組為主注重中短期目標重視實際成果個人和小組綜合評估培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識和技能應(yīng)用范圍廣泛的知識和技能應(yīng)用范圍適中的知識和技能薪酬原則基本薪酬水平對外公平水平較低對內(nèi)公平水平很高對內(nèi)公平水平適中歸屬感低較高很高雇傭保障低較高很高3人力資源策略與員工信念、態(tài)度和行為的關(guān)聯(lián)程度P25企業(yè)競爭策略與人力資源策略類型企業(yè)競爭策略廉價策略優(yōu)質(zhì)策略創(chuàng)新策略人力資源策略吸引策略參與策略（日本）投資策略（美國 IBM）4企業(yè)人力資源管理主要影響因素的分析P29內(nèi)外1.勞動力市場的完

12、善程度2.政府勞動法律法規(guī)的健全程度3.工會組織的作用1.企業(yè)文化2.生產(chǎn)技術(shù)3.財務(wù)實力人力資本的戰(zhàn)略規(guī)劃P1071.制定人力資本戰(zhàn)略管理的三種方法1)雙向規(guī)劃過程（1）自上而下（2）自下而上2)并列關(guān)聯(lián)過程3)單獨制定過程2.行動計劃與資源分配1)行動計劃2)資源分配2、有關(guān)創(chuàng)新（案例分析）以職業(yè)錨為核心的職業(yè)生涯規(guī)劃（案例分析）1三大類思維模式（創(chuàng)新的前提和基礎(chǔ)）P2521）發(fā)散思維與收斂思維2）想象思維與聯(lián)想思維3）邏輯思維與辯證思維2訓(xùn)練可以采用的五大類創(chuàng)新技法P2721）設(shè)問檢查法(1)奧斯本檢核表(2)5W1H法（3）和田十二法2）組合技法(1)主體附加法（2）二元坐標法（3）焦

13、點法（4）形態(tài)分析法3）逆向轉(zhuǎn)換型技法4）分析列舉型技法（1）特性列舉法（2）缺點列舉法（3）希望列舉法（4）成對列舉法（5）智力激勵法1如何進行職業(yè)生涯的面談？面談的意義？誰來面談？面談中發(fā)現(xiàn)什么問題？P307職業(yè)生涯面談一般由人力資源部門的職業(yè)生涯專職管理人員或者由員工的精神導(dǎo)師對員工實施。其作用是：其一，有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的深入； 其二，彌補直線經(jīng)理在職業(yè)生涯規(guī)劃與管理方面的不足； 其三，發(fā)現(xiàn)員工在職業(yè)生涯中的問題，并幫助其解決：（1） 人生目標選擇不當(dāng)，包括人生目標的層次定位不當(dāng)（定得太高或太低），目標側(cè)重點定得不合理； （2） 職業(yè)生涯設(shè)計不當(dāng)，包括與別人撞車、輪崗時間太長或太

14、短、輪崗順序不合理等； （3） 職業(yè)生涯規(guī)劃不夠周密， 包括長期計劃缺乏職業(yè)生涯戰(zhàn)略，短期計劃制訂不詳細、沒有與輪崗、培訓(xùn)結(jié)合起來；（4） 培訓(xùn)不足，在實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃目標過程中，特別在崗位變換之后常常感到力不從心。2職業(yè)錨的基本概念及內(nèi)涵？P3101) 職業(yè)錨是自身的才干、動機和價值觀的體現(xiàn)。2) 職業(yè)錨產(chǎn)生于早期職業(yè)生涯階段，以雇員習(xí)得的工作經(jīng)驗為基礎(chǔ)。3) 職業(yè)錨強調(diào)個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合。4) 職業(yè)錨不可能提前預(yù)測，也不是固定不變的。3企業(yè)如何幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨？P319組織可以舉行講習(xí)班，幫助員工從實際工作經(jīng)驗中正確了解、認識和評價自我。具體可分為如下三個步驟

15、：1） 收集個人的具體資料2） 組織從收集的具體資料中歸納出的一般結(jié)論3） 幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中逐漸認識自己的一般形象（1） 通過對信息資料的研究分析，對自己的價值觀、職業(yè)道德、個人能力、個人生活方式與追求諸多單方面情況分別做出結(jié)論，繼而與組強歸納的一般結(jié)論對照比較，對自己做出全面結(jié)論，得到一個較為全面、客觀、真實的自我評價。（2） 將員工自我評價結(jié)果用于員工職業(yè)指導(dǎo)。在第一過程自我評價完成以后，組織中各部門經(jīng)理人員開始找其下屬談話，了解員工職業(yè)愿望與要求，了解他們欲拋錨的職業(yè)目標；根據(jù)員工自我評價結(jié)果，幫助他們分析適宜哪一種職業(yè)。（3） 將員工的職業(yè)目標、適宜的工作記錄下

16、來，經(jīng)此作為組織為其開辟職業(yè)通道的信息資料與依據(jù)。3、績效管理指標體系設(shè)計 （綜合分析）1.建立考核指標的方法l KPI：運用EVA、績效棱鏡、戰(zhàn)略地圖建立企業(yè)層級的KPI，再運用任務(wù)分工矩陣和魚骨圖分解到部門、崗位。l PRI：根據(jù)崗位說明書的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成。l PCI：通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。l WAI: 對員工的工作態(tài)度進行考評l NNI：對企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的重要性和特殊意義的指標，如安全工作。l 還有一種選擇指標的方法，通過BSC建立四個維度來確定指標（財務(wù)，客戶，學(xué)習(xí)與成長，內(nèi)部流程）2.確定關(guān)鍵指標的原則：SMART原則l S明確性：指標必須是明確

17、的、具體的；l M可測性：指標必須是可衡量的，(及指標如何量化的問題，主要有五種計分方法)。l A可達成：指標是可以達到的，(反映出指標標準的設(shè)置要合理，不宜過高或過低)。l R相關(guān)性：指標必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系，(根據(jù)指標的重要程度設(shè)置權(quán)重)。l T時限性：必須有明確的時限要求，(根據(jù)五種影響因素設(shè)置考評周期)。出題思路：（1）給出指標，進行評價。（要點：是否符合SMATR原則，是否具有針對性，是否和崗位有關(guān)聯(lián)?）（2）給出績效管理的案例，分析此部門或者崗位該如何設(shè)計指標，如何進行考核？思考要點：l 考評指標體系的設(shè)計，首先企業(yè)總體的指標、部門的指標、部門的崗位的指標、層層分解。l 指

18、標有量化（出勤率）和非量化（表述性）指標，指標一定要區(qū)分性質(zhì)，盡量量化l 按SMART原則來提取指標，然后用KPI來提取，所以KPI有行為的、過程的、結(jié)果的、潛質(zhì)的指標l 可以考慮用平衡計分卡（BSC）來設(shè)計指標l 考核的主體的思考（360度考評）l 考核結(jié)果的運用（薪酬和培訓(xùn)）l 考慮時間（考核頻度）重大勞動安全衛(wèi)生事故 （簡答或案例分析）1.突發(fā)事件的5種主要表現(xiàn)形式P5351)重大勞動安全衛(wèi)生事故：a.重大的工廠安全技術(shù)事故；b.礦山安全事故；c.建筑安裝工程安全事故；2)重大的勞動衛(wèi)生事故；3)重大勞動爭議；（10人及10人以上的屬于團體勞動議）4)勞資沖突；5)其它突發(fā)事件。2. 重

19、大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策 P541-5451)重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策的基本前提；2）編制應(yīng)急預(yù)案；3）應(yīng)急預(yù)案的評審、論證與備案；4)應(yīng)急預(yù)案的實施；5)企業(yè)出現(xiàn)重大勞動安全衛(wèi)生事故的處理程序與要求：(1)事故報告；(2)事故調(diào)查；(3)事故處理。4、專業(yè)技術(shù)人員薪資模式設(shè)計（案例分析） P4861.薪酬管理的五個基本原則：競爭性，公平性，激勵性，合法性，經(jīng)濟性。2.基本思路：3P+M3.專業(yè)技術(shù)人員薪酬制度設(shè)計的原則：即人力資本投資補償與回報原則，高產(chǎn)出高報酬的原則，反映科技人才稀缺性的原則，競爭力優(yōu)先的原則，尊重知識、尊重人才的原則。4.專業(yè)技術(shù)人員工資收入設(shè)計的出發(fā)點：一是收入水

20、平要高；二是重在激勵，鼓勵科技創(chuàng)新；三是激勵方式要結(jié)合本企業(yè)實際，形式靈活，重在實效。5.根據(jù)不同崗位等級、所從事的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)等可選擇不同的薪酬模式，具體為：1)對于從事基礎(chǔ)性研究的專業(yè)技術(shù)人員，可以采用單一的高工資模式。即一般不給予獎金，而是給予高工資。因為他們在短期內(nèi)無法確定準確的工作目標，也無法把工作成果作為工資決定基礎(chǔ)。2)對于關(guān)鍵和重要技術(shù)骨干，可以采用較高的工資加獎金模式。即以科研職位等級和能力資格為基礎(chǔ)，首先確定較高水平的工資，之后仍以較高的職位等級為基礎(chǔ)，按照企業(yè)獎金占工資的一般比例水平確定獎金水平。此種模式的工資收入較穩(wěn)定，一般與專業(yè)技術(shù)人員的具體業(yè)績聯(lián)系不大，基本保

21、證了專業(yè)技術(shù)人員在員工收入排序中的地位，但激勵作用也一般。3)對于擔(dān)負新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員，可以采用較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制。比如采取產(chǎn)品銷售收入提成、銷售凈收入提成或利潤提成等方法。這種方式的激勵作用顯而易見，可以鼓勵專業(yè)技術(shù)人員瞄準市場，多出成果、快出成果。4)對于承擔(dān)具體科研項目的專業(yè)技術(shù)人員團隊，可以采用科研項目工資制。即將專業(yè)技術(shù)人員的工資列人科研項目費，往往按項目實行費用包干制，它采取的是按任務(wù)定工資的辦法，其目的是鼓勵專業(yè)技術(shù)人員快出成果。采用這一模式，還可加上后續(xù)的其他激勵措施，類似銷售提成獎勵等。5)補充基本薪酬模式以外的其他激勵：（1）股權(quán)激勵。專業(yè)技術(shù)人員可優(yōu)先購買股份，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員持有公司較多的股份；向?qū)I(yè)技術(shù)人員贈送干股；科研成果折股；重在具有長期激勵機制的股票期權(quán)；兼有激勵與約束機制的期股等；（2）設(shè)立項目獎、科技成果獎或研發(fā)進度獎；（3）、知識產(chǎn)權(quán)：對取得專利、軟件等知識產(chǎn)權(quán)成果所進行的專項獎；（4）補充養(yǎng)老保險；（5）其他津貼（補貼）：如書報津貼，培訓(xùn)通訊，出差等相關(guān)補貼，標準可向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜。競業(yè)限制