某外企薪資獎金改革方案[1]

1、目目 錄錄第一部分 薪資改革方案1.改革背景與目的改革背景與目的p 建立長期有效的建立長期有效的“按業(yè)績貢獻(xiàn)、多勞多得按業(yè)績貢獻(xiàn)、多勞多得”的激勵政策的激勵政策p 明確員工的職責(zé)與績效明確員工的職責(zé)與績效KPIKPI，落實工作責(zé)任制，實現(xiàn)績效，落實工作責(zé)任制，實現(xiàn)績效KPIKPI與個與個人收入直接掛鉤人收入直接掛鉤p 淺顯易懂，關(guān)賬可自行計算出當(dāng)月績效獎金，達(dá)到即時激勵效果淺顯易懂，關(guān)賬可自行計算出當(dāng)月績效獎金，達(dá)到即時激勵效果p 鼓勵員工個人勇于實現(xiàn)并挑戰(zhàn)更高的銷售，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)鼓勵員工個人勇于實現(xiàn)并挑戰(zhàn)更高的銷售，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)p 獎勵優(yōu)秀員工，建立合理的評估體系與公平的晉升機(jī)制

2、獎勵優(yōu)秀員工，建立合理的評估體系與公平的晉升機(jī)制鼓勵多做業(yè)績，多拿獎金鼓勵多做業(yè)績，多拿獎金因你的努力讓你享受豐厚的獎金和晉升的榮譽(yù)因你的努力讓你享受豐厚的獎金和晉升的榮譽(yù)2.改革方向改革方向u 落實工作責(zé)任制，提升團(tuán)隊工作激情，逐步改善員工的薪資與福利待遇u 簡化薪資結(jié)構(gòu)項目u 采用固定獎金基數(shù)，按業(yè)績與貢獻(xiàn)計算u 鼓勵員工在績效KPI上實現(xiàn)更高收入，體現(xiàn)個人績效貢獻(xiàn)的差異 (從“團(tuán)隊考核方式”改為“個人績效KPI考核”)u 從變動加班費，改革為固定加班費u 周休加班采用計休方式u 引進(jìn)星級支店與營業(yè)所概念，星級越高獎金基數(shù)越高u 每季度選擇5%優(yōu)秀員工給予加薪或晉升的機(jī)會福利費交通補(bǔ)貼洗理

3、補(bǔ)貼餐補(bǔ)3.3.改革方式改革方式補(bǔ)款*崗位津貼OT津貼營業(yè)Incentive職務(wù)津貼基本工資固定加班伙食津貼職務(wù)津貼效能工資地區(qū)津貼績效獎金基本工資區(qū)分區(qū)分獎金比重獎金比重改革前10%12%改革后25%30%標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資個人績效達(dá)成個人績效達(dá)成時，時，收入會提高收入會提高原方案原方案新方案新方案 以上以上獎獎金比重金比重為總為總體平均，體平均，僅僅作作為參為參考考數(shù)數(shù)據(jù)據(jù) 依據(jù)各依據(jù)各崗崗位不同，薪位不同，薪資獎資獎金比重不同金比重不同4.薪資結(jié)構(gòu)細(xì)項說明薪資結(jié)構(gòu)細(xì)項說明 依職級設(shè)定基本工資： 不同地區(qū)享受不同津貼，若工作地點調(diào)動，則依調(diào)任城市級別做相應(yīng)變化 ：給予平日正常加班的定額補(bǔ)貼，

4、不再額外給予加班工作。 已根據(jù)2010年16月平時加班平均/提成平均折算計入 周末加班：給予“計休”，原則隔月月底調(diào)休完畢：根據(jù)工齡、經(jīng)驗、績效表現(xiàn)等資格條件給予的調(diào)節(jié)薪資項：根據(jù)員工本人從事的職務(wù)(例如：組長/所長/支店長等)給予的薪資項 職務(wù)發(fā)生變更則依實際對應(yīng)的職務(wù)給予相對的職務(wù)津貼：根據(jù)職務(wù)/職級設(shè)定獎金基數(shù)，與個人績效KPI達(dá)成直接掛鉤5.改革對象與改革時間改革對象與改革時間n 改革對象：改革對象：公司全體正式職員工公司全體正式職員工n 改革日期改革日期 10月開始收集資料試運行測算月開始收集資料試運行測算 11月開始執(zhí)行績效考核方案月開始執(zhí)行績效考核方案 薪資發(fā)放說明薪資發(fā)放說明

5、11與與12月按原薪資結(jié)構(gòu)發(fā)月按原薪資結(jié)構(gòu)發(fā) (11月領(lǐng)月領(lǐng)10月薪資、月薪資、12月領(lǐng)月領(lǐng)11月薪資月薪資)標(biāo)準(zhǔn)工資：在標(biāo)準(zhǔn)工資：在2011年年1月月15日工資中體現(xiàn)日工資中體現(xiàn)績效獎金：在績效獎金：在2011年年1月月15日工資中體現(xiàn)日工資中體現(xiàn)(10年年11月獎金月獎金) 入職有特殊約定的員工待約定期限結(jié)束后按此方案執(zhí)行入職有特殊約定的員工待約定期限結(jié)束后按此方案執(zhí)行 （滿一年后依照此（滿一年后依照此薪資和獎金改革方案薪資和獎金改革方案進(jìn)行調(diào)整其薪資和獎金結(jié)構(gòu)）進(jìn)行調(diào)整其薪資和獎金結(jié)構(gòu)） * 最后依據(jù)當(dāng)事人和人事商談的結(jié)果進(jìn)行簽訂最后依據(jù)當(dāng)事人和人事商談的結(jié)果進(jìn)行簽訂6.改革效果表現(xiàn)改革

6、效果表現(xiàn)原薪資原薪資+ +提成提成新薪資新薪資+ +績效績效基本基本工工資資基本基本工資工資提成提成績績效效獎獎金金基本基本工工資資基本基本工工資資績績效效獎獎金金績績效效獎獎金金KPI=70持平持平KPI=100總收入總收入+約約5%KPI=120基本基本工資工資績績效效獎獎金金KPI=80總收入總收入+約約10%基本基本工資工資績績效效獎獎金金KPI=90總收入總收入+約約15%總收入總收入+約約25%8. 獎金基數(shù)獎金基數(shù)-營業(yè)團(tuán)隊營業(yè)團(tuán)隊8. 獎金基數(shù)獎金基數(shù)-營業(yè)營業(yè)KA團(tuán)隊團(tuán)隊崗崗 位位目目 錄錄第二部分 營業(yè)一線月度績效考核辦法考核項目考核項目計算方式計算方式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源備注

7、備注Sell In銷售目標(biāo)銷售目標(biāo)達(dá)成率達(dá)成率=(當(dāng)月實際銷額當(dāng)月實際銷額當(dāng)月進(jìn)貨目標(biāo)當(dāng)月進(jìn)貨目標(biāo))100%IDRP月末關(guān)帳數(shù)據(jù)月末關(guān)帳數(shù)據(jù)Sell out分銷目標(biāo)分銷目標(biāo)達(dá)成率達(dá)成率=(每月實際分銷量每月實際分銷量每月分銷目標(biāo)每月分銷目標(biāo))100%每日提報的分銷量追蹤表每日提報的分銷量追蹤表1. 根據(jù)業(yè)務(wù)每日根據(jù)業(yè)務(wù)每日建議訂單和經(jīng)銷建議訂單和經(jīng)銷商出庫確認(rèn)的數(shù)商出庫確認(rèn)的數(shù)據(jù)據(jù)1. 配合進(jìn)銷存追配合進(jìn)銷存追蹤系統(tǒng)核查蹤系統(tǒng)核查庫存庫存(周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù))=(每月每月1日庫存總金額日庫存總金額+在途金額在途金額)(前前3個月月均分銷值個月月均分銷值1.12)30天天月末經(jīng)銷商庫存盤點表結(jié)果月

8、末經(jīng)銷商庫存盤點表結(jié)果回款指數(shù)回款指數(shù)=每月所有賬期客戶的回款總金額每月所有賬期客戶的回款總金額【每個客戶每個客戶每月月末債權(quán)總額每月月末債權(quán)總額(賬期天數(shù)賬期天數(shù)30天天+1)】100% IDRP客戶總賬收款數(shù)據(jù)客戶總賬收款數(shù)據(jù)促銷費用率促銷費用率=(每月實際促銷費用每月實際促銷費用每月實際銷售每月實際銷售)100% PMS系統(tǒng)促銷費用數(shù)據(jù)系統(tǒng)促銷費用數(shù)據(jù)(PMS結(jié)案費用數(shù)據(jù)結(jié)案費用數(shù)據(jù))銷售利潤中心銷售利潤中心PJP執(zhí)行率執(zhí)行率=(每月實際訪店數(shù)每月實際訪店數(shù)每月計劃訪店數(shù)每月計劃訪店數(shù))100%每日提報的分銷量追蹤表每日提報的分銷量追蹤表月度拜訪匯總表月度拜訪匯總表按照營業(yè)人員服按照營業(yè)

9、人員服務(wù)門店標(biāo)準(zhǔn)客戶務(wù)門店標(biāo)準(zhǔn)客戶數(shù)設(shè)定數(shù)設(shè)定業(yè)務(wù)人員獎金工資考核要素業(yè)務(wù)人員獎金工資考核要素崗位崗位目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)達(dá)成率KPI執(zhí)行考核執(zhí)行考核Sell-in 權(quán)重權(quán)重Sell-out 權(quán)重權(quán)重KPI項目項目權(quán)重權(quán)重支支店店業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)團(tuán)團(tuán)隊隊支店支店支店長支店長70%庫存庫存(周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù))10%促銷費用占比促銷費用占比20%營業(yè)所營業(yè)所營業(yè)所長營業(yè)所長70%庫存庫存(周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù))*20%促銷費用占比促銷費用占比10%營業(yè)小組營業(yè)小組營業(yè)小組長營業(yè)小組長業(yè)務(wù)小組目標(biāo)達(dá)成業(yè)務(wù)小組目標(biāo)達(dá)成 50%分銷目標(biāo)達(dá)成率分銷目標(biāo)達(dá)成率(下屬跑店業(yè)務(wù)人員合計下屬跑店業(yè)務(wù)人員合計) 30%PJP執(zhí)行率執(zhí)

10、行率(下屬跑店人員合計下屬跑店人員合計)20%營業(yè)小組長營業(yè)小組長(直接管理門店時直接管理門店時)業(yè)務(wù)小組目標(biāo)達(dá)成業(yè)務(wù)小組目標(biāo)達(dá)成 50%分銷目標(biāo)達(dá)成率分銷目標(biāo)達(dá)成率(負(fù)責(zé)管理的所有門店負(fù)責(zé)管理的所有門店) 15%分銷目標(biāo)達(dá)成率分銷目標(biāo)達(dá)成率(下屬跑店人員合計下屬跑店人員合計) 15%PJP執(zhí)行率執(zhí)行率10%PJP執(zhí)行率執(zhí)行率(下屬跑店人員合計下屬跑店人員合計)10%基層跑店業(yè)務(wù)基層跑店業(yè)務(wù)人員人員業(yè)務(wù)專員業(yè)務(wù)專員/業(yè)務(wù)代表業(yè)務(wù)代表MT助理業(yè)務(wù)代表助理業(yè)務(wù)代表業(yè)務(wù)小組目標(biāo)達(dá)成業(yè)務(wù)小組目標(biāo)達(dá)成 30%分銷目標(biāo)達(dá)成率分銷目標(biāo)達(dá)成率 50%PJP執(zhí)行率執(zhí)行率20%后后勤勤功能后勤功能后勤總部、支店后

11、勤總部、支店后勤50%依據(jù)各功能后勤的依據(jù)各功能后勤的崗位崗位KPI考核考核50%KA營業(yè)部營業(yè)部KA部長部長35%(以以POS機(jī)數(shù)據(jù)為主機(jī)數(shù)據(jù)為主考核分銷達(dá)成考核分銷達(dá)成) 35%回款回款10%促銷費用占比促銷費用占比20%KA客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理35%(以以POS機(jī)數(shù)據(jù)為主機(jī)數(shù)據(jù)為主考核分銷達(dá)成考核分銷達(dá)成) 35%回款回款20%促銷費用占比促銷費用占比10%支店支店KA經(jīng)理經(jīng)理35%(以以POS機(jī)數(shù)據(jù)為主機(jī)數(shù)據(jù)為主考核分銷達(dá)成考核分銷達(dá)成) 35%回款回款20%促銷費用占比促銷費用占比10%* * 北京、上海的直北京、上海的直營營業(yè)營營業(yè)所不考核所不考核庫庫存存( (周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù)) )，

12、考核回款，考核回款達(dá)達(dá)成成 KA KA營業(yè)營業(yè)部不能部不能獲獲得得以以POSPOS機(jī)機(jī)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)為為主考核分主考核分銷達(dá)銷達(dá)成成數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)時時，分，分銷銷考核考核權(quán)權(quán)重重轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移至移至進(jìn)貨進(jìn)貨目目標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)成成 目前因目前因歷歷史史遺遺留留問題導(dǎo)問題導(dǎo)致的不良致的不良庫庫存和促存和促銷費銷費用率不正常影用率不正常影響響KPIKPI考核得分的情考核得分的情況況，20102010年年11121112月月間間，如果，如果營業(yè)營業(yè)所所長長面面臨臨上述上述問題問題的可以的可以100%100%考核考核Sell inSell in，但是必，但是必須須在在1111月月1010日前日前經(jīng)經(jīng)副副總經(jīng)總經(jīng)理理審審批同意方可

13、適用，批同意方可適用，20112011年年1 1月月1 1日起全部采用上述比重考核日起全部采用上述比重考核月度績效考核月度績效考核KPI 總總部后勤和支店、部后勤和支店、營業(yè)營業(yè)所后勤依照所后勤依照實際達(dá)實際達(dá)成率成率計計算，不考算，不考慮達(dá)慮達(dá)成率坎成率坎級級系系數(shù)數(shù) 每季度根據(jù)目每季度根據(jù)目標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)成情成情況檢討況檢討后后調(diào)調(diào)整下一季度的整下一季度的進(jìn)貨進(jìn)貨和分和分銷銷系系數(shù)數(shù)達(dá)成率坎級系數(shù)達(dá)成率坎級系數(shù)(R、S)說明說明總獎總獎金金 = Sell in 目目標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)成成獎獎金金 + Sell out目目標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)成成獎獎金金 + KPI執(zhí)執(zhí)行考核行考核獎獎金金Sell in目標(biāo)達(dá)成率獎金=

14、 獎金基數(shù)進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成率坎級系數(shù)(R)權(quán)重進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成率 =(當(dāng)月實際銷額當(dāng)月進(jìn)貨目標(biāo))100%目標(biāo)分解到營業(yè)小組，小組成員全部按該小組目標(biāo)達(dá)成率考核區(qū)域市場人員、后勤人員(包括營業(yè)支持后勤和一般支援后勤 崗位)目標(biāo)達(dá)成率獎金根據(jù)所服務(wù)業(yè)務(wù)單位目標(biāo)達(dá)成考核(標(biāo)準(zhǔn)另行制定)Sell out目標(biāo)達(dá)成率獎金= 獎金基數(shù)分銷目標(biāo)達(dá)成率坎級系數(shù)(S)權(quán)重分銷目標(biāo)達(dá)成率 =(當(dāng)月實際分銷量當(dāng)月分銷目標(biāo))100%各營業(yè)小組成員全部設(shè)定分銷目標(biāo)，組長考核下屬跑店人員的合計數(shù)據(jù)獎金工資計算方法說明獎金工資計算方法說明(1) R：Sell in達(dá)成率坎級系數(shù), S: Sell out達(dá)成率坎級系數(shù)(后勤團(tuán)隊后勤團(tuán)

15、隊R=1.0)(2) 各功能后勤的崗位KPI依據(jù)2010年4月29日下發(fā)通知之樂天支店人員崗位職責(zé)說明書的詳細(xì)規(guī)定(調(diào)整時另行公告) 各崗位的KPI考核評分：由上一級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核評分，上二級領(lǐng)導(dǎo)簽批核準(zhǔn)各崗位績效各崗位績效KPI結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)KPI執(zhí)執(zhí)行考核行考核項項目每季度目每季度Review一次：根據(jù)一次：根據(jù)階階段性的工作重點段性的工作重點進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整；整；由由營業(yè)營業(yè)本部本部營業(yè)發(fā)營業(yè)發(fā)展展部部視業(yè)務(wù)視業(yè)務(wù)推展需要推展需要統(tǒng)統(tǒng)一一設(shè)設(shè)定考核定考核KPI，后勤部分由各功能主管，后勤部分由各功能主管(部部門長門長)確確認(rèn)認(rèn)，調(diào)調(diào)整整時將時將提前提前15天公告天公告。若同一人兼任多若同一人兼任多

16、個職個職位的，以最高位的，以最高職職位的考核位的考核KPI與與目目標(biāo)銷標(biāo)銷售售為為基準(zhǔn)；基準(zhǔn)；新入新入職職基基層跑層跑店店業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)人人員員(業(yè)務(wù)專員業(yè)務(wù)專員/業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)代表代表/MT助理助理業(yè)業(yè)代代)入入職當(dāng)職當(dāng)月月(15日以后入日以后入職職的人的人員員，延至次月延至次月) 的分的分銷達(dá)銷達(dá)成率同小成率同小組計組計算，但以算，但以實際實際入入職職天天數(shù)數(shù)占比占比計計算算獎獎金金人人員員在在15日前離日前離職職，不，不計計算算當(dāng)當(dāng)月月獎獎金，在金，在15日以后離日以后離職職，未，未滿滿整月，離整月，離職職前前業(yè)績業(yè)績必必須達(dá)須達(dá)成成50%以上以上計計算算獎獎金，否金，否則則不支付不支付當(dāng)當(dāng)月月獎獎

17、金；金；獎獎金金計計算算：(當(dāng)當(dāng)月工作天月工作天數(shù)數(shù)30)領(lǐng)領(lǐng)取取獎獎金金額額人人員調(diào)動區(qū)員調(diào)動區(qū)域或域或換崗時換崗時，15日以前日以前調(diào)調(diào)整，整，則則按照新按照新區(qū)區(qū)域或域或崗崗位位達(dá)達(dá)成成計計算，算，15日以后日以后調(diào)調(diào)整整時時(關(guān)關(guān)帳帳前前)，新，新舊區(qū)舊區(qū)域或域或崗崗位考核各占位考核各占50%；各功能后勤各功能后勤崗崗位的位的KPI考核考核項項目依據(jù)各目依據(jù)各崗崗位的位的職責(zé)說職責(zé)說明明書書制定，必制定，必須須采用量化、可以明確采用量化、可以明確評評價價考核的指考核的指標(biāo)計標(biāo)計算方法。算方法。 營業(yè)營業(yè)企企劃劃Team制定后制定后報報各部各部門長簽門長簽批批執(zhí)執(zhí)行行 如有如有變變更需要

18、更需要經(jīng)營業(yè)發(fā)經(jīng)營業(yè)發(fā)展部展部報報副副總經(jīng)總經(jīng)理、理、總經(jīng)總經(jīng)理理簽簽批批其他說明其他說明1). 銷銷售目售目標(biāo)標(biāo)配合公司考核，全部配合公司考核，全部換換算算采用采用“ “未未稅稅” ”計計算算2). Sell in，Sell out目目標(biāo)設(shè)標(biāo)設(shè)定定關(guān)關(guān)系系 - 直直營營：Sell out目目標(biāo)設(shè)標(biāo)設(shè)定定 公司直公司直營營價價Sell in目目標(biāo)標(biāo)(未未稅稅)1.12 POS機(jī)機(jī)銷銷售售數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)(未未稅稅金金額額) - 經(jīng)銷經(jīng)銷商：商：Sell out目目標(biāo)設(shè)標(biāo)設(shè)定定 公司公司經(jīng)銷經(jīng)銷商價商價Sell in目目標(biāo)標(biāo)(未未稅稅)1.12 經(jīng)銷經(jīng)銷商出商出貨貨價格價格(未未稅稅金金額額)3). 銷

19、銷售目售目標(biāo)標(biāo)分配分配 支店目支店目標(biāo)標(biāo)/營業(yè)營業(yè)所目所目標(biāo)標(biāo)： 支店支店/營業(yè)營業(yè)所所銷銷售目售目標(biāo)標(biāo)包括包括銷額銷額與與屬屬地地還還原原部部分，由分，由總總部部TM部直接下部直接下達(dá)達(dá)； 由由TM部根據(jù)部根據(jù)歷歷史史業(yè)績業(yè)績和和費費用投入用投入進(jìn)進(jìn)行分配行分配 營業(yè)營業(yè)小小組組： 小小組別產(chǎn)組別產(chǎn)品品線別線別的的銷銷售目售目標(biāo)標(biāo)之和等于之和等于TM分配分配的的營業(yè)營業(yè)所所別產(chǎn)別產(chǎn)品品線別線別目目標(biāo)標(biāo) 營業(yè)營業(yè)小小組組必必須設(shè)須設(shè)定分定分銷銷量目量目標(biāo)標(biāo)，由各，由各營業(yè)營業(yè)小小組組分配后支店分配后支店匯總匯總提交，提交，營業(yè)營業(yè)本部本部長審長審批通批通過過后下后下達(dá)達(dá)。營業(yè)營業(yè)Sell Ou

20、t目目標(biāo)標(biāo)小小組組Sell In目目標(biāo)標(biāo)/Sell out目目標(biāo)標(biāo)營業(yè)營業(yè)所所Sell In目目標(biāo)標(biāo)支店支店Sell In目目標(biāo)標(biāo)投投資資公司公司Sell In目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)分配原則與管理辦法目標(biāo)分配原則與管理辦法 個人分銷量目標(biāo)設(shè)定個人分銷量目標(biāo)設(shè)定是指業(yè)務(wù)人員責(zé)任區(qū)域內(nèi)的所有客戶分銷量目標(biāo)，由營業(yè)所長、支店長初審后，營業(yè)本部長最終審批；是指業(yè)務(wù)人員責(zé)任區(qū)域內(nèi)的所有客戶分銷量目標(biāo)，由營業(yè)所長、支店長初審后，營業(yè)本部長最終審批；責(zé)任區(qū)域必須明確到每個責(zé)任人，不允許出現(xiàn)分銷量無人負(fù)責(zé)的區(qū)域；責(zé)任區(qū)域必須明確到每個責(zé)任人，不允許出現(xiàn)分銷量無人負(fù)責(zé)的區(qū)域；每人分銷量目標(biāo)必須根據(jù)負(fù)責(zé)終端網(wǎng)點情況合理設(shè)定

21、目標(biāo)每人分銷量目標(biāo)必須根據(jù)負(fù)責(zé)終端網(wǎng)點情況合理設(shè)定目標(biāo)；業(yè)務(wù)小組區(qū)域不變，業(yè)務(wù)人數(shù)增減情況下：業(yè)務(wù)小組區(qū)域不變，業(yè)務(wù)人數(shù)增減情況下：人數(shù)增加時，必須增加業(yè)務(wù)小組個人分銷量目標(biāo)之和，不得減少每個人的分銷量目標(biāo)；人數(shù)增加時，必須增加業(yè)務(wù)小組個人分銷量目標(biāo)之和，不得減少每個人的分銷量目標(biāo)；人數(shù)減少時，不得調(diào)低業(yè)務(wù)小組個人分銷量目標(biāo)之和，必須由小組其他業(yè)務(wù)人員接手；人數(shù)減少時，不得調(diào)低業(yè)務(wù)小組個人分銷量目標(biāo)之和，必須由小組其他業(yè)務(wù)人員接手；若有新員工接手的，原業(yè)務(wù)員的分銷量目標(biāo)由新員工直接負(fù)責(zé)；若有新員工接手的，原業(yè)務(wù)員的分銷量目標(biāo)由新員工直接負(fù)責(zé)；若無新員工接手的，原業(yè)務(wù)員的分銷量目標(biāo)由組長或者其他

22、業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)，不得掛零。若無新員工接手的，原業(yè)務(wù)員的分銷量目標(biāo)由組長或者其他業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)，不得掛零。 4). 營業(yè)所、業(yè)務(wù)小組、個人分銷量的目標(biāo)提報流程營業(yè)所、業(yè)務(wù)小組、個人分銷量的目標(biāo)提報流程每年每年12月月15日前下發(fā)次年全年度銷售目標(biāo)，日前下發(fā)次年全年度銷售目標(biāo)，6月重新月重新Review一次；一次；各營業(yè)所如有調(diào)整申請必須于季度最后一個月的各營業(yè)所如有調(diào)整申請必須于季度最后一個月的20日前提報；日前提報；不得重新修訂提報已經(jīng)發(fā)生過月份的銷量目標(biāo)不得重新修訂提報已經(jīng)發(fā)生過月份的銷量目標(biāo)(如如12月份要求修改月份要求修改11月份目標(biāo)月份目標(biāo))；目標(biāo)簽核流程目標(biāo)簽核流程(支店營業(yè)所總目標(biāo)不變

23、時支店營業(yè)所總目標(biāo)不變時)： Sell In目標(biāo)預(yù)算調(diào)整：營業(yè)所長目標(biāo)預(yù)算調(diào)整：營業(yè)所長支店長支店長TM部部營業(yè)本部長營業(yè)本部長分銷量目標(biāo)：營業(yè)所銷售支持分銷量目標(biāo)：營業(yè)所銷售支持支店銷售支持主管支店銷售支持主管支店長支店長營業(yè)發(fā)展部營業(yè)發(fā)展部營業(yè)本部長營業(yè)本部長目標(biāo)下達(dá)目標(biāo)下達(dá)業(yè)務(wù)個人下季度月分銷量目標(biāo)必須于季度最后一個月業(yè)務(wù)個人下季度月分銷量目標(biāo)必須于季度最后一個月25日前公告所有人員。日前公告所有人員。營業(yè)所必須建立看板管理，明確業(yè)務(wù)小組的銷額進(jìn)度及業(yè)務(wù)個人每日分銷量目標(biāo)達(dá)成追蹤營業(yè)所必須建立看板管理，明確業(yè)務(wù)小組的銷額進(jìn)度及業(yè)務(wù)個人每日分銷量目標(biāo)達(dá)成追蹤。銷售目標(biāo)分配銷售目標(biāo)分配月度績

24、效考核的銷量目標(biāo)以月度績效考核的銷量目標(biāo)以TM部下達(dá)的目標(biāo)為準(zhǔn)部下達(dá)的目標(biāo)為準(zhǔn)支店目標(biāo)支店目標(biāo)：由：由TM部直接下達(dá)；部直接下達(dá)；營業(yè)所目標(biāo)營業(yè)所目標(biāo)： 由由TM部根據(jù)歷史業(yè)績和促銷活動進(jìn)行分配部根據(jù)歷史業(yè)績和促銷活動進(jìn)行分配 營業(yè)所根據(jù)實際情況提交目標(biāo)調(diào)整的反饋營業(yè)所根據(jù)實際情況提交目標(biāo)調(diào)整的反饋業(yè)務(wù)小組業(yè)務(wù)小組： 目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定 由營業(yè)所長按小組過去由營業(yè)所長按小組過去3個月均銷售個月均銷售/分銷情況適當(dāng)調(diào)整分配后直接下達(dá)分銷情況適當(dāng)調(diào)整分配后直接下達(dá) 小組別產(chǎn)品線別的銷售目標(biāo)之和等于營業(yè)所別產(chǎn)品線別目標(biāo)小組別產(chǎn)品線別的銷售目標(biāo)之和等于營業(yè)所別產(chǎn)品線別目標(biāo) 嚴(yán)禁采用人頭空掛目標(biāo)嚴(yán)禁采用人

25、頭空掛目標(biāo)進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成率計算說明：進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成率計算說明： 進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成率=(當(dāng)月實際銷額當(dāng)月實際銷額當(dāng)月進(jìn)貨目標(biāo)當(dāng)月進(jìn)貨目標(biāo))100% 進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成得分進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成得分=進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成率坎級系數(shù)坎級系數(shù)(R)權(quán)重權(quán)重Sell in目標(biāo)達(dá)成率考核目標(biāo)達(dá)成率考核分銷目標(biāo)達(dá)成率計算說明：分銷目標(biāo)達(dá)成率計算說明：業(yè)務(wù)人員所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)所有客戶業(yè)務(wù)人員所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)所有客戶( (門店直送、統(tǒng)倉配送、經(jīng)銷商分銷門店直送、統(tǒng)倉配送、經(jīng)銷商分銷) )的銷量的銷量全部掛全部掛Sell-outSell-out的業(yè)務(wù)人員月分銷量必須由經(jīng)銷商提供數(shù)據(jù)證明的業(yè)務(wù)人員月分銷量必須由經(jīng)銷商提供數(shù)據(jù)證

26、明( (簽字蓋章簽字蓋章) ) 由營業(yè)支持核對，小組長和所長隨時查核分銷數(shù)據(jù)，查核人員進(jìn)行隨機(jī)抽查由營業(yè)支持核對，小組長和所長隨時查核分銷數(shù)據(jù)，查核人員進(jìn)行隨機(jī)抽查統(tǒng)倉配送數(shù)據(jù)由負(fù)責(zé)整個系統(tǒng)的客戶經(jīng)理或營業(yè)小組長每月關(guān)帳后一周內(nèi)統(tǒng)倉配送數(shù)據(jù)由負(fù)責(zé)整個系統(tǒng)的客戶經(jīng)理或營業(yè)小組長每月關(guān)帳后一周內(nèi) 提供每月的實際數(shù)據(jù)提供每月的實際數(shù)據(jù)分銷目標(biāo)達(dá)成率考核分銷目標(biāo)達(dá)成率考核 分銷目標(biāo)達(dá)成率計算說明：分銷目標(biāo)達(dá)成率計算說明： 分銷目標(biāo)達(dá)成率分銷目標(biāo)達(dá)成率=(當(dāng)月實際分銷量當(dāng)月實際分銷量當(dāng)月分銷目標(biāo)當(dāng)月分銷目標(biāo))100% 分銷目標(biāo)達(dá)成率封頂分銷目標(biāo)達(dá)成率封頂150% 初期初期分銷量達(dá)成率高于分銷量達(dá)成率高于

27、120%的人員，將由營業(yè)支持和查核人員的人員，將由營業(yè)支持和查核人員 抽查數(shù)據(jù)正確性抽查數(shù)據(jù)正確性(參考直營客戶的參考直營客戶的POS機(jī)數(shù)據(jù)和經(jīng)銷商進(jìn)銷存數(shù)據(jù)機(jī)數(shù)據(jù)和經(jīng)銷商進(jìn)銷存數(shù)據(jù)) 連續(xù)三個月達(dá)成高于連續(xù)三個月達(dá)成高于150%，主管必須評估合理性并調(diào)整分銷目標(biāo)，主管必須評估合理性并調(diào)整分銷目標(biāo) 考核方式：考核方式： 是否按照合同約定(公司審批的客戶信用政策)付款期限付款 對象為直營信用客戶，不包括經(jīng)銷商信用客戶 回款率回款率KPI應(yīng)用對象應(yīng)用對象 KA部長，KA客戶經(jīng)理，支店KA經(jīng)理，直營營業(yè)所所長 回款得分回款得分 是否有新增逾期：占比是否有新增逾期：占比 50% 針對所有賬期客戶根據(jù)合

28、約和公司審批的信用政策進(jìn)行賬齡分析 當(dāng)月有新增逾期有新增逾期的應(yīng)收賬款，此項得分為 0 分分 當(dāng)月無新增逾期無新增逾期的應(yīng)收賬款，此項得分為 100 分分 回款指數(shù)：占比回款指數(shù)：占比 50% 回款指數(shù)分?jǐn)?shù)回款指數(shù)分?jǐn)?shù) = 每月所有賬期客戶的回款總金額每月所有賬期客戶的回款總金額 【每個客戶每月月末債權(quán)總額每個客戶每月月末債權(quán)總額(賬期天數(shù)賬期天數(shù)30+1)】100 回款總得分回款總得分 = 是否有新增逾期得分是否有新增逾期得分KPI執(zhí)行權(quán)重占比執(zhí)行權(quán)重占比50% + 回款指數(shù)得分回款指數(shù)得分 KPI執(zhí)行權(quán)重占比執(zhí)行權(quán)重占比50% 回款達(dá)成考核回款達(dá)成考核 - 考核方式：考核方式：經(jīng)銷商庫存周

29、轉(zhuǎn)天數(shù)是否符合公司標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)天數(shù)，以及經(jīng)銷商倉庫中是否有超允收期產(chǎn)品 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)計算方法庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)計算方法 周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù)=(每月每月1日庫存總量日庫存總量+在途金額在途金額) (前三個月分銷額平均值前三個月分銷額平均值 1.12)30天天 * 月初庫存包含經(jīng)銷商在庫盤點和月初庫存包含經(jīng)銷商在庫盤點和 在途庫存量在途庫存量 在途庫存由支店物流主管在每月在途庫存由支店物流主管在每月1日提供日提供 考核方法考核方法公司根據(jù)各區(qū)域的實際情況，設(shè)標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)天數(shù)考核該營業(yè)所的庫存周轉(zhuǎn)A類區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)天數(shù)為2030天，B類區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)天數(shù)為3040天，營業(yè)所超過最高標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)天數(shù)時，每增加1天扣2分；

30、低于最低標(biāo)準(zhǔn)天數(shù)時，每減少1天扣2分；支店超過最高標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)天數(shù)時，每增加1天扣1分；低于最低標(biāo)準(zhǔn)天數(shù)時，每減少1天扣1分A A類區(qū)域類區(qū)域B B類區(qū)域類區(qū)域北京北京 上海上海 南京南京 杭州杭州廣州廣州 天津天津 青島青島成都，西安，沈陽，武漢，廣州成都，西安，沈陽，武漢，廣州( (昆明昆明所、南寧所、海南分所所、南寧所、海南分所) )，南京，南京( (南昌南昌所所) )，杭州，杭州( (廈門所、福州所廈門所、福州所) )，天津，天津( (內(nèi)內(nèi)蒙古所、太原所蒙古所、太原所) )20-30天天30-40天天A A類區(qū)域類區(qū)域B B類區(qū)域類區(qū)域其他其他周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)天數(shù)支店長支店長得分得分營業(yè)營業(yè)所

31、長所長得分得分周轉(zhuǎn)天周轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)支店長支店長得分得分營業(yè)營業(yè)所長所長得分得分過過1/31/3允收允收期產(chǎn)品超過期產(chǎn)品超過當(dāng)月進(jìn)貨額當(dāng)月進(jìn)貨額的的5%5%非質(zhì)量因素非質(zhì)量因素過期品和退過期品和退貨超過當(dāng)月貨超過當(dāng)月進(jìn)貨額的進(jìn)貨額的2% 2% 10002000得分減半 得分為012242224得分減半 得分為014482448得分減半 得分為01661226612得分減半 得分為01881628816得分減半 得分為01991829918得分減半 得分401020得分減半 得分為03191841918得分減半 得分為03281642816得分減半 得分為034612446

32、12得分減半 得分為036484648得分減半 得分為038244824得分減半 得分為040005000得分減半 得分為0庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)考核庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)考核費用包括：費用包括：營業(yè)所費用、支店長支配費用、營業(yè)所費用、支店長支配費用、 KA費用和費用和TM費用費用促銷費用額根據(jù)促銷費用額根據(jù)PMS系統(tǒng)中實際發(fā)生的金額計算系統(tǒng)中實際發(fā)生的金額計算實際促銷費用率實際促銷費用率= (當(dāng)月實際促銷費用當(dāng)月實際促銷費用當(dāng)月實際銷售收入當(dāng)月實際銷售收入)100% 在在PMS中當(dāng)月進(jìn)行促銷結(jié)果錄入的費用為計算依據(jù)中當(dāng)月進(jìn)行促銷結(jié)果錄入的費用為計算依據(jù) 由由TM部每月統(tǒng)計營業(yè)所別的費用結(jié)果并發(fā)送給一線部每月統(tǒng)計

33、營業(yè)所別的費用結(jié)果并發(fā)送給一線 每月必須在關(guān)帳日前把促銷活動結(jié)果錄入每月必須在關(guān)帳日前把促銷活動結(jié)果錄入PMS系統(tǒng)，系統(tǒng)， 如果發(fā)生將費用錄入次月預(yù)算外的情況，扣除費用如果發(fā)生將費用錄入次月預(yù)算外的情況，扣除費用 發(fā)生月份的全部獎金發(fā)生月份的全部獎金KPI 得分計算方法：得分計算方法： - 根據(jù)每月促銷費用實際發(fā)生金額，符合根據(jù)每月促銷費用實際發(fā)生金額，符合 預(yù)算費比時，此項預(yù)算費比時，此項KPI為滿分；為滿分； - 支店每增加一個百分點，扣支店每增加一個百分點，扣2分，分， 營業(yè)所每增加一個百分點，扣營業(yè)所每增加一個百分點，扣1分，分， 扣減至扣減至 0 分為止；分為止； - 支店每減少一個

34、百分點，增加支店每減少一個百分點，增加2分，分， 營業(yè)所每減少一個百分點，增加營業(yè)所每減少一個百分點，增加1分分 - 支店支店40分分(+100%)封頂，營業(yè)所封頂，營業(yè)所 20分分(+100%)封頂封頂支店支店營業(yè)所營業(yè)所費比費比% %得分得分費比費比% %得分得分10(含含)4010(含含)2011381119123612181334131714321416153015151628161417261713182418121922191120202010211821922162282412246268264284282300300 此表此表為為假假設(shè)設(shè)TM下下發(fā)發(fā)的支店和的支店和營業(yè)營業(yè)所的

35、所的促促銷費銷費用用預(yù)預(yù)算算為為20%時計時計算算結(jié)結(jié)果，每月果，每月根據(jù)根據(jù)實際預(yù)實際預(yù)算算費費用率用率為為起點，依次起點，依次類類推推計計算得分算得分促銷費用率考核促銷費用率考核PJP拜訪執(zhí)行率拜訪執(zhí)行率 =(當(dāng)月實際拜訪店數(shù)當(dāng)月實際拜訪店數(shù)當(dāng)月計劃拜訪店數(shù)當(dāng)月計劃拜訪店數(shù))100% 實際拜訪的定義：實際拜訪的定義： 業(yè)務(wù)人員實際到達(dá)門店且達(dá)成公司規(guī)定的應(yīng)拜訪業(yè)務(wù)人員實際到達(dá)門店且達(dá)成公司規(guī)定的應(yīng)拜訪 工作內(nèi)容和時間，并有工作內(nèi)容和時間，并有CRC卡可以證明卡可以證明 計劃拜訪的定義：計劃拜訪的定義： 業(yè)務(wù)人員根據(jù)業(yè)務(wù)人員根據(jù)PJP管理辦法要求在本月內(nèi)應(yīng)拜訪客戶的總次數(shù)管理辦法要求在本月內(nèi)

36、應(yīng)拜訪客戶的總次數(shù) 開會開會/請假請假/培訓(xùn)等造成非主觀因素可不計入計劃拜訪培訓(xùn)等造成非主觀因素可不計入計劃拜訪PJP拜訪執(zhí)行率考核計算說明拜訪執(zhí)行率考核計算說明 PJP拜訪執(zhí)行率封頂拜訪執(zhí)行率封頂100% 當(dāng)當(dāng)85%PJP拜訪執(zhí)行率拜訪執(zhí)行率100%時，按右側(cè)表格比率計算時，按右側(cè)表格比率計算KPI得分得分 當(dāng)當(dāng)PJP拜訪執(zhí)行率拜訪執(zhí)行率85%時，此項時，此項KPI為為 0 分分PJP執(zhí)行率執(zhí)行率(%)得分得分1002095(含含)1001590(含含)951085(含含)905850PJP拜訪執(zhí)行率考核拜訪執(zhí)行率考核月度獎金計算方法舉例說明舉例說明舉例說明- -營業(yè)所長營業(yè)所長崗位崗位Se

37、ll-in銷售目標(biāo)達(dá)成率銷售目標(biāo)達(dá)成率庫存庫存(周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù))促銷費用占比促銷費用占比營業(yè)所長營業(yè)所長70%20%10%假設(shè)假設(shè)(某營業(yè)所某營業(yè)所)： 8月月Sell-in目標(biāo)為目標(biāo)為80萬元萬元 8月月Sell-in銷額為銷額為73萬元，庫存萬元，庫存(周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù))為為28天，促銷費用占比為天，促銷費用占比為18%績效績效KPI得分得分 Sell-in銷售目標(biāo)達(dá)成率銷售目標(biāo)達(dá)成率=7380100%=91.3% 庫存庫存(周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù))=20分分(查表可得，查表可得，A類區(qū)域類區(qū)域) 促銷費用占比促銷費用占比=12分分(查表可得查表可得)8月績效獎金月績效獎金(獎金基數(shù)為獎金基數(shù)

38、為2500元，元，) Sell-in銷售目標(biāo)達(dá)成率獎金銷售目標(biāo)達(dá)成率獎金=獎金基數(shù)獎金基數(shù)權(quán)重權(quán)重進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成率坎級系數(shù)坎級系數(shù)(R) =2,50070%91.3%1.1= 庫存庫存(周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù))獎金獎金=2,50020%(20分換算分換算)= 促銷費用占比獎金促銷費用占比獎金= 2,50012%(12分換算分換算)= 總績效獎金總績效獎金=1,757+500+300=假設(shè)假設(shè)(某營業(yè)小組，共有基層跑店業(yè)務(wù)人員某營業(yè)小組，共有基層跑店業(yè)務(wù)人員5人人) 8月小組月小組Sell-in目標(biāo)為目標(biāo)為20萬元，小組萬元，小組Sell-out目標(biāo)為目標(biāo)為22.4萬，計劃拜訪門店家次為萬

39、，計劃拜訪門店家次為1,300家次家次 8月小組月小組Sell-in銷額為銷額為14萬元，萬元， 小組小組Sell-out銷額為銷額為24.2萬，實際拜訪門店家次為萬，實際拜訪門店家次為1,351家次家次績效績效KPI得分得分 Sell-in銷售目標(biāo)達(dá)成率銷售目標(biāo)達(dá)成率=1420100%=70% Sell-out銷售目標(biāo)達(dá)成率銷售目標(biāo)達(dá)成率= 24.222.4100%=108% 下屬下屬PJP執(zhí)行率執(zhí)行率= 1,3511,300100%=104%=20分分(查表可得查表可得)8月績效獎金月績效獎金(獎金基數(shù)為獎金基數(shù)為1800元，元，) Sell-in銷售目標(biāo)達(dá)成率獎金銷售目標(biāo)達(dá)成率獎金=獎金基數(shù)獎金基數(shù)權(quán)重權(quán)重進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成率進(jìn)貨目標(biāo)達(dá)成率坎級系數(shù)坎級系數(shù)(R) =1,80050%70%1.0= Sell-out銷售目標(biāo)達(dá)成率獎金銷售目標(biāo)達(dá)成率獎金=獎金基數(shù)獎金基數(shù)權(quán)重權(quán)重分銷目標(biāo)達(dá)成率分銷目標(biāo)達(dá)成率坎級系數(shù)坎級系數(shù)(S) =1,