工程項目管理78800

1、（一）（二）（三）1項目是按限定時間，限定資源和限定質(zhì)量標準等約束條件完成的具有明確目標的一次性任務（一次性，明確性，獨特生命周期，整體性）2建設項目是需要一定量的投資，按照一定的程序，在一定時間內(nèi)完成，符合質(zhì)量要求的，以形成固定資產(chǎn)為明確目標的一次性任務。3建設項目的組成：單項工程，單位工程，分部工程，分項工程（單項是指在一個建設項目中，具有獨立的設計文件，可獨立組織施工竣工驗收，建成后能單獨形成生產(chǎn)能力或發(fā)回效益的工程。單位是在一個單項工程中，具有獨立的設計文件，可獨立組織施工和竣工驗收，但建成后不能單獨形成生產(chǎn)能力或發(fā)揮效益的工程。分部是單位的組成部分，分項是分部的組成部分。）只有建設項

2、目、單項工程、單位工程整體的施工任務才能稱為施工項目。由于分布分項工程不是施工承包企業(yè)的最終產(chǎn)品，不能稱作施工項目，而是施工項目的組成部分。施工項目是建筑企業(yè)自施工承包投標開始到保修期滿為止的全過程完成的項目。除具一般特征還有以下3個：施工項目是一個建設項目或其中的一個單項工程貨單位工程的施工任務；施工承包企業(yè)是施工項目的管理主體，施工項目是施工承包企業(yè)的生產(chǎn)對象；施工項目的范圍是由工程承包合同界定的。建設項目管理的主體是業(yè)主，設計單位，監(jiān)理單位，從事工程施工和材料設備的承包商和供應商，政府部門。工程項目管理和企業(yè)管理的區(qū)別：管理對象不同，管理目標不同，運行規(guī)律不同，管理內(nèi)容不同，實施主體不同

3、我國建設程序分為6個階段:項目建議書階段，可行性研究階段，設計工作階段，建設準備階段，建設實施階段，竣工驗收階段可行性研究報告經(jīng)批準，項目才算正式立項。經(jīng)批準后的可行性報告是初步設計的依據(jù)，不得隨意修改和變更。工程項目管理模式：a設計施工分離模式，是工程項目管理的一種傳統(tǒng)模式，是當今建筑業(yè)廣泛采用的國際通用模式，運作程序是：設計招投標施工竣工驗收。優(yōu)點：管理方法較為成熟，參與各方都對有關運作程序熟悉；業(yè)主自由選擇咨詢、設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人對工程監(jiān)理；設計之后進行施工招標，使評標及以后的簽訂合同、施工管理有了可靠和準確的依據(jù)；可采用各方熟悉的標準合同文件，有利于合同管

4、理、風險管理和減少投資。缺點：設計施工是兩個完全獨立的的階段容易造成設計方案與施工的實際條件脫節(jié)，忽視施工的可能性和經(jīng)濟性；承包商按圖施工，當業(yè)主有新的要求或?qū)υ瓐D紙作出變更，承包商就有理由提出索賠；項目實施按部就班，整個項目建設周期長；由于設計施工2方都是分別與業(yè)主簽訂合同，他們之間無合同約束，常常出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，業(yè)主委托咨詢工程師加強管理，業(yè)主管理費用較高，前期投入較高。b設計施工連貫式 分為設計建造模式，交鑰匙模式設計建造模式是業(yè)主將工程項目的全部設計和施工任務發(fā)包給一家具有工程項目總承包資質(zhì)的承包商。 兩者優(yōu)點：都屬于項目總承包模式，都需業(yè)主和總承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設計、成本控

5、制、進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，責任單一；業(yè)主委托一個承包商對整個項目負責，預先考慮了施工因素影響，避免了設計和施工的矛盾，可以顯著降低項目的成本好人縮短工期，大大減少業(yè)的組織和協(xié)調(diào)工作量，保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。缺點是業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制能力降低，工程設計可能會受到施工利益者的影響。c、CM模式是由業(yè)主委托一家CM公司已一個承包商的身份，采取設計與施工搭接的方式進行施工管理，直接承擔或組織分包商施工，在一定程度上影響或參與設計，而其與業(yè)主的合同通常采用成本加利潤方式的一種建筑工程管理模式。特點是1、由業(yè)主和業(yè)主委托的CM經(jīng)理組成

6、一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃，設計和施工，但CM經(jīng)理對設計的管理是起協(xié)調(diào)作用；2、CM公司受業(yè)主委托主要從事項目管理工作，基本的屬性是承包商，但它既區(qū)別于施工總承包，也不同于施工總承包，既不從事設計，也不進行施工生產(chǎn)活動；3、CM公司在工程設計階段就介入項目的實施，改變了傳統(tǒng)模式中設計和施工相互背離的弊病，是設計人員在設計階段可獲得有關施工成本、施工方法等方面信息，從而有利于設計優(yōu)化。4、由于設計和施工想結(jié)合，對于大型工程項目被分解為性對獨立的部分，設計一部分，施工一部分，使設計在施工上的可行性在設計未結(jié)束時就逐步明朗因此可在很大程度上對于設計進行有效的控制；5、簽約是，設計并未完

7、成，因此CM模式合同價通常不采用三體合同也不采用總價合同，而是成本加利潤方式。Agency CM模式時，公司僅以業(yè)主咨詢和代理的身份進行工作，采用固定酬金加管理費，CM經(jīng)理不負責承包加發(fā)包。業(yè)主可自由選擇設計咨詢單位，在投標錢就可以確定完整的工作范圍和項目原則；可以有完善的管理和技術支持。在明確整個項目的成本之前沒投入較大，CM經(jīng)理不對進度和成本作出保證，可能索賠和變更的費用較高，即業(yè)主方風險較大，任務較重。 At risk CM模式是風險性建筑工程管理模式，有完善的管理和技術支持；在項目初期選定項目組成員；可提前開工提前竣工；業(yè)主任務輕風險較小。保證的成本中包含設計和投標的不確定因素，可選擇

8、的高水平的風險性的CM公司較少。d、BOT模式 建造運營移交。土耳其 由一國財團或投資人作為發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某基礎設施項目的建設和運營特許權，然后由其組建的項目公司負責項目的融資、設計、施工和運營，正個特許期內(nèi)項目公司通過項目的運營獲得利潤工程建設項目的主體：項目業(yè)主，設計單位，施工單位，生產(chǎn)廠商，設計監(jiān)理單位。項目建議書的投資估算精度#30%，初步可行性的投資估算精度#20%，詳細可行性研究#10%項目的實施階段：選擇監(jiān)理公司，建設用地的報批，選定工程勘察單位，編制項目設計任務書，進行設計方案競選或設計投標，讀一工程設計進行管理，進行施工投標，做好施工準備工作，對施工過程進行管理

9、，項目試生產(chǎn)或試運營，竣工驗收。工程項目建設監(jiān)理是內(nèi)容：投資控制，工期控制，質(zhì)量控制，合同管理，組織協(xié)調(diào)。建設項目可行性研究是根據(jù)國民經(jīng)濟長期發(fā)展規(guī)劃、地區(qū)發(fā)展規(guī)劃和行業(yè)發(fā)展的要求對擬建工程項目在技術經(jīng)濟上是否合理可行，進行全面分析，系統(tǒng)論證，多方案比較和綜合評價以確定某一項目是否需要建設，是否可能建設，是否值得建設，并未編制和審批設計任務書提供可靠依據(jù)的工作。可行性工作程序：開始階段詳細討論研究范圍，明確業(yè)主目標。進行實地調(diào)查和技術經(jīng)濟研究。綜合評價優(yōu)選階段。對選取的方案做更具體更詳細的編制，確定具體范圍，估算投資，經(jīng)營成本和收益，做出項目的財務分析和經(jīng)濟評價。編制可行性研究報告。編制籌措資

10、金計劃。經(jīng)批準的的設計任務書是設計單位進行設計的依據(jù)。建設工程施工承發(fā)包模式:總分包，施工聯(lián)合體，施工合作體，平行承發(fā)包不得對單位工程的分布分項工程進行招標。編制標底是國家規(guī)定的基礎定額、收費標準、技術標準和規(guī)范等，采用概預算的方法編制并報有關部門審核批準后的工程計劃價格，在評標是可能做為評價得分衡量的標準。投標報價可根據(jù)企業(yè)實際水平進行計算，也可以根據(jù)本企業(yè)的實際情況進行上下浮動，無需報送建設主管部門審核批準，如果按這樣情況計算的標價中標的話，它是為確定合同價格。報價策略：多方案報價，降低系數(shù)調(diào)整報價（投標人在投標報價時，優(yōu)先考慮的一個未來可能降低報價比率，如果考慮在報價方面增加競爭能力是必

11、要時，則應在投標截止日期以前在投遞的投標補充文件內(nèi)寫明降低報價的最終決定），補充優(yōu)惠條件。施工合同分類：總價合同，單價合同，成本加薪酬合同不可抗力是合同當事人不能預見、不能避免并不能克服的客觀情況。包括因戰(zhàn)爭，動亂，空條款約定的風，雨、雪、洪水、地震等自然災害。不可抗力事件發(fā)生后，承包人應在力所能及的條件下迅速采取措施，盡量減少損失并在不可抗力事件結(jié)束后48小時內(nèi)向工程師通報有關情況和損失情況，及預計清理和修復的費用工程本身的損害，因工程損害導致第三人人員傷亡和財產(chǎn)損失以及運至施工現(xiàn)場地用于施工的材料和待安裝的設備和損害，由發(fā)包人承擔；發(fā)包人承包人人員傷亡由其所在單位負責，并承擔相應費用；承包

12、人機械損壞及停工損失，由承包人承擔；停工期間，承包人應工程師要求留在施工場地的必要的管理人員及保衛(wèi)人員的費用由發(fā)包人承擔；工程所需清理、修復費用，由發(fā)包人承擔。投資控制：工程預付款，工程款支付，竣工結(jié)算。工程預付款如果實行工程預付款，預付款額度一般不得超過當年建筑工程工作量的30%，安裝工程一般不得超過安裝工作量的10%。雙方應當在專有條款內(nèi)預付工程款的時間和數(shù)額，預付時間贏不遲于約定開工日期前七天。發(fā)包人不按約定預付，承包人在約定時間7天后向發(fā)包人發(fā)出要求預付的通知，發(fā)包人受到通知后仍不能按要求預付，承包人可在發(fā)出通知后7天停止施工，發(fā)包人應從約定之日起想承包人支付應付款的貸款利息，并承擔違

13、約責任，預付款的收回是按約定時間和比例逐次扣回。索賠是當事人在履行合同過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定以及慣例，對并非自己的過錯，而是屬于應由對方承當在責任的情況造成，且實際發(fā)生了損失，向?qū)Ψ教岢鼋o予補償或賠償?shù)臋嗬蟆Ｋ髻r就是承包商向業(yè)主要求補償?shù)臋嗬鲝?。而業(yè)主向承包商索賠，一般稱反索賠，實質(zhì)是扣款，業(yè)主有權利主張， 索賠就會實現(xiàn)。索賠的工作程序：索賠的意向通知，做好同期紀錄，索賠中間報告，索賠最終報告，工程師審核索賠報告，業(yè)主審查索賠處理（四）施工項目管理組織主要形式1. 工作隊式項目組織：特征：（1）按照特定對象原則，由企業(yè)各職能部門抽調(diào)人員組建項目管理組織機構，不打亂企業(yè)原建制；（2）項

14、目管理組織機構由項目經(jīng)理領導，有較大獨立性。在工程施工期間，項目組織成員與原單位中斷領導與被領導關系，不受其干擾，但企業(yè)各職能部門可為之提供業(yè)務指導；（3）項目管理組織與項目施工同壽命。項目中標或確定項目承包后，即組建項目管理組織機構，企業(yè)任命項目經(jīng)理，項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部選聘職能人員組成管理機構，軍工交付使用后機構撤銷，人員返回原單位。優(yōu)點：（1）項目組織成員來自企業(yè)個職能部門和單位，熟悉業(yè)務，各有專長，可優(yōu)勢互補，協(xié)同工作，能充分發(fā)揮其作用（2）各專業(yè)人員集中現(xiàn)場辦公，減少了扯皮和等待的時間，工作效率高，解決問題快（3）項目經(jīng)理權力集中，行政干預少，決策及時，指揮得力（4）由于這種組織形式弱

15、化了項目與企業(yè)職能部門的結(jié)合，因而項目經(jīng)理便于協(xié)調(diào)關系而開展工作。缺點：（1）組建之初來自不同部門的人員彼此之間不夠熟悉，可能配合不力（2）由于項目施工一次性特點，有些人員可能存在臨時觀點（3）人員配置不當時，專業(yè)人員不能在更大范圍內(nèi)調(diào)劑余缺，往往造成忙閑不均，人才浪費（4）對于企業(yè)來講，專業(yè)人員分散在不同的項目上，相互交流困難，智能部門的優(yōu)勢難以發(fā)揮。適用范圍：（1）大型施工項目（2）工期要求緊迫的施工項目（3）要求多工種，多部門密切配合的施工項目。2. 部門控制式項目施工組織：特征：（1）按照智能原則建立項目管理組織（2）不打亂企業(yè)現(xiàn)行建制，即由企業(yè)將項目委托其下屬某一專業(yè)部門或某一施工隊

16、。受委托的專業(yè)部門或施工對領導在本單位組織人員，并負責實施項目管理（3）項目竣工交付使用后，恢復原部門或施工隊建制。優(yōu)點：（1）利用企業(yè)下屬的原有專業(yè)隊伍承建項目，可迅速組建施工項目管理組織機構（2）人員熟悉，職責明確，業(yè)務熟練，關系容易協(xié)調(diào)，工作效率高。缺點：（1）不適用大型項目管理的需要（2）不利于精簡機構。適用范圍：（1）小型施工項目（2）專業(yè)性較強，不涉及眾多部門的施工項目3. 矩陣式式項目組織：特征：（1）按照職能原則和項目原則結(jié)合起來建立的項目管理組織，技能發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又能發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢，多個項目組織的橫向系統(tǒng)與職能部門的縱向系統(tǒng)形成了矩陣結(jié)構（2）企業(yè)專業(yè)職能

17、部門是相對長期穩(wěn)定的，項目管理組織是臨時性的。職能部門負責人對項目組織中本單位人員負有組織調(diào)配、業(yè)務指導、業(yè)績考察責任。項目經(jīng)理在各職能部門的支持下，將參與本項目組織的人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標協(xié)同工作，項目經(jīng)理對其有權控制和使用，在必要時可對其進行調(diào)換和辭退（3）矩陣中的成員接受原單位負責人和項目經(jīng)理的雙重領導，可根據(jù)需要和可能為一個或多個項目服務，并在項目之間調(diào)配，充分發(fā)揮專業(yè)人員的作用。優(yōu)點：（1）兼有部門控制式和工作隊式兩種項目組織形式的優(yōu)點，將只能原則和項目原則結(jié)合融合為一體，實現(xiàn)企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的高效率（2）能通過對人員的及時調(diào)配，以竟可能少的人

18、力實現(xiàn)多個項目管理的高效率（3）項目組織具有彈性和應變能力。缺點：（1）矩陣制式項目組織的結(jié)合部多，組織內(nèi)部的人際關系、業(yè)務關系、溝通渠道等都比較復雜，容易造成信息量膨脹，引起信息流不暢或失真，需要依靠有力的組織措施和規(guī)章制度規(guī)范管理。若項目經(jīng)理和只能部門負責人雙方產(chǎn)生重大分歧難以統(tǒng)一時，還需企業(yè)領導出面協(xié)調(diào)（2）項目組織成員接受原單位負責人和項目經(jīng)理的雙重領導，黨領導之間發(fā)生矛盾，意見不一致時，當事人將無所適從，影響項目組織作用的發(fā)揮（3）在施工項目高峰期，一些服務于多個項目的人員，可能應接不暇而顧此失彼。使用范圍：（1）大型、復雜的施工項目，需要多部門、多技術、多工種配合施工，在不同施工階

19、段，對不同人員有不同的數(shù)量和搭配要求，宜采用矩陣制式項目組織形式（2）企業(yè)同時承擔多個施工項目時，個項目對專業(yè)技術人才和管理人員都有需求。在矩陣制式項目組織形式下，智能部門可跟住需要和可能將有關人員派到一個或多個項目上去工作，可充分利用有限的人才對多個項目進行管理。4. 事業(yè)部制式：特征：（1）企業(yè)下設事業(yè)部，事業(yè)部可按地區(qū)設置，也可按建設工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設置，相對于企業(yè)，事業(yè)部是一個職能部門，但對外享有相對獨立經(jīng)營權，可以使一個獨立單位（2）事業(yè)部中的工程部或開發(fā)部，或?qū)ν夤こ坦镜暮Ｍ獠楷F(xiàn)設項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理由事業(yè)部委派，一般對事業(yè)部負責，經(jīng)特殊授權時，也可直接對業(yè)主負責。優(yōu)點：（1）

20、事業(yè)部式項目組織能充分調(diào)動發(fā)揮事業(yè)部的積極性和獨立經(jīng)營作用，便于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，有利于開拓企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務領域（2）事業(yè)部制式項目組織形式，能迅速適應環(huán)境變化，提高公司的應變能力。既可以加強公司的經(jīng)營戰(zhàn)略管理，又可以加強項目管理。缺點：（1）企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導機會減少，以致有時會造成企業(yè)結(jié)構松散（2）事業(yè)部的獨立性強，企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能難度大，必須加強制度約束和規(guī)范化管理。使用范圍：（1）適合大型經(jīng)營企業(yè)承包施工項目時采用（2）原理企業(yè)本部的施工項目，海外工程項目（3）事宜在一個地區(qū)有長期市場或有多種專業(yè)化施工力量的企業(yè)采用。施工項目經(jīng)理的選擇方式：公開競爭招聘制；企業(yè)經(jīng)理

21、委任制；基層推薦，內(nèi)部協(xié)調(diào)制施工項目經(jīng)理資質(zhì)復查和管理：（1）項目經(jīng)理資質(zhì)管理部門每兩年對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)證書持有者復查一次，并根據(jù)項目經(jīng)理在這期間的工作業(yè)績情況，做出合格、不合格、不在崗三種復查結(jié)論：項目經(jīng)理履行項目承包合同，且未發(fā)生工程建設重大事故的為“合格”項目經(jīng)理未能履行項目承包合同，或發(fā)生過一起三級工程建設重大事故，或發(fā)生過兩起以上四級工程建設重大事故，或發(fā)生過重大違法行為的均為“不合格”項目經(jīng)理在工程項目施工管理中，為擔任項目經(jīng)理崗位職位的為“不在崗”（2）連續(xù)兩次復查結(jié)論為“不合格”者，降低資質(zhì)等級一級；連續(xù)兩次復查結(jié)論為“不在崗”這，須重新認定注冊夠方可擔任項目經(jīng)理職務（

22、3）項目經(jīng)理達到上一級組織等級條件的，可隨時提出升級申請，并需經(jīng)考核和注冊（4）項目經(jīng)理因管理不善，發(fā)生二級工程建設重大事故，或兩起以上三機工程建設重大事故的，降低資質(zhì)等級一級。在降低資質(zhì)等級期間，發(fā)生一起四級以上工程建設重大事故，給予項目經(jīng)理吊銷資質(zhì)證書的處罰（5）被降低資質(zhì)等級的項目經(jīng)理，須兩年后，檢查合格方可申請恢復員資質(zhì)等級，被吊銷資質(zhì)等級的項目經(jīng)理，需三年后，才能申請項目經(jīng)理資質(zhì)注冊。（五）1. 質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度。“固有”存在于某事或某物中的，尤其是那種永久的特性?！耙蟆泵魇镜?、通常隱含的或必須履行的需求或期望。2. 施工項目質(zhì)量：反應施工項目滿足相關標準規(guī)定或合同

23、規(guī)定的要求，包括其在安全、使用功能、耐久性能、環(huán)境保護等方面所有明顯和隱含能力的特性綜合。也就是通過工程施工所形成的工程項目，其應滿足用戶從事生產(chǎn)、生活所需要的功能和使用要求，應符合國家有關法規(guī)技術標準和合同規(guī)定。3. 質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動4. 施工項目事前的質(zhì)量控制：是指正式施工前的質(zhì)量控制，其具體包括：技術準備物資準備組織準備施工現(xiàn)場準備5. 施工項目事中的質(zhì)量控制：是指施工過程中的質(zhì)量控制，措施包括：施工過程交接有檢查、質(zhì)量預控有對策、施工項目有方案、圖紙會審有記錄、技術措施有交底、配制材料有試驗、隱蔽工程有驗收、設計變更有手續(xù)、質(zhì)量處理有復查、成品保護有措施、質(zhì)

24、量文件有檔案等、6. 施工項目事后的質(zhì)量控制：是指完成施工過程、形成產(chǎn)品的質(zhì)量控制，內(nèi)容包括：準備竣工驗收資料按規(guī)定的質(zhì)量驗收標準和辦法，對完成的檢驗批、分項、分部工程、單位工程進行質(zhì)量評驗組織竣工驗收7. 質(zhì)量控制點：根據(jù)施工項目的特點，為保證工程質(zhì)量而確定的重點控制對象，關鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)8. 質(zhì)量控制點的設置：關鍵的分部、分項及隱蔽工程，如框架結(jié)構中的鋼筋工程，大體積混凝土工程，基礎工程中的混凝土澆筑工程等關鍵的工程部位，圖民用建筑的衛(wèi)生間，關鍵工程設備的設備基礎等施工中的薄弱環(huán)節(jié)，即經(jīng)常發(fā)生或容易發(fā)生質(zhì)量問題的施工環(huán)節(jié)，或在施工質(zhì)量控制過程中無把握的環(huán)節(jié)，如一些常見的質(zhì)量通?。B漏水問

25、題）關鍵的作業(yè)，如混凝土澆筑中的振搗作業(yè)、鉆孔灌注樁中的鉆孔作業(yè)關鍵作業(yè)中的關鍵質(zhì)量特性，如混凝土的強度、回填土的含水量、灰縫的飽滿度采用新技術、新工藝、新財力奧德部位或環(huán)節(jié)。9. 三檢制：指操作人員的自檢、互檢、和專職質(zhì)量管理人員的專揀相結(jié)合的檢驗制度。自檢：是指有操作人員對自己所完成的施工作業(yè)或已完成的分項工程進行自我檢驗，實施自我控制、自我把關、及時消除異常因素，以防止不合格品進入下道作業(yè)?；z：指操作人員之間對所完成的作業(yè)或分項工程進行的相互檢查，是對自檢的一種復核和確認，起到相互監(jiān)督的作用，互檢的形式可以是同組操作人員之間的相互檢驗，也可以是班組的質(zhì)量檢查員對本班操作人員的抽檢，同時

26、也可以是下道作業(yè)對上道作業(yè)的交接檢驗。專檢：指質(zhì)量檢驗員對分部、分項工程進行的檢驗，用以彌補自檢、互檢的不足，專檢還可分為專檢、巡檢和終檢。實行三檢制，要合理確定好自檢、互檢、和專檢的范圍。一般情況下，原材料、半成品、成品的檢驗以專職檢驗人員為主，生產(chǎn)過程的各項作業(yè)的檢驗則以施工現(xiàn)場操作人員的自檢、互檢為主，專職人員巡回抽檢為輔。成品的質(zhì)量必須進行終檢確認。10. 質(zhì)量管理統(tǒng)計分析方法：排列圖法（利用排列圖訓中影響質(zhì)量逐次因素的一種有效方法）、因果分析圖法（利用因果分析圖來系統(tǒng)整理分析某個質(zhì)量問題與其產(chǎn)生原因之間的關系的有效工具）、直方圖法（將收集到的數(shù)據(jù)進行分組整理，繪制成頻數(shù)分布直方圖，用

27、以描述質(zhì)量分布狀態(tài)，通過直方圖，可了解產(chǎn)品質(zhì)量的波動情況，裝我質(zhì)量特性的分布規(guī)律，以便對質(zhì)量狀況進行分析判斷）、控制圖法（在直角坐標系內(nèi)畫有控制界限，描述生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量波動狀態(tài)的圖形）、相關圖法、分層法（將調(diào)查搜集的原始數(shù)據(jù)，根據(jù)不同的目的和要求按某一性質(zhì)進行分組、整理的分析方法）、統(tǒng)計調(diào)查表法（利用專門設計的統(tǒng)計調(diào)查表，進行數(shù)據(jù)收集、整理和分析質(zhì)量狀態(tài)的方法）11. 凡屬非正常型直方圖，其圖形分布有各種不同的缺陷，歸納起來一般有五種類型：折齒形，由于分組不當或者組距確定不當左（或右）緩坡型，由于操作中對上限（或下限）控制太嚴孤島型，由于原材料發(fā)生變化，或臨時他人頂班作業(yè)雙峰型，由于用兩種

28、不同方法或兩臺設備或兩組工人進行生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)混在一起整理左（或右）絕壁型，由于數(shù)據(jù)收集不正常，可能有意識地去掉下限以下（或上限以上）的數(shù)據(jù)，或在檢測過程中存在某種人為因素造成12. 當控制圖同時滿足一下兩個條件：點子幾乎全部落在控制界限之內(nèi)控制界限內(nèi)的點子排列沒有缺陷，我們就可以認為生產(chǎn)過程基本上處于穩(wěn)定狀態(tài)，如果點子的分布不滿足其中任何一條，都可以判斷生產(chǎn)過程為異常13. 施工項目質(zhì)量檢查：在施工項目質(zhì)量形成的全過程中，專業(yè)質(zhì)量檢查員（包括專職檢查人員和兼職檢查人員）對所施工的工程項目或產(chǎn)品實體質(zhì)量及工藝操作質(zhì)量進行實際而即時的測定、檢查等活動。方法：全數(shù)檢查、抽樣檢查（六）施工項目進

29、度計劃分類：1.按計劃時間劃分：總進度計劃、階段性計劃；2.安計劃表達形式劃分：文字說明計劃、圖表形式計劃；3.按計劃對象劃分：施工總進度計劃、單位工程施工進度計劃、分項進度計劃。進度計劃的檢查對比方法：橫道圖法、S形曲線法、香蕉形曲線法、前鋒線法。1. 橫道圖檢查比較法：將在項目實施中檢查實際進度收集的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并列標于原計劃的橫道線處，進行直觀比較的方法。特點：簡單、形象直觀、容易掌握、以橫道圖計劃為基礎，各工作之間邏輯關系不明顯，關鍵工作和關鍵線路無法確定，一旦某些工作進度產(chǎn)生偏差，難以預測對后續(xù)工作和整個工期的影響以及確定調(diào)整方案。2. S型曲線比較法：以橫坐標表示進度

30、時間，縱坐標表示累計完成任務量，而繪制出一條按計劃時間累計完成任務量的S型曲線圖，進行實際進度與計劃進度相比較的一種方法。3. 香蕉形曲線比較法：有兩條S型曲線組合成的閉合曲線。一條按各項工作的計劃最早開始時間繪制的計劃進度曲線(ES)；另一條按各項工作的計劃最遲開始時間繪制的計劃進度曲線(LS)。特點：利用香蕉曲線比較法可以對工程的實際進度與計劃進度作比較，對工程進度進行合理性安排，確定在檢查狀態(tài)下，后期工程的ES曲線和LS曲線的發(fā)展趨勢。4. 前鋒線比較法：在時標網(wǎng)絡圖表上，將檢查日的各項工作的實際進度標注出來，依次連接得到實際進度前鋒線，一般為折線。（七）施工項目成本：指建筑施工企業(yè)在以

31、施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式。劃分：1.按成本發(fā)生時間：預算成本、合同價、計劃成本、實際成本：2.按生產(chǎn)費用計入成本的方法：直接成本、間接成本；3.按成本習性：固定成本、變動成本。施工項目成本計劃編制的程序：大中型項目一般采用分級編制的方式，即先由各部門提出部門成本計劃，再由項目經(jīng)理部匯總編制全項目的成本計劃；小型項目一般采用集中編制方式，即由項目經(jīng)理部先編制各部門成本計劃，再匯總編制全項目的成本計劃。基本程序：1.收集和整理資料；2.估算計劃成本，確定目標成本；3.編制成本計劃草案；4.綜合平衡，編制正式的成本計劃?！叭?/p>

32、算”跟蹤分析：對分部分項工程的實際成本與施工預算成本及合同預算（或施工圖預算）成本進行逐項分別比較，反映成本目標的執(zhí)行結(jié)果，即事后實際成本與事前計劃成本的差異。實際偏差=實際成本-合同預算成本；計劃偏差=合同預算成本-施工預算成本；目標偏差=實際成本-施工預算成本“兩算”對比：指施工圖預算成本與施工預算成本的比較。施工圖預算成本反映生產(chǎn)建筑產(chǎn)品平均社會勞動消耗水平，是建筑產(chǎn)品價格的基礎。施工預算成本則是反映具體施工企業(yè)根據(jù)自身的技術和管理水平，在最經(jīng)濟合理的施工方案下，計劃完成的勞動消耗。兩者都是工程項目的事前成本，但兩者的工程量計劃規(guī)則不同，使用的定額不同，計費的單價不同，就產(chǎn)生了“兩算”的

33、定額差。（十）14. 工程項目的竣工驗收：指承建單位將竣工項目與該項目有關的資料移交給建設單位，并接受由建設單位（監(jiān)理單位）組織的對項目質(zhì)量和技術資料進行的一系列審查驗收工作的總稱。如果工程項目已達到竣工驗收標準，就可以進行竣工驗收交接。15. 項目竣工驗收的準備工作：完成收尾工程竣工驗收資料的準備竣工驗收的預驗收16. 工程項目竣工驗收應具備的條件：完成工程設計和合同約定的各項內(nèi)容施工單位在工程完工后對工程質(zhì)量進行了檢查，確認工程質(zhì)量符合有關法律、法規(guī)和工程建設強制性標準，符合設計文件及合同要求，并提出工程竣工報告。工程項目竣工報告應經(jīng)項目經(jīng)理和施工單位有關負責人審核簽字對于委托監(jiān)理的從工程

34、項目，監(jiān)理單位對工程要進行質(zhì)量評估并具有完整的監(jiān)理資料，提出工程質(zhì)量評估報告，工程質(zhì)量評估報告應經(jīng)總監(jiān)理工程師和監(jiān)理單位有關負責人審核簽字勘察、設計單位對勘察設計文件及施工過程中有設計單位簽署的設計變更通知書進行了檢查，并提出了質(zhì)量檢查報告，質(zhì)量檢查報告應經(jīng)該新項目勘察設計負責人和勘察設計單位有關負責人審核簽字有完整的技術檔案和施工管理資料有工程使用的主要建筑材料、建筑構配件和設備的進場試驗報告建設單位已經(jīng)按合同約定支付工程款有施工單位潛簽署的工程質(zhì)量保修書城鄉(xiāng)規(guī)劃行政主管部門對工程是否符合規(guī)劃設計要求進行了檢查，并出具了認可文件有公安消防、環(huán)保等部門出具的認可文件或者準許使用文件建設行政主管

35、部門及其委托的工程質(zhì)量監(jiān)督機構等有關部門責令整改的問題全部整改完畢。17. 參與工程項目竣工驗收的建設、勘察、設計、施工和監(jiān)理等方面對工程項目竣工不能形成一致意見時，應當協(xié)商，提出解決的方法，待意見一致后，重新組織工程項目竣工驗收。工程項目竣工驗收合格后，建設單位應及時提出工程項目竣工驗收報告。工程項目竣工驗收報告包括工程概況，建設單位執(zhí)行基本建設程序情況，對工程勘察、設計、施工、監(jiān)理等方面的評價，工程項目竣工驗收時間、程序、內(nèi)容和組織形式，工程項目竣工驗收意見等內(nèi)容。此外，工程項目竣工驗收報告還應附有下列文件：施工許可證，施工圖設計文件審查意見，工程項目驗收報告，工程質(zhì)量評估報告，工程質(zhì)量檢查報告，規(guī)劃、消防及環(huán)保等部門的審批文件，驗收組人員簽署的工程項目竣工驗收意見，市政基礎設施應附有質(zhì)量檢測和功能性試驗資料，施工單位簽署的工程質(zhì)量保修書，法規(guī)、規(guī)章規(guī)定的其他有關文件。18. 工