績效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)

1、 2007 Towers Perrin績效管理與獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)分享績效管理與獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)分享績效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)績效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì) 2007 Towers Perrin目目 錄錄績效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)績效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì) 2007 Towers Perrin“以績付薪的績效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的具體舉措“3W2H模式Where資金來源資金來源How Much 獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)How指標(biāo)指標(biāo)Why目的目的Who受眾受眾科學(xué)合理的激勵(lì)模科學(xué)合理的激勵(lì)模式的關(guān)鍵步驟式的關(guān)鍵步驟 2007 Towers Perrin1 決定目的在設(shè)計(jì)開場(chǎng)之前，就方案目的達(dá)成共識(shí)目目 的的改變經(jīng)營成果改變經(jīng)營成果思考：促進(jìn)是什么思考：促進(jìn)是什么吸引和保留員工吸引和保留員工

2、思考：運(yùn)用杠桿工具？思考：運(yùn)用杠桿工具？改變員工行為改變員工行為思考：帶來何種轉(zhuǎn)變思考：帶來何種轉(zhuǎn)變Why目的決定了設(shè)計(jì)流程的不同選擇目的決定了設(shè)計(jì)流程的不同選擇指標(biāo)指標(biāo)受眾受眾受眾受眾 2007 Towers Perrin員工影響考核指員工影響考核指標(biāo)有多大的可能標(biāo)有多大的可能2 選擇績效指標(biāo)五個(gè)本卷須知B可行性可行性A考核的層級(jí)考核的層級(jí)E其他尺度其他尺度D時(shí)間框架時(shí)間框架C針對(duì)的成果針對(duì)的成果應(yīng)當(dāng)考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)考核指標(biāo)哪些成果哪些成果 針對(duì)組織哪個(gè)、針對(duì)組織哪個(gè)、哪些層級(jí)的績效哪些層級(jí)的績效 考核哪個(gè)時(shí)間考核哪個(gè)時(shí)間框架內(nèi)的績效框架內(nèi)的績效績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)尺度還有哪些尺度還有哪些H

3、ow？ 2007 Towers Perrin2.1 選擇績效指標(biāo)五個(gè)本卷須知其他尺度其他尺度n 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)能否得到且可靠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)能否得到且可靠n 行業(yè)因素對(duì)績效是否有影響行業(yè)因素對(duì)績效是否有影響n 商業(yè)計(jì)劃是否穩(wěn)定可靠商業(yè)計(jì)劃是否穩(wěn)定可靠 時(shí)間框架時(shí)間框架n 行動(dòng)行動(dòng)/ /起效起效/ /結(jié)果的時(shí)間跨度結(jié)果的時(shí)間跨度n 前者與商業(yè)周期的吻合度前者與商業(yè)周期的吻合度針對(duì)的成果針對(duì)的成果n 財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面 n 非財(cái)務(wù)方面非財(cái)務(wù)方面n 與戰(zhàn)略或策略相關(guān)與戰(zhàn)略或策略相關(guān)n 不在計(jì)劃預(yù)料中的結(jié)果不在計(jì)劃預(yù)料中的結(jié)果可行性可行性n 決策的自主性要高決策的自主性要高n 共享的資源要少共享的資源要少

4、n 根據(jù)目的決定獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額根據(jù)目的決定獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額績效指標(biāo)績效指標(biāo)考核的層級(jí)考核的層級(jí)l決策的自主性要高決策的自主性要高l 共享的資源要少共享的資源要少l 組織間的協(xié)調(diào)關(guān)系要弱組織間的協(xié)調(diào)關(guān)系要弱 2007 Towers Perrin亞洲地區(qū)的績效獎(jiǎng)金狀況-指標(biāo)的選擇數(shù)據(jù)來源：華信惠悅亞洲地區(qū)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)來源：華信惠悅亞洲地區(qū)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)該類激勵(lì)計(jì)劃所占比例該類激勵(lì)計(jì)劃所占比例僅運(yùn)用財(cái)務(wù)類指標(biāo)僅運(yùn)用財(cái)務(wù)類指標(biāo)36.8%運(yùn)用財(cái)務(wù)和運(yùn)營類指標(biāo)運(yùn)用財(cái)務(wù)和運(yùn)營類指標(biāo)26.3%運(yùn)用財(cái)務(wù)、運(yùn)營和創(chuàng)新類指標(biāo)運(yùn)用財(cái)務(wù)、運(yùn)營和創(chuàng)新類指標(biāo)21.1%運(yùn)用財(cái)務(wù)和創(chuàng)新類指標(biāo)運(yùn)用財(cái)務(wù)和創(chuàng)新類指標(biāo)15.8% 2007 Tow

5、ers Perrin3 如何決定受眾三個(gè)考慮因素Who？視線視線: :哪些職位能影響選定的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)？哪些職位能影響選定的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)？公正公正: :哪些職位哪些職位/ /個(gè)人應(yīng)當(dāng)被個(gè)人應(yīng)當(dāng)被包含包含/ /排除在外，以避免不公正的嫌疑？排除在外，以避免不公正的嫌疑？ 競(jìng)爭(zhēng)行為競(jìng)爭(zhēng)行為: : 其他公司哪些職位有類似的受眾？其他公司哪些職位有類似的受眾？ 2007 Towers Perrin3.1 如何決定受眾目的決定哪個(gè)要素更關(guān)鍵視線一致視線一致公正公正競(jìng)爭(zhēng)行為競(jìng)爭(zhēng)行為改變經(jīng)營成果改變經(jīng)營成果改變員工行為改變員工行為吸引和保留員工吸引和保留員工 2007 Towers Perrin3.2 確定

6、績效獎(jiǎng)金對(duì)象范圍時(shí)的關(guān)鍵考慮要素n考慮以下因素：n薪酬水平n職位的性質(zhì)n員工總?cè)藬?shù)的比例n組織架構(gòu)必須首先明確激勵(lì)對(duì)象是誰必須首先明確激勵(lì)對(duì)象是誰, , 才能夠設(shè)定一個(gè)合理的激勵(lì)機(jī)制才能夠設(shè)定一個(gè)合理的激勵(lì)機(jī)制, ,包括采用何種指標(biāo)，如何進(jìn)行激勵(lì)薪酬的計(jì)算等包括采用何種指標(biāo)，如何進(jìn)行激勵(lì)薪酬的計(jì)算等 2007 Towers Perrin3.3 區(qū)分業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員，依職能系列區(qū)分績效獎(jiǎng)金架構(gòu)并鼓勵(lì)專業(yè)發(fā)展獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金傭金傭金根據(jù)固定薪酬或一個(gè)固定金額設(shè)定一個(gè)比例額外支付的薪酬，根據(jù)固定薪酬或一個(gè)固定金額設(shè)定一個(gè)比例額外支付的薪酬，用以獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)成目標(biāo)的績效結(jié)果。用以獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)成目標(biāo)的績效結(jié)果。根據(jù)銷售

7、收入、團(tuán)隊(duì)銷售收入或者利潤設(shè)定一個(gè)比例額外支付根據(jù)銷售收入、團(tuán)隊(duì)銷售收入或者利潤設(shè)定一個(gè)比例額外支付的薪酬（的薪酬（“賣得越多，或者利潤越高，傭金越多賣得越多，或者利潤越高，傭金越多”）。）。業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員非業(yè)務(wù)人員非業(yè)務(wù)人員短期短期 / 年度變動(dòng)獎(jiǎng)金架構(gòu)舉例年度變動(dòng)獎(jiǎng)金架構(gòu)舉例單位績效獎(jiǎng)金單位績效獎(jiǎng)金業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金紅利紅利績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金紅利紅利 2007 Towers Perrin某銷售型企業(yè)的多元薪資構(gòu)造：崗位劃分和薪酬組成建議平臺(tái)管理人員平臺(tái)管理人員銷售管理人員銷售管理人員銷售執(zhí)行人員銷售執(zhí)行人員職位特點(diǎn)職位特點(diǎn)為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財(cái)務(wù)、行政和物流方面的支持和服務(wù)制定

8、銷售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，監(jiān)督和跟進(jìn)營銷計(jì)劃的執(zhí)行，對(duì)最終營銷結(jié)果擔(dān)負(fù)間接的責(zé)任執(zhí)行和實(shí)施銷售和市場(chǎng)計(jì)劃和方案，對(duì)最終營銷結(jié)果擔(dān)負(fù)直接的責(zé)任包含包含 崗位崗位集團(tuán)總部集團(tuán)總部各部門的所有職位無無事業(yè)部事業(yè)部 總總部部人力資源和財(cái)務(wù)部的所有職位 市場(chǎng)部和銷售部的所有職位無分公司分公司人力資源、財(cái)務(wù)、行政、物流、IT的所有職位營銷部的所有職位及分總辦事處主任和TMG小組成員固定收入類型固定收入類型固定收入（12個(gè)月）固定收入（12個(gè)月）固定收入（12個(gè)月）變動(dòng)收入類型變動(dòng)收入類型績效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金 銷售獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金 銷售獎(jiǎng)金與市場(chǎng)接軌部分與市場(chǎng)接軌部分現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入發(fā)放周期發(fā)放周期年度年

9、度績效獎(jiǎng)金 季度銷售獎(jiǎng)金年度績效獎(jiǎng)金 月度銷售獎(jiǎng)金將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點(diǎn)，它們的薪酬組成有所不同。范例范例 2007 Towers Perrin4 獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)造三個(gè)關(guān)鍵組成How Much？獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額杠桿力度杠桿力度支付時(shí)間支付時(shí)間 2007 Towers Perrin4.1 三個(gè)關(guān)鍵組成獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額杠桿力度杠桿力度支付時(shí)間支付時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)行競(jìng)爭(zhēng)行為為- 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中相似職位的總體薪酬 水平(工資加獎(jiǎng)金) 通常怎么樣？內(nèi)部公內(nèi)部公正正-多大數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)能對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和對(duì)其他 組織中有相似職位的人給予公正機(jī)遇可承受可承受度度-目標(biāo)獎(jiǎng)金的成本在投資回報(bào)率上， 是不 是合理？重

10、要程重要程度度-目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)方案參與者來說，是否有足 夠大的意義？How Much？ 2007 Towers Perrin績效獎(jiǎng)金的幅度CEO第二層第二層(副總副總)中高級(jí)經(jīng)理中高級(jí)經(jīng)理基層主管基層主管固定薪酬的固定薪酬的50% - 70%固定薪酬的固定薪酬的30% - 50%固定薪酬的固定薪酬的20% - 30%固定薪酬的固定薪酬的15% -20%激勵(lì)幅度激勵(lì)幅度 2007 Towers Perrin市場(chǎng)上平均績效獎(jiǎng)金占總薪酬比率約10-20%非業(yè)務(wù)人員固定薪酬與績效獎(jiǎng)金比率分析非業(yè)務(wù)人員固定薪酬與績效獎(jiǎng)金比率分析 2007 Towers Perrin4.2 三個(gè)關(guān)鍵組成杠桿力度獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)

11、額杠桿力度杠桿力度時(shí)間安排時(shí)間安排指標(biāo)客指標(biāo)客觀觀-只有測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)是客觀的，才可能發(fā)揮更大的杠桿作用業(yè)務(wù)成業(yè)務(wù)成熟熟-企業(yè)起步成長成熟，階段不同，杠桿力度不同人的主人的主導(dǎo)導(dǎo)-當(dāng)人是企業(yè)成功的關(guān)鍵變量時(shí)，將能發(fā)揮更大的杠桿作用成果管成果管理理-與目標(biāo)相符合的實(shí)際績效，或者改進(jìn)績效精確度，發(fā)揮更大杠桿力度變革增變革增值值-如果績效的增量變化有高的增值投資回報(bào)率），支撐力度更大。How Much？ 2007 Towers Perrin決定績效單位間獎(jiǎng)金差異原則CEO利潤中心利潤中心 A功能單位功能單位組組利潤中心利潤中心 B利潤中心利潤中心 C業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部管理部管理部 組織型態(tài)與職責(zé)類似之單位組織型

12、態(tài)與職責(zé)類似之單位(例：利潤中心間例：利潤中心間)才能以單位間相對(duì)績效才能以單位間相對(duì)績效比較，決定單位間薪酬差異比較，決定單位間薪酬差異 不同職責(zé)與組織單位間不同職責(zé)與組織單位間(例：功能單位間例：功能單位間) ，建議以各單位自己績效目，建議以各單位自己績效目標(biāo)達(dá)標(biāo)率，決定單位間獎(jiǎng)金水準(zhǔn)差異標(biāo)達(dá)標(biāo)率，決定單位間獎(jiǎng)金水準(zhǔn)差異組織架構(gòu)示例組織架構(gòu)示例 2007 Towers Perrin通過單位授權(quán)，加強(qiáng)獎(jiǎng)金差異化與單位績效連結(jié)企業(yè)企業(yè)(3.6個(gè)個(gè)月月)個(gè)個(gè)人人(3.6個(gè)月個(gè)月)個(gè)個(gè)人人(3.6個(gè)月個(gè)月)個(gè)個(gè)人人(3.6個(gè)月個(gè)月)企業(yè)企業(yè)個(gè)個(gè)人人(2.5個(gè)月個(gè)月)單位單位(3個(gè)個(gè)月月)現(xiàn)狀現(xiàn)狀:

13、 個(gè)人獎(jiǎng)金差異個(gè)人獎(jiǎng)金差異依全行內(nèi)考和績效差異為主依全行內(nèi)考和績效差異為主未未來來:個(gè)人獎(jiǎng)金差異依單位內(nèi)考核績效差個(gè)人獎(jiǎng)金差異依單位內(nèi)考核績效差異為主異為主單位單位(4個(gè)個(gè)月月)個(gè)個(gè)人人(3.5個(gè)月個(gè)月)個(gè)個(gè)人人(4.7個(gè)月個(gè)月)個(gè)個(gè)人人(3.3個(gè)月個(gè)月) 2007 Towers Perrin績效獎(jiǎng)金浮動(dòng)的范圍n獎(jiǎng)金浮動(dòng)的范圍：兩倍或三倍n對(duì)于特別突出的績效結(jié)果，可以設(shè)定與其績效結(jié)果相聯(lián)系的獎(jiǎng)金浮動(dòng)比例目標(biāo)鼓勵(lì)薪酬的兩倍或三倍，由此進(jìn)展鼓勵(lì)兩倍范圍實(shí)現(xiàn)目標(biāo)績效的百分比目標(biāo)激勵(lì)薪酬的百分比80%100%120%50%100%200%示例示例 2007 Towers Perrin績效完成的難易程度

14、決定了選擇怎樣的激勵(lì)方式加大激勵(lì)力度加大激勵(lì)力度減少激勵(lì)力度減少激勵(lì)力度績效提升的每個(gè)階段難度明顯更績效提升的每個(gè)階段難度明顯更高高,并且一定會(huì)給公司帶來更大的并且一定會(huì)給公司帶來更大的收益收益確實(shí)需要清晰地區(qū)分績效水平的確實(shí)需要清晰地區(qū)分績效水平的差異差異績效提升的難度并不高績效提升的難度并不高, 可能存可能存在偶然機(jī)會(huì)在偶然機(jī)會(huì)公司不希望造成員工之間績效水公司不希望造成員工之間績效水平的明顯差異平的明顯差異 2007 Towers Perrin通過目標(biāo)值和獎(jiǎng)金線的設(shè)計(jì)體現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向獎(jiǎng)金線種類獎(jiǎng)金線種類激勵(lì)范圍激勵(lì)范圍支付額支付額業(yè)績業(yè)績080%100%120%140%加速下降加速下降直線直線

15、加速上升加速上升封頂封頂折點(diǎn)折點(diǎn)折點(diǎn)折點(diǎn)門檻值門檻值理論最大值 直線 斜率逐漸提高 斜率逐漸降低 門檻值 1-2個(gè)折點(diǎn) 封頂限制 2007 Towers Perrin4.3 三個(gè)關(guān)鍵組成支付時(shí)間獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額杠桿力度杠桿力度支付時(shí)間支付時(shí)間保守前保守前衛(wèi)衛(wèi)-設(shè)立提前點(diǎn)，考慮 “提前”支付報(bào)酬-鼓勵(lì)適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，延遲支付部分報(bào)酬行管時(shí)行管時(shí)間間-收集數(shù)據(jù)所需的時(shí)間、評(píng)估績效、計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)，得到批復(fù)，調(diào)整工資單。報(bào)酬整報(bào)酬整合合-和其他報(bào)酬支付的整合：正面作用/負(fù)面作用How Much？ 2007 Towers Perrin5 規(guī)劃的資金選擇面現(xiàn)有的薪酬成本現(xiàn)有的薪酬成本l 獎(jiǎng)金是分配那些指定用作其他形

16、式的薪酬的現(xiàn)金。資金選擇面資金選擇面新增加獎(jiǎng)金成本新增加獎(jiǎng)金成本l方案能否自給自足？l通過其他來源的預(yù)算Where？ 2007 Towers Perrin5.1 規(guī)劃的資金選擇面三要素競(jìng)爭(zhēng)分析的結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)分析的結(jié)果n目前的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比， 之間是否有差距?方案的目的方案的目的n方案的主要目的是提高財(cái)務(wù)成果，吸引/保留人才,還是改變行為？方案的財(cái)務(wù)影響方案的財(cái)務(wù)影響n這個(gè)方案能否自我支付承擔(dān)這筆費(fèi)用？Where？ 2007 Towers Perrin亞洲地區(qū)的績效獎(jiǎng)金狀況目標(biāo)績效方案目標(biāo)績效方案 是一種年度的激勵(lì)方案, 通常根據(jù)績效目標(biāo)的絕對(duì)值實(shí)現(xiàn)情況設(shè)定激勵(lì)薪酬績效提升或改善方案績效提升

17、或改善方案 是一種年度激勵(lì)方案， 通常根據(jù)績效狀況比上年或前幾年平均績效水平改善的情況設(shè)定激勵(lì)薪酬利潤分享方案利潤分享方案 是一種年度激勵(lì)方案，通常根據(jù)公司或業(yè)務(wù)單元的利潤實(shí)現(xiàn)情況，預(yù)先設(shè)定一個(gè)固定的比例作為公司整體年度利潤分享的總額，然后在公司內(nèi)部進(jìn)行分配非固定的獎(jiǎng)金分配方案非固定的獎(jiǎng)金分配方案 是一種年度獎(jiǎng)金分配方案，但對(duì)于具體的分配方式不進(jìn)行預(yù)先設(shè)定，沒有固定的分配制度非固定的獎(jiǎng)金分配方案, 13.90%績效提升或改善方案, 25.00%利潤分享方案,16.70%目標(biāo)績效方案,44.40%績效獎(jiǎng)金方案比例績效獎(jiǎng)金方案比例 2007 Towers Perrin第一種方案：利潤分享方案n是公

18、司/部門的利潤額的%事先確定n優(yōu)點(diǎn)n易于理解n除非公司或部門盈利，否那么員工沒有鼓勵(lì)獎(jiǎng)金n鼓勵(lì)獎(jiǎng)金與利潤增長成正比n缺點(diǎn)n開放式 (鼓勵(lì)獎(jiǎng)金可能隨著利潤的增長不斷增加，但是毛利率隨著利潤的增長可能下降)n只關(guān)注利潤，沒有關(guān)注企業(yè)由此投入的資本金額 2007 Towers Perrin第一種方案：利潤分享方案示例銷售額: HK$320M毛利率： 40/320 = 12.5%利潤: HK$40M供利潤共享的總額: 7% of HK$40M = HK$2.8MCEO：供利潤分享總額的25%xHK$2.8M=HK$700,000COO：供利潤分享總額的13%xHK$2.8M=HK$364,000CFO

19、：供利潤分享總額的8%xHK$2.8M=HK$224,000每人均為共利潤分享總額的 6%xHK$2.8M=HK$168,0009 個(gè)其他的高管人員：HK$2,800,000 2007 Towers Perrin利潤分享方案 缺點(diǎn)銷售額: HK$960M (200% 的增長)利潤: HK$96M (140% 的增長)供利潤分享的總額: 7% of HK$96M = HK$6.72M毛利率: 96/960 = 10%激勵(lì)獎(jiǎng)金的增幅為激勵(lì)獎(jiǎng)金的增幅為 140%!CEO：HK$6.72M=HK$1,680,000COO：HK$6.72M=HK$873,600CFO：HK$6.72M=HK$537,6

20、00HK$6.72M=HK$403,200HK$6,720,0009 個(gè)其他的高管人員：供利潤分享總額的25%供利潤分享總額的13%供利潤分享總額的8%每人均為共利潤分享總額的 6%xxxx 2007 Towers Perrin第二種方案：績效提升或改善方案n方案的具體內(nèi)容n基于本年度結(jié)果(銷售額，利潤)比上年度(或前幾年的平均值)的增長n將增長額的比例作為獎(jiǎng)金分配的總額n優(yōu)點(diǎn)n只有在增長的情況下，才發(fā)放鼓勵(lì)獎(jiǎng)金n不需要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)n缺點(diǎn)n比前幾年的財(cái)務(wù)結(jié)果有提高并不一定意味著好n有時(shí)候即使利潤減低了，企業(yè)的績效仍可以是非常出色的n有時(shí)候利潤增加了，但是企業(yè)的績效可以很差n在企業(yè)利潤發(fā)生周期性波

21、動(dòng)時(shí)，管理層仍可以拿到獎(jiǎng)金n即使企業(yè)的績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2007 Towers Perrin第二種方案：績效提升或改善方案例如去年利潤： HK$40Mn獎(jiǎng)金總額計(jì)算公式：今年利潤超過 HK$44M (即與去年相比10%的增長) 的數(shù)額的50%作為獎(jiǎng)金總額；n如果今年利潤是HK$49.6M，那么獎(jiǎng)金總額為 (49.6 - 44.0 = 5.6 x 50%) = HK$2.8M；n獎(jiǎng)金總額在高管人員中的分配參見利潤分享方案的例子。 2007 Towers Perrin第三種方案：目標(biāo)績效方案n用于 n管理層的鼓勵(lì)方案n團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的鼓勵(lì)方案n獎(jiǎng)金的發(fā)放可以是n獎(jiǎng)金總額的百分比，或n固定薪酬的百

22、分比n優(yōu)點(diǎn)n對(duì)積累獎(jiǎng)金總額建立了明確的要求n基于績效層級(jí)提取獎(jiǎng)金總額n如果獎(jiǎng)金的發(fā)放基于其固定薪酬，那么工資級(jí)別越高的員工獎(jiǎng)金相應(yīng)也會(huì)越高n股東利益得到了保護(hù)，因?yàn)楠?jiǎng)金的發(fā)放將設(shè)置績效的底線，并設(shè)置獎(jiǎng)金的上限n缺點(diǎn)n在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，很難準(zhǔn)確地估計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn) 2007 Towers Perrin績效獎(jiǎng)金與公司業(yè)績、部門業(yè)績與個(gè)人業(yè)績均掛鉤，公司與員工分享企業(yè)成功果實(shí) 計(jì)算實(shí)際獎(jiǎng)金總計(jì)算實(shí)際獎(jiǎng)金總額額 將獎(jiǎng)金分配到下將獎(jiǎng)金分配到下級(jí)單元級(jí)單元 統(tǒng)計(jì)個(gè)人績效考核結(jié)統(tǒng)計(jì)個(gè)人績效考核結(jié)果果預(yù)估獎(jiǎng)金總額預(yù)估獎(jiǎng)金總額分配獎(jiǎng)金到個(gè)人分配獎(jiǎng)金到個(gè)人獎(jiǎng)金總額二級(jí)單位/部門二級(jí)單位/部門個(gè)人個(gè)人個(gè)人分配過程分配過程解釋

23、解釋低于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)超過目標(biāo)條件條件 根據(jù)浮動(dòng)薪酬總額確定獎(jiǎng)金總量 假設(shè)組織恰好實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo) 確定年度浮動(dòng)總額 確定績效考核指標(biāo)與目標(biāo)值 確定分配率 確定門檻值與上限 確定每個(gè)部門的分配系數(shù) 確定每個(gè)部門的考核指標(biāo) 評(píng)估每個(gè)部門的業(yè)績完成情況 根據(jù)每個(gè)子單元的業(yè)績完成情況及分配系數(shù)進(jìn)行分配 確定每個(gè)人的浮動(dòng)薪酬 根據(jù)績效考核結(jié)果確定分配系數(shù) 上下級(jí)績效溝通組織業(yè)績部門業(yè)績個(gè)人業(yè)績12345 根據(jù)集團(tuán)年度目標(biāo)完成情況計(jì)算實(shí)際獎(jiǎng)金總額 根據(jù)個(gè)人績效考核的表現(xiàn)確定獎(jiǎng)金系數(shù) 2007 Towers Perrin根據(jù)各項(xiàng)衡量指標(biāo)達(dá)標(biāo)率乘以比重，計(jì)算公司整體年終獎(jiǎng)金發(fā)放月數(shù)編號(hào)編號(hào)2004年年終獎(jiǎng)金決定年

24、年終獎(jiǎng)金決定之關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)比重比重 (%)年度預(yù)期目年度預(yù)期目標(biāo)標(biāo)實(shí)際達(dá)成實(shí)際達(dá)成結(jié)果結(jié)果達(dá)標(biāo)率達(dá)標(biāo)率實(shí)際獎(jiǎng)金實(shí)際獎(jiǎng)金發(fā)放水準(zhǔn)發(fā)放水準(zhǔn)F1ROEROE20%0.83億1.0億120%24%F2營收成長營收20%11.5億13億113%23%F4新產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品營收10%4.4億4.4億100%10%策略重點(diǎn)1: F6指標(biāo)性客戶的開拓及深耕指標(biāo)性顧客營收30%6.24億6.24億100%30%策略重點(diǎn)2: C1快速的產(chǎn)品創(chuàng)新與功能提升客戶滿意度20%80%90%113%23%達(dá)標(biāo)率達(dá)標(biāo)率100%110%員工績效獎(jiǎng)金員工績效獎(jiǎng)金 （公司獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金總額公司業(yè)績系數(shù)）部

25、門分配比例個(gè)人分配比例部門分配比例部門分配比例 = 本部門占公司目標(biāo)獎(jiǎng)金比例x本部門績效系數(shù) 各部門目標(biāo)比例x各部門績效系數(shù)個(gè)人分配比例個(gè)人分配比例 = 本人占部門目標(biāo)獎(jiǎng)金比例x本人績效系數(shù) 部門各人績效系數(shù)x本人績效系數(shù) 2007 Towers Perrin第三種方案：目標(biāo)績效方案績效獎(jiǎng)金作為固定薪酬的一個(gè)百分比績效獎(jiǎng)金作為固定薪酬的一個(gè)百分比利潤與銷售額的比率利潤與銷售額的比率門檻值 10%目標(biāo)值 12.5%挑戰(zhàn)值 15%CEO25%50%60%COO20%40%48%CFO15%30%36%9 個(gè)其他高管12.5%25%30%l當(dāng)績效結(jié)果在門檻值、目標(biāo)值或挑戰(zhàn)值之間，可以根據(jù)具體情況決定

26、或多設(shè)置幾個(gè)中間值。 2007 Towers Perrin第四種方案：同類公司績效方案n與目標(biāo)績效方案類似n優(yōu)點(diǎn)n降低不可控的市場(chǎng)因素的影響n不需要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)n加強(qiáng)股東利益n缺點(diǎn)n競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)據(jù)可能很難獲取n難以確定適宜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為比照對(duì)象 2007 Towers Perrin第四種方案：同類公司績效方案 2007 Towers Perrin第五種方案：矩陣式方案n方案的具體內(nèi)容n2 個(gè)或 3個(gè)維度的矩陣n績效獎(jiǎng)金作為工資、目標(biāo)獎(jiǎng)金或績效獎(jiǎng)金總額的比例n優(yōu)點(diǎn)n2 個(gè)或3個(gè)維度衡量n所有的目標(biāo)都必須實(shí)現(xiàn)n不同維度可以有不同的權(quán)重n缺點(diǎn)n難以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)2個(gè)維度的指標(biāo)n缺乏靈活性 2007 Tow

27、ers Perrin第五種方案：矩陣式方案績效獎(jiǎng)金作為目標(biāo)獎(jiǎng)金的一個(gè)百分比。80% 80%85%90%95%100%105%110%115%120%績效績效指標(biāo)指標(biāo)A120%0.0% 90.0% 95.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 130.0%115%0.0% 87.5% 92.5% 97.5% 102.5% 107.5% 112.5% 117.5% 122.5% 127.5%110%0.0% 85.0% 90.0% 95.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0%105%0.0% 82.5% 87.5% 92.5%97.5% 102.5% 107.5% 112.5% 117.5% 122.5%100%0.0% 80.0% 85.0% 90.0%95.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0%95%0.0% 77.5% 82.5% 87.5%92.5%97.5% 102.5% 107.5