績效獎金設計

1、 2007 Towers Perrin績效管理與獎酬設計分享績效管理與獎酬設計分享績效獎金設計績效獎金設計 2007 Towers Perrin目目 錄錄績效獎金設計績效獎金設計 2007 Towers Perrin“以績付薪的績效獎金設計的具體舉措“3W2H模式Where資金來源資金來源How Much 獎勵結構獎勵結構How指標指標Why目的目的Who受眾受眾科學合理的激勵?？茖W合理的激勵模式的關鍵步驟式的關鍵步驟 2007 Towers Perrin1 決定目的在設計開場之前，就方案目的達成共識目目 的的改變經營成果改變經營成果思考：促進是什么思考：促進是什么吸引和保留員工吸引和保留員工

2、思考：運用杠桿工具？思考：運用杠桿工具？改變員工行為改變員工行為思考：帶來何種轉變思考：帶來何種轉變Why目的決定了設計流程的不同選擇目的決定了設計流程的不同選擇指標指標受眾受眾受眾受眾 2007 Towers Perrin員工影響考核指員工影響考核指標有多大的可能標有多大的可能2 選擇績效指標五個本卷須知B可行性可行性A考核的層級考核的層級E其他尺度其他尺度D時間框架時間框架C針對的成果針對的成果應當考核指標應當考核指標哪些成果哪些成果 針對組織哪個、針對組織哪個、哪些層級的績效哪些層級的績效 考核哪個時間考核哪個時間框架內的績效框架內的績效績效考核指標績效考核指標尺度還有哪些尺度還有哪些H

3、ow？ 2007 Towers Perrin2.1 選擇績效指標五個本卷須知其他尺度其他尺度n 競爭對手的數(shù)據能否得到且可靠競爭對手的數(shù)據能否得到且可靠n 行業(yè)因素對績效是否有影響行業(yè)因素對績效是否有影響n 商業(yè)計劃是否穩(wěn)定可靠商業(yè)計劃是否穩(wěn)定可靠 時間框架時間框架n 行動行動/ /起效起效/ /結果的時間跨度結果的時間跨度n 前者與商業(yè)周期的吻合度前者與商業(yè)周期的吻合度針對的成果針對的成果n 財務方面財務方面 n 非財務方面非財務方面n 與戰(zhàn)略或策略相關與戰(zhàn)略或策略相關n 不在計劃預料中的結果不在計劃預料中的結果可行性可行性n 決策的自主性要高決策的自主性要高n 共享的資源要少共享的資源要少

4、n 根據目的決定獎勵數(shù)額根據目的決定獎勵數(shù)額績效指標績效指標考核的層級考核的層級l決策的自主性要高決策的自主性要高l 共享的資源要少共享的資源要少l 組織間的協(xié)調關系要弱組織間的協(xié)調關系要弱 2007 Towers Perrin亞洲地區(qū)的績效獎金狀況-指標的選擇數(shù)據來源：華信惠悅亞洲地區(qū)薪酬調研數(shù)據數(shù)據來源：華信惠悅亞洲地區(qū)薪酬調研數(shù)據該類激勵計劃所占比例該類激勵計劃所占比例僅運用財務類指標僅運用財務類指標36.8%運用財務和運營類指標運用財務和運營類指標26.3%運用財務、運營和創(chuàng)新類指標運用財務、運營和創(chuàng)新類指標21.1%運用財務和創(chuàng)新類指標運用財務和創(chuàng)新類指標15.8% 2007 Tow

5、ers Perrin3 如何決定受眾三個考慮因素Who？視線視線: :哪些職位能影響選定的考核指標標準？哪些職位能影響選定的考核指標標準？公正公正: :哪些職位哪些職位/ /個人應當被個人應當被包含包含/ /排除在外，以避免不公正的嫌疑？排除在外，以避免不公正的嫌疑？ 競爭行為競爭行為: : 其他公司哪些職位有類似的受眾？其他公司哪些職位有類似的受眾？ 2007 Towers Perrin3.1 如何決定受眾目的決定哪個要素更關鍵視線一致視線一致公正公正競爭行為競爭行為改變經營成果改變經營成果改變員工行為改變員工行為吸引和保留員工吸引和保留員工 2007 Towers Perrin3.2 確定

6、績效獎金對象范圍時的關鍵考慮要素n考慮以下因素：n薪酬水平n職位的性質n員工總人數(shù)的比例n組織架構必須首先明確激勵對象是誰必須首先明確激勵對象是誰, , 才能夠設定一個合理的激勵機制才能夠設定一個合理的激勵機制, ,包括采用何種指標，如何進行激勵薪酬的計算等包括采用何種指標，如何進行激勵薪酬的計算等 2007 Towers Perrin3.3 區(qū)分業(yè)務人員和非業(yè)務人員，依職能系列區(qū)分績效獎金架構并鼓勵專業(yè)發(fā)展獎金獎金傭金傭金根據固定薪酬或一個固定金額設定一個比例額外支付的薪酬，根據固定薪酬或一個固定金額設定一個比例額外支付的薪酬，用以獎勵達成目標的績效結果。用以獎勵達成目標的績效結果。根據銷售

7、收入、團隊銷售收入或者利潤設定一個比例額外支付根據銷售收入、團隊銷售收入或者利潤設定一個比例額外支付的薪酬（的薪酬（“賣得越多，或者利潤越高，傭金越多賣得越多，或者利潤越高，傭金越多”）。）。業(yè)務人員業(yè)務人員非業(yè)務人員非業(yè)務人員短期短期 / 年度變動獎金架構舉例年度變動獎金架構舉例單位績效獎金單位績效獎金業(yè)務獎金業(yè)務獎金紅利紅利績效獎金績效獎金紅利紅利 2007 Towers Perrin某銷售型企業(yè)的多元薪資構造：崗位劃分和薪酬組成建議平臺管理人員平臺管理人員銷售管理人員銷售管理人員銷售執(zhí)行人員銷售執(zhí)行人員職位特點職位特點為銷售管理和銷售執(zhí)行人員提供人力、財務、行政和物流方面的支持和服務制定

8、銷售和市場計劃和方案，監(jiān)督和跟進營銷計劃的執(zhí)行，對最終營銷結果擔負間接的責任執(zhí)行和實施銷售和市場計劃和方案，對最終營銷結果擔負直接的責任包含包含 崗位崗位集團總部集團總部各部門的所有職位無無事業(yè)部事業(yè)部 總總部部人力資源和財務部的所有職位 市場部和銷售部的所有職位無分公司分公司人力資源、財務、行政、物流、IT的所有職位營銷部的所有職位及分總辦事處主任和TMG小組成員固定收入類型固定收入類型固定收入（12個月）固定收入（12個月）固定收入（12個月）變動收入類型變動收入類型績效獎金績效獎金 銷售獎金績效獎金 銷售獎金與市場接軌部分與市場接軌部分現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入現(xiàn)金總收入發(fā)放周期發(fā)放周期年度年

9、度績效獎金 季度銷售獎金年度績效獎金 月度銷售獎金將所有崗位劃分為三大類型，就這些崗位的特點，它們的薪酬組成有所不同。范例范例 2007 Towers Perrin4 獎勵構造三個關鍵組成How Much？獎勵數(shù)額獎勵數(shù)額杠桿力度杠桿力度支付時間支付時間 2007 Towers Perrin4.1 三個關鍵組成獎勵數(shù)額獎勵數(shù)額獎勵數(shù)額杠桿力度杠桿力度支付時間支付時間競爭行競爭行為為- 競爭市場中相似職位的總體薪酬 水平(工資加獎金) 通常怎么樣？內部公內部公正正-多大數(shù)額獎勵能對內部結構和對其他 組織中有相似職位的人給予公正機遇可承受可承受度度-目標獎金的成本在投資回報率上， 是不 是合理？重

10、要程重要程度度-目標獎勵對方案參與者來說，是否有足 夠大的意義？How Much？ 2007 Towers Perrin績效獎金的幅度CEO第二層第二層(副總副總)中高級經理中高級經理基層主管基層主管固定薪酬的固定薪酬的50% - 70%固定薪酬的固定薪酬的30% - 50%固定薪酬的固定薪酬的20% - 30%固定薪酬的固定薪酬的15% -20%激勵幅度激勵幅度 2007 Towers Perrin市場上平均績效獎金占總薪酬比率約10-20%非業(yè)務人員固定薪酬與績效獎金比率分析非業(yè)務人員固定薪酬與績效獎金比率分析 2007 Towers Perrin4.2 三個關鍵組成杠桿力度獎勵數(shù)額獎勵數(shù)

11、額杠桿力度杠桿力度時間安排時間安排指標客指標客觀觀-只有測量標準是客觀的，才可能發(fā)揮更大的杠桿作用業(yè)務成業(yè)務成熟熟-企業(yè)起步成長成熟，階段不同，杠桿力度不同人的主人的主導導-當人是企業(yè)成功的關鍵變量時，將能發(fā)揮更大的杠桿作用成果管成果管理理-與目標相符合的實際績效，或者改進績效精確度，發(fā)揮更大杠桿力度變革增變革增值值-如果績效的增量變化有高的增值投資回報率），支撐力度更大。How Much？ 2007 Towers Perrin決定績效單位間獎金差異原則CEO利潤中心利潤中心 A功能單位功能單位組組利潤中心利潤中心 B利潤中心利潤中心 C業(yè)務部業(yè)務部管理部管理部 組織型態(tài)與職責類似之單位組織型

12、態(tài)與職責類似之單位(例：利潤中心間例：利潤中心間)才能以單位間相對績效才能以單位間相對績效比較，決定單位間薪酬差異比較，決定單位間薪酬差異 不同職責與組織單位間不同職責與組織單位間(例：功能單位間例：功能單位間) ，建議以各單位自己績效目，建議以各單位自己績效目標達標率，決定單位間獎金水準差異標達標率，決定單位間獎金水準差異組織架構示例組織架構示例 2007 Towers Perrin通過單位授權，加強獎金差異化與單位績效連結企業(yè)企業(yè)(3.6個個月月)個個人人(3.6個月個月)個個人人(3.6個月個月)個個人人(3.6個月個月)企業(yè)企業(yè)個個人人(2.5個月個月)單位單位(3個個月月)現(xiàn)狀現(xiàn)狀:

13、 個人獎金差異個人獎金差異依全行內考和績效差異為主依全行內考和績效差異為主未未來來:個人獎金差異依單位內考核績效差個人獎金差異依單位內考核績效差異為主異為主單位單位(4個個月月)個個人人(3.5個月個月)個個人人(4.7個月個月)個個人人(3.3個月個月) 2007 Towers Perrin績效獎金浮動的范圍n獎金浮動的范圍：兩倍或三倍n對于特別突出的績效結果，可以設定與其績效結果相聯(lián)系的獎金浮動比例目標鼓勵薪酬的兩倍或三倍，由此進展鼓勵兩倍范圍實現(xiàn)目標績效的百分比目標激勵薪酬的百分比80%100%120%50%100%200%示例示例 2007 Towers Perrin績效完成的難易程度

14、決定了選擇怎樣的激勵方式加大激勵力度加大激勵力度減少激勵力度減少激勵力度績效提升的每個階段難度明顯更績效提升的每個階段難度明顯更高高,并且一定會給公司帶來更大的并且一定會給公司帶來更大的收益收益確實需要清晰地區(qū)分績效水平的確實需要清晰地區(qū)分績效水平的差異差異績效提升的難度并不高績效提升的難度并不高, 可能存可能存在偶然機會在偶然機會公司不希望造成員工之間績效水公司不希望造成員工之間績效水平的明顯差異平的明顯差異 2007 Towers Perrin通過目標值和獎金線的設計體現(xiàn)激勵導向獎金線種類獎金線種類激勵范圍激勵范圍支付額支付額業(yè)績業(yè)績080%100%120%140%加速下降加速下降直線直線

15、加速上升加速上升封頂封頂折點折點折點折點門檻值門檻值理論最大值 直線 斜率逐漸提高 斜率逐漸降低 門檻值 1-2個折點 封頂限制 2007 Towers Perrin4.3 三個關鍵組成支付時間獎勵數(shù)額獎勵數(shù)額杠桿力度杠桿力度支付時間支付時間保守前保守前衛(wèi)衛(wèi)-設立提前點，考慮 “提前”支付報酬-鼓勵適時獎勵，延遲支付部分報酬行管時行管時間間-收集數(shù)據所需的時間、評估績效、計算獎勵，得到批復，調整工資單。報酬整報酬整合合-和其他報酬支付的整合：正面作用/負面作用How Much？ 2007 Towers Perrin5 規(guī)劃的資金選擇面現(xiàn)有的薪酬成本現(xiàn)有的薪酬成本l 獎金是分配那些指定用作其他形

16、式的薪酬的現(xiàn)金。資金選擇面資金選擇面新增加獎金成本新增加獎金成本l方案能否自給自足？l通過其他來源的預算Where？ 2007 Towers Perrin5.1 規(guī)劃的資金選擇面三要素競爭分析的結果競爭分析的結果n目前的獎勵機會和競爭對手相比， 之間是否有差距?方案的目的方案的目的n方案的主要目的是提高財務成果，吸引/保留人才,還是改變行為？方案的財務影響方案的財務影響n這個方案能否自我支付承擔這筆費用？Where？ 2007 Towers Perrin亞洲地區(qū)的績效獎金狀況目標績效方案目標績效方案 是一種年度的激勵方案, 通常根據績效目標的絕對值實現(xiàn)情況設定激勵薪酬績效提升或改善方案績效提升

17、或改善方案 是一種年度激勵方案， 通常根據績效狀況比上年或前幾年平均績效水平改善的情況設定激勵薪酬利潤分享方案利潤分享方案 是一種年度激勵方案，通常根據公司或業(yè)務單元的利潤實現(xiàn)情況，預先設定一個固定的比例作為公司整體年度利潤分享的總額，然后在公司內部進行分配非固定的獎金分配方案非固定的獎金分配方案 是一種年度獎金分配方案，但對于具體的分配方式不進行預先設定，沒有固定的分配制度非固定的獎金分配方案, 13.90%績效提升或改善方案, 25.00%利潤分享方案,16.70%目標績效方案,44.40%績效獎金方案比例績效獎金方案比例 2007 Towers Perrin第一種方案：利潤分享方案n是公

18、司/部門的利潤額的%事先確定n優(yōu)點n易于理解n除非公司或部門盈利，否那么員工沒有鼓勵獎金n鼓勵獎金與利潤增長成正比n缺點n開放式 (鼓勵獎金可能隨著利潤的增長不斷增加，但是毛利率隨著利潤的增長可能下降)n只關注利潤，沒有關注企業(yè)由此投入的資本金額 2007 Towers Perrin第一種方案：利潤分享方案示例銷售額: HK$320M毛利率： 40/320 = 12.5%利潤: HK$40M供利潤共享的總額: 7% of HK$40M = HK$2.8MCEO：供利潤分享總額的25%xHK$2.8M=HK$700,000COO：供利潤分享總額的13%xHK$2.8M=HK$364,000CFO

19、：供利潤分享總額的8%xHK$2.8M=HK$224,000每人均為共利潤分享總額的 6%xHK$2.8M=HK$168,0009 個其他的高管人員：HK$2,800,000 2007 Towers Perrin利潤分享方案 缺點銷售額: HK$960M (200% 的增長)利潤: HK$96M (140% 的增長)供利潤分享的總額: 7% of HK$96M = HK$6.72M毛利率: 96/960 = 10%激勵獎金的增幅為激勵獎金的增幅為 140%!CEO：HK$6.72M=HK$1,680,000COO：HK$6.72M=HK$873,600CFO：HK$6.72M=HK$537,6

20、00HK$6.72M=HK$403,200HK$6,720,0009 個其他的高管人員：供利潤分享總額的25%供利潤分享總額的13%供利潤分享總額的8%每人均為共利潤分享總額的 6%xxxx 2007 Towers Perrin第二種方案：績效提升或改善方案n方案的具體內容n基于本年度結果(銷售額，利潤)比上年度(或前幾年的平均值)的增長n將增長額的比例作為獎金分配的總額n優(yōu)點n只有在增長的情況下，才發(fā)放鼓勵獎金n不需要準確的預測n缺點n比前幾年的財務結果有提高并不一定意味著好n有時候即使利潤減低了，企業(yè)的績效仍可以是非常出色的n有時候利潤增加了，但是企業(yè)的績效可以很差n在企業(yè)利潤發(fā)生周期性波

21、動時，管理層仍可以拿到獎金n即使企業(yè)的績效遠遠落后于競爭對手 2007 Towers Perrin第二種方案：績效提升或改善方案例如去年利潤： HK$40Mn獎金總額計算公式：今年利潤超過 HK$44M (即與去年相比10%的增長) 的數(shù)額的50%作為獎金總額；n如果今年利潤是HK$49.6M，那么獎金總額為 (49.6 - 44.0 = 5.6 x 50%) = HK$2.8M；n獎金總額在高管人員中的分配參見利潤分享方案的例子。 2007 Towers Perrin第三種方案：目標績效方案n用于 n管理層的鼓勵方案n團隊及個人的鼓勵方案n獎金的發(fā)放可以是n獎金總額的百分比，或n固定薪酬的百

22、分比n優(yōu)點n對積累獎金總額建立了明確的要求n基于績效層級提取獎金總額n如果獎金的發(fā)放基于其固定薪酬，那么工資級別越高的員工獎金相應也會越高n股東利益得到了保護，因為獎金的發(fā)放將設置績效的底線，并設置獎金的上限n缺點n在競爭環(huán)境下，很難準確地估計績效標準 2007 Towers Perrin績效獎金與公司業(yè)績、部門業(yè)績與個人業(yè)績均掛鉤，公司與員工分享企業(yè)成功果實 計算實際獎金總計算實際獎金總額額 將獎金分配到下將獎金分配到下級單元級單元 統(tǒng)計個人績效考核結統(tǒng)計個人績效考核結果果預估獎金總額預估獎金總額分配獎金到個人分配獎金到個人獎金總額二級單位/部門二級單位/部門個人個人個人分配過程分配過程解釋

23、解釋低于目標實現(xiàn)目標超過目標條件條件 根據浮動薪酬總額確定獎金總量 假設組織恰好實現(xiàn)既定目標 確定年度浮動總額 確定績效考核指標與目標值 確定分配率 確定門檻值與上限 確定每個部門的分配系數(shù) 確定每個部門的考核指標 評估每個部門的業(yè)績完成情況 根據每個子單元的業(yè)績完成情況及分配系數(shù)進行分配 確定每個人的浮動薪酬 根據績效考核結果確定分配系數(shù) 上下級績效溝通組織業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績12345 根據集團年度目標完成情況計算實際獎金總額 根據個人績效考核的表現(xiàn)確定獎金系數(shù) 2007 Towers Perrin根據各項衡量指標達標率乘以比重，計算公司整體年終獎金發(fā)放月數(shù)編號編號2004年年終獎金決定年

24、年終獎金決定之關鍵驅動因素之關鍵驅動因素衡量指標衡量指標比重比重 (%)年度預期目年度預期目標標實際達成實際達成結果結果達標率達標率實際獎金實際獎金發(fā)放水準發(fā)放水準F1ROEROE20%0.83億1.0億120%24%F2營收成長營收20%11.5億13億113%23%F4新產品銷售新產品營收10%4.4億4.4億100%10%策略重點1: F6指標性客戶的開拓及深耕指標性顧客營收30%6.24億6.24億100%30%策略重點2: C1快速的產品創(chuàng)新與功能提升客戶滿意度20%80%90%113%23%達標率達標率100%110%員工績效獎金員工績效獎金 （公司獎金目標獎金總額公司業(yè)績系數(shù)）部

25、門分配比例個人分配比例部門分配比例部門分配比例 = 本部門占公司目標獎金比例x本部門績效系數(shù) 各部門目標比例x各部門績效系數(shù)個人分配比例個人分配比例 = 本人占部門目標獎金比例x本人績效系數(shù) 部門各人績效系數(shù)x本人績效系數(shù) 2007 Towers Perrin第三種方案：目標績效方案績效獎金作為固定薪酬的一個百分比績效獎金作為固定薪酬的一個百分比利潤與銷售額的比率利潤與銷售額的比率門檻值 10%目標值 12.5%挑戰(zhàn)值 15%CEO25%50%60%COO20%40%48%CFO15%30%36%9 個其他高管12.5%25%30%l當績效結果在門檻值、目標值或挑戰(zhàn)值之間，可以根據具體情況決定

26、或多設置幾個中間值。 2007 Towers Perrin第四種方案：同類公司績效方案n與目標績效方案類似n優(yōu)點n降低不可控的市場因素的影響n不需要準確的預測n加強股東利益n缺點n競爭對手的數(shù)據可能很難獲取n難以確定適宜的競爭對手作為比照對象 2007 Towers Perrin第四種方案：同類公司績效方案 2007 Towers Perrin第五種方案：矩陣式方案n方案的具體內容n2 個或 3個維度的矩陣n績效獎金作為工資、目標獎金或績效獎金總額的比例n優(yōu)點n2 個或3個維度衡量n所有的目標都必須實現(xiàn)n不同維度可以有不同的權重n缺點n難以準確地預測2個維度的指標n缺乏靈活性 2007 Tow

27、ers Perrin第五種方案：矩陣式方案績效獎金作為目標獎金的一個百分比。80% 80%85%90%95%100%105%110%115%120%績效績效指標指標A120%0.0% 90.0% 95.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0% 130.0%115%0.0% 87.5% 92.5% 97.5% 102.5% 107.5% 112.5% 117.5% 122.5% 127.5%110%0.0% 85.0% 90.0% 95.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0% 125.0%105%0.0% 82.5% 87.5% 92.5%97.5% 102.5% 107.5% 112.5% 117.5% 122.5%100%0.0% 80.0% 85.0% 90.0%95.0% 100.0% 105.0% 110.0% 115.0% 120.0%95%0.0% 77.5% 82.5% 87.5%92.5%97.5% 102.5% 107.5