管理學原理_05_組織

1、第五章第五章 組織組織管理學管理學原理原理 CMPCMP出版公司組織結構的演變出版公司組織結構的演變 戈里夫婦戈里夫婦19711971年建立了年建立了CMPCMP出版公司，所設立的組織結構出版公司，所設立的組織結構將所有重大決策都集中在他們手中，到將所有重大決策都集中在他們手中，到19871987年，公司出版年，公司出版的的1010種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫(yī)療保健市他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。場也為公司成長提供了充分的機會。198

2、71987年情況發(fā)生了變年情況發(fā)生了變化：想約見戈里的人早上化：想約見戈里的人早上8:008:00就要在辦公室外等候。員工就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策越來越難以得到對日常問題的答復。要求快速反應的決策常常被耽誤。當初設計的組織結構，對這個成長中的公司常常被耽誤。當初設計的組織結構，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應了。已經(jīng)不適應了。 認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：1. 1.將將公司分解為可管理的單位分部。每個分部配備一名經(jīng)理，公司分解為可管理的單位分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權利。授

3、予足夠的權利。2.2.設立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。設立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。組織結構變革的效果：共出版了運作。組織結構變革的效果：共出版了1414種刊物，年銷售種刊物，年銷售額達到近額達到近2 2億美元，公司收益按公司設定的億美元，公司收益按公司設定的30%30%的年增長的年增長率目標不斷增加。率目標不斷增加。 CMPCMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進過程中選出版公司的例

4、子說明了什么呢？在組織演進過程中選擇合適的結構是至關重要的。擇合適的結構是至關重要的。第五章第五章 組織組織 第一節(jié)第一節(jié) 組織及組織工作組織及組織工作 第二節(jié)第二節(jié) 組織結構組織結構 第三節(jié)第三節(jié) 職權體系職權體系 第四節(jié)第四節(jié) 組織變革組織變革 第五節(jié)第五節(jié) 組織文化組織文化第一節(jié)第一節(jié) 組織及組織工作組織及組織工作 一、組織的涵義一、組織的涵義 二、組織的類型二、組織的類型 三、三、組織工作的過程組織工作的過程 四、組織設計的原則四、組織設計的原則 五、組織工作的要求五、組織工作的要求 一、組織的涵義一、組織的涵義 組織，通常有兩種意義上的涵義組織，通常有兩種意義上的涵義: : ( (一

5、一) )實體組織實體組織OrganizationOrganization 組織是為實現(xiàn)某一共同目標，由分工與合作及不組織是為實現(xiàn)某一共同目標，由分工與合作及不同層次的權力和責任制度構成的人的集合。同層次的權力和責任制度構成的人的集合。 ( (二二) )組織職能組織職能OrganizingOrganizing 組織職能是指為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務，組織職能是指為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務，合理地確定組織成員、任務及各項活動之間關系，合理地確定組織成員、任務及各項活動之間關系，并對組織資源進行合理配置的過程。并對組織資源進行合理配置的過程。 設計一種組織結構，并使之運行設計一種組織結構，并使之

6、運行二、組織的類型二、組織的類型 按組織是否自發(fā)形成分類按組織是否自發(fā)形成分類 1 1、正式組織、正式組織: :正式組織是為了有效地實現(xiàn)組正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標而規(guī)定組織成員之間職責范圍和相織目標而規(guī)定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構?；リP系的一種結構。 （1 1）不是自發(fā)形成的；）不是自發(fā)形成的； （2 2）有明確的效率標準；）有明確的效率標準； （3 3）具有強制性。）具有強制性。 2 2、非正式組織、非正式組織: :非正式組織是人們在共同工作或非正式組織是人們在共同工作或活動中，由于抱有共同的社會感情和愛好，以共活動中，由于抱有共同的社會感情和愛好，以共同的利益和需要為

7、基礎而自發(fā)形成的團體。同的利益和需要為基礎而自發(fā)形成的團體。 （1 1）自發(fā)性；（）自發(fā)性；（2 2）內(nèi)聚性；（）內(nèi)聚性；（3 3）不穩(wěn)定性。）不穩(wěn)定性。正式組織中的非正式組織正式組織中的非正式組織 （1 1）非正式組織的積極影響）非正式組織的積極影響 增進個人間感情增進個人間感情, ,提高個人間的協(xié)作程度提高個人間的協(xié)作程度 提供了個人表達思想、感情的機會，增加信息交提供了個人表達思想、感情的機會，增加信息交流和溝通流和溝通 減少個人對工作和環(huán)境的厭煩感，提高士氣減少個人對工作和環(huán)境的厭煩感，提高士氣 （2 2）非正式組織的消極影響）非正式組織的消極影響 非正式組織可能成為實現(xiàn)正式組織目標的

8、障礙非正式組織可能成為實現(xiàn)正式組織目標的障礙 非正式組織的群體壓力，可能影響組織統(tǒng)一的價非正式組織的群體壓力，可能影響組織統(tǒng)一的價值觀、共同信息的形成值觀、共同信息的形成 非正式組織可能成為組織變革的一種阻力非正式組織可能成為組織變革的一種阻力三、組織工作的過程三、組織工作的過程 組織工作的過程組織工作的過程 組織設計是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)組織設計是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)，著眼于建立一種有效的組織結構框架，對組節(jié)，著眼于建立一種有效的組織結構框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標中的工作分工協(xié)作關系作織成員在實現(xiàn)組織目標中的工作分工協(xié)作關系作出正式、規(guī)范的安排。組織設計的目的，

9、就是要出正式、規(guī)范的安排。組織設計的目的，就是要形成實現(xiàn)組織目標所需要的正式組織。形成實現(xiàn)組織目標所需要的正式組織。組織變革組織變革組織運作組織運作目標目標環(huán)境環(huán)境資源資源組織設計組織設計確定實確定實現(xiàn)組織現(xiàn)組織目標所目標所必需的必需的活動活動對活動進對活動進行分組，行分組，形成職形成職位、部門位、部門和層次和層次配備人配備人員，劃員，劃分職責分職責和權限和權限設置縱設置縱向和橫向和橫向聯(lián)系向聯(lián)系手段手段 ( (一一) )組織設計的任務組織設計的任務 組織設計的任務是設計清晰的組織結構：層次劃組織設計的任務是設計清晰的組織結構：層次劃分、部門劃分、職權劃分。分、部門劃分、職權劃分。 復雜性是指

10、每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、復雜性是指每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系所存在著的巨大差別性。一個組織分工越細、系所存在著的巨大差別性。一個組織分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復雜性就組織層級越多、管理幅度越大，組織的復雜性就越高。越高。 規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范性地引導員工的行為。標準化的工作，規(guī)范性地引導員工的行為。 集權性是指組織在決策時正式權力在管理層級中集權性是指組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中

11、的程度。分布與集中的程度。 ( (二二) )組織設計的步驟組織設計的步驟 1 1 、確定組織目標：確定組織目標： 2 2 、確定確定活動活動：根據(jù)組織目標的要求，來確定為實：根據(jù)組織目標的要求，來確定為實現(xiàn)這些目標所必須進行的現(xiàn)這些目標所必須進行的活動活動，并按照，并按照活動活動性質進性質進行適當?shù)姆诸悺Ｐ羞m當?shù)姆诸悺?3 3 、確定組織機構：要根據(jù)工作量的范圍來確定組確定組織機構：要根據(jù)工作量的范圍來確定組織的規(guī)模，組織的部門設置，組織的層次結構等?？椀囊?guī)模，組織的部門設置，組織的層次結構等。 4 4 、配備人員：根據(jù)工作的要求與所設置的組織機配備人員：根據(jù)工作的要求與所設置的組織機構來選擇

12、人員，并明確其職務內(nèi)容。構來選擇人員，并明確其職務內(nèi)容。 5 5 、規(guī)定職責權限：根據(jù)組織目標的要求，明確規(guī)規(guī)定職責權限：根據(jù)組織目標的要求，明確規(guī)定各單位與各部門負責人的職責權限。定各單位與各部門負責人的職責權限。 6 6 、整體集成整體集成 ：把各子系統(tǒng)有機結合，成為一個：把各子系統(tǒng)有機結合，成為一個完整的管理系統(tǒng)。完整的管理系統(tǒng)。 ( (三三) ) 組織設計的結果組織設計的結果 1 1 、組織系統(tǒng)圖（又稱組織樹）、組織系統(tǒng)圖（又稱組織樹） 其水平形態(tài)表示分工和部門化；垂直形態(tài)表示職權其水平形態(tài)表示分工和部門化；垂直形態(tài)表示職權關系。關系。 總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）（主管生

13、產(chǎn)）副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）（主管營銷）制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理質檢部經(jīng)理質檢部經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購采購主管主管制造制造主管主管運輸運輸主管主管分銷分銷經(jīng)理經(jīng)理1分銷分銷經(jīng)理經(jīng)理2產(chǎn)品研產(chǎn)品研究主管究主管客戶研客戶研究主管究主管直線職權直線職權職能職權職能職權參謀職權參謀職權 圖中的方框表示各種管理職務或相應的部門，箭圖中的方框表示各種管理職務或相應的部門，箭線表示不同職權的指向。通過直線職務方框進行線表示不同職權的指向。通過直線職務方框進行連接，雖然沒有表示出各種職權與職責的具體內(nèi)連接，雖然沒有表示出各種職權與職責的具體內(nèi)容以及在哪一個階段哪一

14、個部門最為重要，但卻容以及在哪一個階段哪一個部門最為重要，但卻清晰地廓清了組織內(nèi)正式職位系統(tǒng)的決策層級和清晰地廓清了組織內(nèi)正式職位系統(tǒng)的決策層級和聯(lián)系網(wǎng)絡，同時也標明了各種管理職務或各個部聯(lián)系網(wǎng)絡，同時也標明了各種管理職務或各個部門在組織結構中的地位以及它們之間的相互關系。門在組織結構中的地位以及它們之間的相互關系。 2 2、職位說明書（也稱為崗位標準或工作標準）、職位說明書（也稱為崗位標準或工作標準） 包括工作名稱、工作內(nèi)容、主要職能、職責以及包括工作名稱、工作內(nèi)容、主要職能、職責以及相應的職權，組織中該職務與其他職務之間的區(qū)相應的職權，組織中該職務與其他職務之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務當事人所應

15、具備的專業(yè)背景、知別與聯(lián)系，職務當事人所應具備的專業(yè)背景、知識結構、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。識結構、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。 職位設計的幾種形式職位設計的幾種形式 1 1、職位專業(yè)化、職位專業(yè)化 在在2020世紀上半葉以前，職位設計是與勞動分工、工作專業(yè)世紀上半葉以前，職位設計是與勞動分工、工作專業(yè)化意義相同的，管理者都在設法將其組織中各個職位的工化意義相同的，管理者都在設法將其組織中各個職位的工作設計得盡可能簡單、細小、易做。時至今日，分工專業(yè)作設計得盡可能簡單、細小、易做。時至今日，分工專業(yè)化原則繼續(xù)指導著許多職務的設計，生產(chǎn)工人在流水線上化原則繼續(xù)指導著許多職務的設計，生產(chǎn)工

16、人在流水線上從事簡單、重復的工作，辦公室職員坐在計算機終端前執(zhí)從事簡單、重復的工作，辦公室職員坐在計算機終端前執(zhí)行范圍狹窄、標準化的任務，甚至護士、會計及其他職業(yè)行范圍狹窄、標準化的任務，甚至護士、會計及其他職業(yè)人員也發(fā)現(xiàn)他們的許多任務都只是專業(yè)化的勞動。人員也發(fā)現(xiàn)他們的許多任務都只是專業(yè)化的勞動。 2 2、職位擴大化：與職位專業(yè)化相對立的一種設計思想。、職位擴大化：與職位專業(yè)化相對立的一種設計思想。它不是將工作劃分為細小的部分，使每個人單獨承擔其中它不是將工作劃分為細小的部分，使每個人單獨承擔其中某一部分的活動，而是相反地，把若干活動合并為一件工某一部分的活動，而是相反地，把若干活動合并為一

17、件工作，擴大工作的廣度和范圍。作，擴大工作的廣度和范圍。 3 3、職位輪換：讓員工有次序地從一項工作更換到、職位輪換：讓員工有次序地從一項工作更換到另一項工作上去。舉倉庫工作為例，員工可以周另一項工作上去。舉倉庫工作為例，員工可以周一卸貨，周二搬運，周三核對，周四運出倉庫，一卸貨，周二搬運，周三核對，周四運出倉庫，周五裝車。經(jīng)過這樣的轉換后，同一個工人在一周五裝車。經(jīng)過這樣的轉換后，同一個工人在一周內(nèi)的每一天都從事一種新的工作，如此可以發(fā)周內(nèi)的每一天都從事一種新的工作，如此可以發(fā)展員工的多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥感。展員工的多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥感。 4 4、職位豐富化、職位豐

18、富化 ：從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容。：從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容。從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。 （四）組織設計的原則（四）組織設計的原則 1 1、目標至上原則。、目標至上原則。 2 2、統(tǒng)一指揮原則。、統(tǒng)一指揮原則。 3 3、分工協(xié)作原則。、分工協(xié)作原則。 4 4、管理幅度原則。、管理幅度原則。 5 5、權責對等原則。、權責對等原則。 6 6、集權與分權相結合原則。、集權與分權相結合原則。 7 7、精簡、效率原則。、精簡、效率原則。第二節(jié)第二節(jié) 組織結構組織結構

19、一、組織結構設計的依據(jù)一、組織結構設計的依據(jù) 二、組織的縱向結構設計二、組織的縱向結構設計 三、三、組織的橫向結構設計組織的橫向結構設計 四、組織結構的類型四、組織結構的類型 一、組織結構設計的依據(jù)一、組織結構設計的依據(jù) 管理學家認為影響組織設計的因素主要有管理學家認為影響組織設計的因素主要有四個：四個： 1 1 、環(huán)境、環(huán)境 環(huán)境穩(wěn)定程度高時，宜選擇機械式結構環(huán)境穩(wěn)定程度高時，宜選擇機械式結構 環(huán)境不穩(wěn)定程度高時，宜選擇有機式結構環(huán)境不穩(wěn)定程度高時，宜選擇有機式結構 2 2、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略 3 3、技術、技術 技術的含義：一是指機器設備的性質與特點，二技術的含義：一是指機器設備的性質與特點，二是

20、指知識與技能是指知識與技能單件生產(chǎn)單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次管理層次3468管理幅度管理幅度213041501120工資占總成本的比例工資占總成本的比例363414復雜化復雜化低低高高低低集權化集權化低低高高低低規(guī)范化規(guī)范化低低高高低低有效組織結構有效組織結構有機有機機械機械有機有機 4 4、規(guī)模、規(guī)模 彼得彼得布勞（布勞（Peter BlauPeter Blau）和斯蒂芬）和斯蒂芬P P羅賓斯羅賓斯 組織規(guī)模擴大時，組織層次、組織的部門、職別組織規(guī)模擴大時，組織層次、組織的部門、職別數(shù)目以及職能化程度等方面的分化程度隨之提高數(shù)目以及職能化程度等方面的分化程度隨之提高 隨

21、著組織規(guī)模由小到大的發(fā)展，組織規(guī)模對組織隨著組織規(guī)模由小到大的發(fā)展，組織規(guī)模對組織結構的影響程度會減弱。結構的影響程度會減弱。Y2X2Y1X1規(guī)模規(guī)模結構復雜化程度結構復雜化程度 5 5、J JT ThomashomasCannonCannon提出了組織發(fā)展的五階段論，提出了組織發(fā)展的五階段論，認為組織的發(fā)展過程要經(jīng)過五個階段認為組織的發(fā)展過程要經(jīng)過五個階段 （1 1）創(chuàng)業(yè)階段。）創(chuàng)業(yè)階段。 （2 2）職能發(fā)展階段。）職能發(fā)展階段。 （3 3）分權階段。）分權階段。 （4 4）參謀激增階段。）參謀激增階段。 （5 5）再集權階段。）再集權階段。二、組織的縱向結構設計二、組織的縱向結構設計 1

22、1、管理幅度、管理幅度 ：所謂管理幅度，就是研究一個管所謂管理幅度，就是研究一個管理者能夠直接領導多少部屬人員。理者能夠直接領導多少部屬人員。 根據(jù)格拉丘納斯（根據(jù)格拉丘納斯（V VA AG Graicunasraicunas）的上下級關系的上下級關系理論，在管理幅度以理論，在管理幅度以算術級數(shù)算術級數(shù)增加時，主管人員增加時，主管人員和下屬間可能存在的互相交往的人際關系數(shù)將以和下屬間可能存在的互相交往的人際關系數(shù)將以幾何級數(shù)幾何級數(shù)增加。增加。 公式為：公式為：C=n2C=n2n-1n-1+(n-1)+(n-1) 式中，式中，C C可能存在的人際關系數(shù)可能存在的人際關系數(shù) n n管理幅度管理幅

23、度 影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素 (1)職務的性質。一般說來，高層職務管理幅度較職務的性質。一般說來，高層職務管理幅度較小，基層職務管理幅度較大。小，基層職務管理幅度較大。 (2)工作能力強弱。工作能力包括管理者的工作能工作能力強弱。工作能力包括管理者的工作能力和下級的工能力。力和下級的工能力。 (3)工作本身的性質。性質復雜的工作，應設置較工作本身的性質。性質復雜的工作，應設置較窄的管理幅度窄的管理幅度 。 (4)標準化和授權程度。標準化和授權程度。 (5)信息反饋情況。如果信息反饋快，管理幅度可信息反饋情況。如果信息反饋快，管理幅度可適當加寬。適當加寬。 2 2、管理層次的劃分、管

24、理層次的劃分 一般說來，大部分組織的管理層次往往可以分為一般說來，大部分組織的管理層次往往可以分為三層，即上層、中層、基層。三層，即上層、中層、基層。 美國美國斯隆管理學院斯隆管理學院提出一種叫做提出一種叫做“安東尼結安東尼結構構”( (Anthony Structure)Anthony Structure)的經(jīng)營管理層次結構，把的經(jīng)營管理層次結構，把經(jīng)營管理分成三個層次。經(jīng)營管理分成三個層次。 戰(zhàn)略規(guī)劃層考慮的是組織的全局性、方向性以及戰(zhàn)略規(guī)劃層考慮的是組織的全局性、方向性以及涉及到與目標有關的大政方針問題涉及到與目標有關的大政方針問題 。 戰(zhàn)術計劃層戰(zhàn)術計劃層 主要考慮的是在既定方針下怎樣

25、組織主要考慮的是在既定方針下怎樣組織和安排和安排 資源。資源。 運行管理層則關心的是怎樣干好的問題，即具體運行管理層則關心的是怎樣干好的問題，即具體實行計劃、組織生產(chǎn)實行計劃、組織生產(chǎn) 。 3、管理層次與管理幅度的關系、管理層次與管理幅度的關系 管理幅度同管理層次成反比關系。管理幅度同管理層次成反比關系。 4 4、兩種基本的組織結構形態(tài)、兩種基本的組織結構形態(tài) ： (1)(1)扁平結構。管理幅度大，管理層次較少。扁平結構。管理幅度大，管理層次較少。 優(yōu)點：優(yōu)點： 層次少，信息傳遞速度快，便于上級盡快發(fā)現(xiàn)信層次少，信息傳遞速度快，便于上級盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題并及時采取措施。息所反映的問題并及

26、時采取措施。 信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞的過程中失真的可信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞的過程中失真的可能性也小。能性也小。 較大的管理幅度，使主管人員對下級不可能控制較大的管理幅度，使主管人員對下級不可能控制得過死，有利于下屬人員主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。得過死，有利于下屬人員主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 缺點：缺點： 管理幅度大，主管難以對下級進行充分有效的監(jiān)管理幅度大，主管難以對下級進行充分有效的監(jiān)督和指導。督和指導。 每個主管人員獲取的信息量過大，可能淹沒最重每個主管人員獲取的信息量過大，可能淹沒最重要的信息要的信息。 （2 2）直式結構。管理幅度小，管理層次較多）直式結構。管理幅度小，管理層次較多

27、。 優(yōu)點：優(yōu)點： 上級從每個下屬那里得到有限信息，有利于對上級從每個下屬那里得到有限信息，有利于對每個下屬進行詳盡的指導。每個下屬進行詳盡的指導。 管理嚴密、分工明確，上下級易迅速適應和協(xié)管理嚴密、分工明確，上下級易迅速適應和協(xié)調(diào)。調(diào)。 缺點：缺點： 過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，容易到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，容易導致信息的失真。導致信息的失真。 過多的管理層次，不利于下屬積極性的發(fā)揮。過多的管理層次，不利于下屬積極性的發(fā)揮。 管理層次多，管理費用高。管理層次多，管理費用高。 上下級之間直接接觸

28、少，嚴重影響協(xié)作過程。上下級之間直接接觸少，嚴重影響協(xié)作過程。三、三、組織的橫向結構設計組織的橫向結構設計 組織的任務分解成了具體的可執(zhí)行的工作組織的任務分解成了具體的可執(zhí)行的工作以后，接著就要將這些工作按某種要求歸以后，接著就要將這些工作按某種要求歸并成一系列組織單元，這就是部門劃分。并成一系列組織單元，這就是部門劃分。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。務有權管轄的一個特殊的領域。 組織設計中經(jīng)常運用的部門劃分標準有四種：組織設計中經(jīng)常運用的部門劃分標準有四種： 1 1、職能。是根據(jù)專業(yè)化的原則，以工作或任務的職能。是根據(jù)專業(yè)

29、化的原則，以工作或任務的性質為基礎來劃分部門。性質為基礎來劃分部門。 2 2、產(chǎn)品。產(chǎn)品部門化是指以某一種產(chǎn)品為中心，、產(chǎn)品。產(chǎn)品部門化是指以某一種產(chǎn)品為中心，將為實現(xiàn)管理目標的一切工作，按是否與該產(chǎn)品將為實現(xiàn)管理目標的一切工作，按是否與該產(chǎn)品有關進行歸類，凡與同一產(chǎn)品或服務有關的工作有關進行歸類，凡與同一產(chǎn)品或服務有關的工作歸為同一產(chǎn)品部門。歸為同一產(chǎn)品部門。 3 3、工藝。工藝部門化是以工作程序為基礎組合各、工藝。工藝部門化是以工作程序為基礎組合各項活動，從而劃分部門的一種方法。項活動，從而劃分部門的一種方法。 4 4、地區(qū)。這是一種較為普遍的方法，特別適用于、地區(qū)。這是一種較為普遍的方法

30、，特別適用于規(guī)模較大且業(yè)務分布廣的組織。是根據(jù)地理因素規(guī)模較大且業(yè)務分布廣的組織。是根據(jù)地理因素來設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責來設立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經(jīng)理。劃分給不同部門的經(jīng)理。檔 案培 訓考 核人 事 副 總 裁采 購供 應制 造生 產(chǎn) 副 總 裁財 會信 貸財 務 副 總 裁廣 告銷 售市 場銷 售 副 總 裁總 裁總經(jīng)理總經(jīng)理銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)會計會計銷售銷售會計會計總經(jīng)理總經(jīng)理毛坯毛坯裝配裝配機械加工機械加工生產(chǎn)生產(chǎn)會計會計生產(chǎn)生產(chǎn)會計會計生產(chǎn)生產(chǎn)會計會計總經(jīng)理總經(jīng)理銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn)A地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)

31、理B地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)會計會計銷售銷售會計會計四、組織結構的類型四、組織結構的類型 機械與有機性組織結構的基本含義機械與有機性組織結構的基本含義 1 1、機械式組織。機械式組織，也稱官僚行政組織，是綜合、機械式組織。機械式組織，也稱官僚行政組織，是綜合使用傳統(tǒng)組織設計原則的自然產(chǎn)物。具有正式的職權層級使用傳統(tǒng)組織設計原則的自然產(chǎn)物。具有正式的職權層級鏈，窄的管理跨度，形成了一種高聳的、非人格化的結構。鏈，窄的管理跨度，形成了一種高聳的、非人格化的結構。 (1)(1)非人格化。組織對勞動高度的分工，導致工作變得簡單非人格化。組織對勞動高度的分工，導致工作變得簡單化、常規(guī)化和標準化。通過采用

32、部門化方法，及進一步專化、常規(guī)化和標準化。通過采用部門化方法，及進一步專業(yè)化，使組織的非人格化特征增強。提出了重疊的管理層業(yè)化，使組織的非人格化特征增強。提出了重疊的管理層次來協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的需要。其結構應該像高效率的機器次來協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的需要。其結構應該像高效率的機器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。 (2)(2)對權變因素處理。機械式組織對權變因素處理時，可能對權變因素處理。機械式組織對權變因素處理時，可能取兩種方案之一：職能型結構，其側重點主要是通過將同取兩種方案之一：職能型結構，其側重點主要是通過將同類專家組合在一起，從勞動分工中取得效率性；

33、分部型結類專家組合在一起，從勞動分工中取得效率性；分部型結構，則創(chuàng)造出自我包容的機械式自治單位。構，則創(chuàng)造出自我包容的機械式自治單位。 2 2、有機式組織。、有機式組織。 有機式組織。有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適有機式組織。有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的、低復雜性、低正規(guī)化和分權化的形式。它因為不應性的、低復雜性、低正規(guī)化和分權化的形式。它因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結構，具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結構，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。 (1)(1)非標準化。有機式組織也進行勞動分工，但人們所做的非標準化。有機

34、式組織也進行勞動分工，但人們所做的工作并不是標準化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技工作并不是標準化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓練能處理多種多樣的問題。他們所受的教育巧，并經(jīng)過訓練能處理多種多樣的問題。他們所受的教育已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標準作為習慣，所以不需要多少已經(jīng)使他們把職業(yè)行為的標準作為習慣，所以不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。 (2)(2)低集權化。有機式組織保持低程度的集權化，就是為低集權化。有機式組織保持低程度的集權化，就是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應；另一方面，人們了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應；另一方面，人們并不能期望高層管

35、理者擁有作出必要決策所需的各種技能。并不能期望高層管理者擁有作出必要決策所需的各種技能。 (3)(3)選擇設計方案。有機式設計方案的選擇，包括簡單型、選擇設計方案。有機式設計方案的選擇，包括簡單型、矩陣型、網(wǎng)絡型和任務小組及委員會結構等。矩陣型、網(wǎng)絡型和任務小組及委員會結構等。 （一）直線型組織（一）直線型組織 這是最早、最簡單的組織結構。它的特點是組織這是最早、最簡單的組織結構。它的特點是組織中的職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管負責人中的職位按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管負責人負責行使統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設或只在負責行使統(tǒng)一指揮和管理職能，一般不設或只在上層組織配備少數(shù)職能人員協(xié)助主管人

36、員工作。上層組織配備少數(shù)職能人員協(xié)助主管人員工作。其結構圖如下：其結構圖如下： 直線制的優(yōu)點是直線制的優(yōu)點是: :結構簡單、權力集中、權責分明，結構簡單、權力集中、權責分明，上下級關系明確，決策迅速、命令統(tǒng)一。上下級關系明確，決策迅速、命令統(tǒng)一。 其缺點是：缺乏橫向聯(lián)系；其缺點是：缺乏橫向聯(lián)系；權力完全集中于一人，權力完全集中于一人，對最高領導者的依賴性大，容易發(fā)生失誤對最高領導者的依賴性大，容易發(fā)生失誤。 因而這種組織結構一般適用于生產(chǎn)規(guī)模小、生產(chǎn)因而這種組織結構一般適用于生產(chǎn)規(guī)模小、生產(chǎn)非常簡單的小型企事業(yè)單位。非常簡單的小型企事業(yè)單位。廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間

37、主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長 （二）職能型組織（二）職能型組織 職能型組織結構是按分工負責的原則組成的機構，職能型組織結構是按分工負責的原則組成的機構，是在直線管理的同時，設立相應的職能機構，分是在直線管理的同時，設立相應的職能機構，分擔企業(yè)某些職能管理的業(yè)務。這些職能機構對上擔企業(yè)某些職能管理的業(yè)務。這些職能機構對上級主管直接負責，在自己的業(yè)務范圍內(nèi)，有權對級主管直接負責，在自己的業(yè)務范圍內(nèi)，有權對下級管理機構和人員下達命令和指示，因此下級下級管理機構和人員下達命令和指示，因此下級行政負責人除接受上級行政負責人的指揮外，還行政負責人除接受上級行政負責人的指揮外，還要接受上級各級職

38、能機構的領導和指示，其結構要接受上級各級職能機構的領導和指示，其結構圖如下：圖如下： 其優(yōu)點是其優(yōu)點是: :發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用; ;減輕直減輕直線主管負擔線主管負擔。 其缺點是其缺點是: :多頭領導多頭領導; ;不利于明確劃分直線人員與不利于明確劃分直線人員與職能部門的職責權限職能部門的職責權限 。 ( (三三) )直線職能型直線職能型 這類組織是當前各類組織中最常采用的一種結構。無論這類組織是當前各類組織中最常采用的一種結構。無論機關、學校、醫(yī)院、這種結構隨處可見。它的特點是設置機關、學校、醫(yī)院、這種結構隨處可見。它的特點是設置了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原

39、則組織的指揮系統(tǒng)；另了兩套系統(tǒng)。一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責范圍內(nèi)有決定權，對其所屬下級的工作實員在自己的職責范圍內(nèi)有決定權，對其所屬下級的工作實行指揮和命令，并負全部責任，而職能部門和人員僅是直行指揮和命令，并負全部責任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀。只能對下級機構提供建議和業(yè)務指導，沒線主管的參謀。只能對下級機構提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權力。可見，這種組織形式實行的是職能有指揮和命令的權力?？梢姡@種組織形式實行的是職能的高度集中化。的高度集中化。

40、其優(yōu)點是領導集中、職責清楚、秩序井然、工作效率較高，其優(yōu)點是領導集中、職責清楚、秩序井然、工作效率較高，整個組織有較高的穩(wěn)定性。整個組織有較高的穩(wěn)定性。 其缺點是下級部門的主動性和積極性發(fā)揮受到限制；職能其缺點是下級部門的主動性和積極性發(fā)揮受到限制；職能部門間易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)任務增大；整個組部門間易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)任務增大；整個組織系統(tǒng)的適應性差?？椣到y(tǒng)的適應性差。 ( (四四) )事業(yè)部制。事業(yè)部制。 事業(yè)部是在總公司領導下進行分權管理的一種組織事業(yè)部是在總公司領導下進行分權管理的一種組織形式。事業(yè)部必須具備三個條件：獨立的產(chǎn)品和市形式。事業(yè)部必須具備三個條件：獨立的產(chǎn)

41、品和市場、相對獨立的經(jīng)濟利益、相對獨立的經(jīng)營管理權。場、相對獨立的經(jīng)濟利益、相對獨立的經(jīng)營管理權。這種組織形式最突出的特點是這種組織形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)集中決策，分散經(jīng)營營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營，這是，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營，這是在組織領導方式上由集權制向分權制轉化的一種改在組織領導方式上由集權制向分權制轉化的一種改革。革。 其優(yōu)點是組織最高管理層擺脫了具體的日常管理事其優(yōu)點是組織最高管理層擺脫了具體的日常管理事務，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提務，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提高了管理的靈活性和適應性，有利于培養(yǎng)和訓練管高了管理的靈

42、活性和適應性，有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。理人才。 其缺點是，由于機構重復，造成管理人員的浪費；其缺點是，由于機構重復，造成管理人員的浪費；由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間易產(chǎn)生本由于各個事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間易產(chǎn)生本位主義。位主義。 總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C工廠工廠B工廠工廠C工廠工廠A財務部財務部市場部市場部生產(chǎn)部生產(chǎn)部 （五）矩陣制（五）矩陣制 矩陣制組織是將按職能劃分的部門和按產(chǎn)品、服矩陣制組織是將按職能劃分的部門和按產(chǎn)品、服務或項目工程劃分的項目小組組織起來而形成的務或項目工程劃分的項目小組組織起來而形成的一種組織結構形式。這種組織形式是為了完成

43、特一種組織結構形式。這種組織形式是為了完成特定的任務，從有關職能部門抽調(diào)專業(yè)人員而組成定的任務，從有關職能部門抽調(diào)專業(yè)人員而組成項目小組或專業(yè)委員會。參加項目小組的成員一項目小組或專業(yè)委員會。參加項目小組的成員一方面接受職能部門的領導，另一方面在執(zhí)行具體方面接受職能部門的領導，另一方面在執(zhí)行具體計劃工作任務方面接受項目負責人的領導。任務計劃工作任務方面接受項目負責人的領導。任務一旦完成，成員就回到原來的部門。一旦完成，成員就回到原來的部門。 具有以下優(yōu)點：具有以下優(yōu)點： 1 1、加強了不同部門之間的配合交流，克服了直線職能結、加強了不同部門之間的配合交流，克服了直線職能結構中各個部門相互脫節(jié)的

44、現(xiàn)象。構中各個部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。 2 2、機動靈活、彈性較大，可按特定的任務需要進行調(diào)整、機動靈活、彈性較大，可按特定的任務需要進行調(diào)整和改組，增強了組織的應變能力。和改組，增強了組織的應變能力。 3 3、只職能人員直接參與項目，在重要決策上又發(fā)言權，、只職能人員直接參與項目，在重要決策上又發(fā)言權，有利于發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性有利于發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性 ，提高管理水平。，提高管理水平。 其缺陷：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的個其缺陷：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的個人均來自不同的部門，一般隸屬關系仍在原部門，項目對人均來自不同的部門，一般隸屬關系仍在原部門，項目對他們工作的

45、好壞沒有足夠的激勵手段。另外矩陣制結構造他們工作的好壞沒有足夠的激勵手段。另外矩陣制結構造成雙重領導容易發(fā)生沖突，因而必須加強信息溝通和和協(xié)成雙重領導容易發(fā)生沖突，因而必須加強信息溝通和和協(xié)調(diào)。調(diào)。 （六）多維立體制（六）多維立體制 這是今年來，在矩陣結構基礎上，適應新形勢要求而產(chǎn)生這是今年來，在矩陣結構基礎上，適應新形勢要求而產(chǎn)生的一種新的管理結構。這種組織形式由三方面的管理系統(tǒng)的一種新的管理結構。這種組織形式由三方面的管理系統(tǒng)組成：（組成：（1 1）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；（）按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；（2 2）按職能劃分的專業(yè)參謀部門，是專業(yè)成本中心；（按職能劃分的

46、專業(yè)參謀部門，是專業(yè)成本中心；（3 3）按）按地區(qū)劃分的地區(qū)事業(yè)部，是地區(qū)利潤中心。其結構如圖地區(qū)劃分的地區(qū)事業(yè)部，是地區(qū)利潤中心。其結構如圖 在這種管理結構形式下，事業(yè)部經(jīng)理不能單獨作出決策，在這種管理結構形式下，事業(yè)部經(jīng)理不能單獨作出決策，而是由產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理和專業(yè)參謀部門而是由產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)事業(yè)部經(jīng)理和專業(yè)參謀部門的代表三方面共同組成產(chǎn)品管理委員會，對各類產(chǎn)品的產(chǎn)的代表三方面共同組成產(chǎn)品管理委員會，對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷進行領導，協(xié)調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部和專業(yè)參謀部銷進行領導，協(xié)調(diào)產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部和專業(yè)參謀部門之間的矛盾，加強了信息溝通，對于規(guī)模較大的企業(yè)較門之間

47、的矛盾，加強了信息溝通，對于規(guī)模較大的企業(yè)較為適用。為適用。 （七）（七）控股型結構控股型結構 在非相關領域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種在非相關領域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式。建立在企業(yè)間資本參與關系的基礎組織結構形式。建立在企業(yè)間資本參與關系的基礎之上。之上。 基于持股關系，對那些企業(yè)單位持有股權的大公司基于持股關系，對那些企業(yè)單位持有股權的大公司便成為了便成為了母公司母公司，被母公司控制和影響的各企業(yè)單，被母公司控制和影響的各企業(yè)單位則成為位則成為子公司子公司( (指被絕對或相對控股的企業(yè)指被絕對或相對控股的企業(yè)) )或或關關聯(lián)公司聯(lián)公司( (指僅被一般參股的企業(yè)指僅

48、被一般參股的企業(yè)) )。子公司、關聯(lián)公。子公司、關聯(lián)公司和母公司一道構成了以母公司為核心的司和母公司一道構成了以母公司為核心的企業(yè)集團企業(yè)集團。母公司母公司子公司子公司關聯(lián)公司關聯(lián)公司 （八）（八）虛擬企業(yè)虛擬企業(yè) 所謂的虛擬企業(yè)，是當市場出現(xiàn)新機遇時，具有所謂的虛擬企業(yè)，是當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡基對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡基礎上的共享技術與信息，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、礎上的共享技術與信息，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與互

49、利的企業(yè)聯(lián)盟體。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達不到的超聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高于企業(yè)運用自身資源可常目標，即這種目標要高于企業(yè)運用自身資源可以達到的限度。因此企業(yè)自發(fā)的要求突破自身的以達到的限度。因此企業(yè)自發(fā)的要求突破自身的組織界限，必須與其他對此目標有共識的企業(yè)實組織界限，必須與其他對此目標有共識的企業(yè)實現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，才有可能實現(xiàn)這一目標。實現(xiàn)這一目標。 （九）（九）網(wǎng)絡型結構網(wǎng)絡型結構 利用現(xiàn)代信息技術手段建立和發(fā)展起來的一種新型組織結構。利用現(xiàn)代信息技術手段建

50、立和發(fā)展起來的一種新型組織結構。它只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，它只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他業(yè)務經(jīng)營活動。依靠外部機構進行制造、銷售或其他業(yè)務經(jīng)營活動。 下圖是管理當局將其經(jīng)營的主要職能都外包出去的一種網(wǎng)絡下圖是管理當局將其經(jīng)營的主要職能都外包出去的一種網(wǎng)絡結構。該網(wǎng)絡組織結構的核心是一個小規(guī)模的經(jīng)理小組，他結構。該網(wǎng)絡組織結構的核心是一個小規(guī)模的經(jīng)理小組，他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項活動，并協(xié)調(diào)同其們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項活動，并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡組織的其他重要職能的外部機構之他

51、制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡組織的其他重要職能的外部機構之間的關系。圖中的虛線代表這種合同關系。從本質上講，網(wǎng)間的關系。圖中的虛線代表這種合同關系。從本質上講，網(wǎng)絡型組織結構的管理者將大部分時間都花在協(xié)調(diào)和控制這些絡型組織結構的管理者將大部分時間都花在協(xié)調(diào)和控制這些外部關系上。外部關系上。 經(jīng)理經(jīng)理小組小組管理咨詢公司管理咨詢公司研究機構研究機構廣告代理商廣告代理商制造商制造商銷售代理商銷售代理商物流服務公司物流服務公司五、組織結構發(fā)展的趨勢五、組織結構發(fā)展的趨勢 (一一)組織結構的扁平化趨勢組織結構的扁平化趨勢 (二二)組織結構的柔性化趨勢組織結構的柔性化趨勢 (三三)組織結構的網(wǎng)絡化趨勢組織結構的

52、網(wǎng)絡化趨勢 第三節(jié)第三節(jié) 職權體系職權體系 一、職位、職責與職權一、職位、職責與職權 二、集權、分權與授權二、集權、分權與授權 三、三、縱向協(xié)調(diào)與橫向協(xié)調(diào)的關系縱向協(xié)調(diào)與橫向協(xié)調(diào)的關系一、職位、職責與職權一、職位、職責與職權 ( (一一) )職位職位 職位是指組織機構中執(zhí)行一定職務的位置職位是指組織機構中執(zhí)行一定職務的位置 。 ( (二二) )職責職責 職責是在接受職務時，到位后必須履行的義務。職責是在接受職務時，到位后必須履行的義務。 ( (三三) )職權職權 是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權力。是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權力。 職權的類型職權的類型 1 1、直線職權。是直線人員擁有

53、的包括發(fā)布命令及、直線職權。是直線人員擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權力，也即指揮權。執(zhí)行決策等的權力，也即指揮權。 2 2、參謀職權。職能管理人員擁有的輔助性職權，、參謀職權。職能管理人員擁有的輔助性職權，包括咨詢、建議權。包括咨詢、建議權。 3 3、職能職權。參謀人員或某部門的主管人員所擁、職能職權。參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬于直線主管的那部分權力。有的原屬于直線主管的那部分權力。二、集權、分權與授權二、集權、分權與授權 （一）（一）集權和分權集權和分權 集權指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度集權指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中，分權指決策權在組織系統(tǒng)中較低層

54、次的的集中，分權指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。一定程度的分散。 1 1、判斷集權和分權程度的指標主要有：、判斷集權和分權程度的指標主要有： （1 1）決策的頻度。）決策的頻度。 （2 2）決策的幅度。）決策的幅度。 （3 3）決策的重要性。一是決策的影響程度，二是）決策的重要性。一是決策的影響程度，二是決策涉及的費用。決策涉及的費用。 （4 4）下屬決策受控制的程度。）下屬決策受控制的程度。 2、影響集權與分權程度的因素、影響集權與分權程度的因素 (1)決策的代價。決策的代價。 (2)政策的一致性要求。政策的一致性要求。 (3)組織的規(guī)模和性質。組織的規(guī)模和性質。 (4)組織形

55、成的歷史。組織形成的歷史。 (5)管理哲學。管理哲學。 (6)主管人員的數(shù)量與管理水平。主管人員的數(shù)量與管理水平。 (7)控制技術和手段是否完善?？刂萍夹g和手段是否完善。 (8)分散化的經(jīng)營。分散化的經(jīng)營。 (9)組織的動態(tài)特性。組織的動態(tài)特性。 （二）授權（二）授權 1、所謂授權是指上級把手中的權力部分委讓給下、所謂授權是指上級把手中的權力部分委讓給下級的過程。授權過程包括三個方面的內(nèi)容：級的過程。授權過程包括三個方面的內(nèi)容： （1）分派職責。）分派職責。 （2）賦予職權。）賦予職權。 （3）明確責任。）明確責任。 要注意區(qū)別以下幾點要注意區(qū)別以下幾點: (1)授權不同于代理職務。授權不同于

56、代理職務。 (2)授權不同于助理或秘書職務。授權不同于助理或秘書職務。 (3)授權不同于分工。授權不同于分工。 2 2、授權的原則、授權的原則 1 1、逐級授權原則。、逐級授權原則。 2 2、絕對責任原則。、絕對責任原則。 3 3、責權對等原則。、責權對等原則。 4 4、目標授權原則。、目標授權原則。第四節(jié)第四節(jié) 組織變革組織變革 一、組織變革的動因一、組織變革的動因與過程與過程 二、組織變革的類型二、組織變革的類型 三、三、 組織變革的展望組織變革的展望 一、組織變革的動因一、組織變革的動因與過程與過程 （一）組織變革的動因：可分外部和內(nèi)部兩個方（一）組織變革的動因：可分外部和內(nèi)部兩個方面。

57、面。 1、外部動因，市場、資源、技術和環(huán)境的變化，、外部動因，市場、資源、技術和環(huán)境的變化，這部分因素是組織所不能控制的，只能適應。這部分因素是組織所不能控制的，只能適應。 2、內(nèi)部動因，主要是人的變化、組織運作和成長、內(nèi)部動因，主要是人的變化、組織運作和成長中的矛盾所引起的。中的矛盾所引起的。 （二）（二）組織變革的過程組織變革的過程 1、組織變革的過程：、組織變革的過程： 解凍：這是改革前的心理準備階段。一般來講，成功的變革解凍：這是改革前的心理準備階段。一般來講，成功的變革必須對組織的現(xiàn)狀進行解凍，然后通過變革使組織進入一個必須對組織的現(xiàn)狀進行解凍，然后通過變革使組織進入一個新階段，同時

58、對新的變革予以再凍結。組織在解凍期間的中新階段，同時對新的變革予以再凍結。組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。 變革：這是變革過程中的行為轉換階段。進入到這一階段，變革：這是變革過程中的行為轉換階段。進入到這一階段，組織上下已對變革做好了充分的準備，變革措施就此開始。組織上下已對變革做好了充分的準備，變革措施就此開始。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉化為改革的行為，關鍵是要組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉化為改革的行為，關鍵是要能

59、運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調(diào)動員工能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調(diào)動員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。 再凍結：這是變革后的行為強化階段，其目的是要能通過對再凍結：這是變革后的行為強化階段，其目的是要能通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。定。 2、組織變革的阻力、組織變革的阻力 個人阻力：利益上的（變革從結果上看可能會威脅到某些個人阻力：利益上的（變革從結果上看可能會威脅到某些人的利益，如機構的撤并、管理層級的扁平等都會給

60、組織人的利益，如機構的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感）、心理上的（變革意味著原有的成員造成壓力和緊張感）、心理上的（變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習慣了的工作方式，平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔一定的風險。對未來不確定性的擔而且變革意味著要承擔一定的風險。對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公憂、對失敗風險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜。另外，平競爭環(huán)境的擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜。另外，平均主義思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊