績效考核與薪酬管理理論在中小型民營企業(yè)的實踐與思考

1、 華東理工大學(xué)MBA學(xué)員課程作業(yè) MBA COURSE ASSIGNMENTCourse Name / 課程名稱: 績效考核與薪酬管理Lecturer Name / 講 師： 吳冰 Class / 班 級： 研究生企業(yè)管理專業(yè)08秋季班 Student Name / 姓 名：黃 水 長 Student I.D. / 學(xué) 號： PM081133 Date / 日 期： 2010-5-6 績 效 考 核 與 薪 酬 管 理 理 論在中小型民營企業(yè)的實踐與思考- 一個小型民營企業(yè)的薪酬制度改革之路S公司位于蘇南臨近上海的一個小鎮(zhèn)上,得益于2001年當?shù)卣?8條富民政策,當年成立,次年投產(chǎn),200

2、22004年,整個中國的勞動力狀況是供大于求,員工的普遍工資都比較低,而且變動幅度很小,2005年以后,勞動力資源開始緊張,人員流動率逐年上升,為了留住核心員工,S公司數(shù)次改革公司的薪酬制度.以下是它的幾個實踐階段。一. 第一階段:計時工資階段(20022003)具體做法是:新員工試用期3個月,每個月的基本工資分別是:400元,500元,600元,轉(zhuǎn)正以后基本工資為700元;管理人員的工資依照不同的級別,以700元為基準,乘以一定的系數(shù),比如,領(lǐng)班是1.1,主任是1.3,科長是1.5,經(jīng)理是2.5,等等;加班工資為2.5元/小時.公司免費提供食宿。這個工資制度的結(jié)果是:人員的工作效率低下,加班

3、非常的多,人員老是抱怨時間太長.有些表現(xiàn)突出的員工忍受不了這種工時長而低效的現(xiàn)狀而提出離職。二. 第二階段:效益考核工資階段（20042006）針對計時工資制衍生出來的問題,引入績效考核的思路,維持基本工資不變,把加班工資變成效益工資,效益工資主要取決于兩方面:一是公司的整體生產(chǎn)與銷售業(yè)績,二是個人的工作成績(產(chǎn)量,質(zhì)量與周邊績效).。效益工資由一個人負責(zé)做,總額根據(jù)公司的生產(chǎn)產(chǎn)出來確定.由于績效考核的結(jié)果直接指向工資,而且缺乏明確的標準,效益工資低的員工常常心懷不滿,與考核者發(fā)生爭執(zhí)甚至因此離職.組織的氣氛比較緊張。三. 第三階段:制定系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)工資制度2005年，公司參照一般的薪資管理制度

4、，制定了比較系統(tǒng)的工資管理制度：一、 總則第一條：目的本規(guī)則是依據(jù)人事管理規(guī)章的規(guī)定，對于員工薪金、獎金、津貼等事項制定。第二條：薪金原則依據(jù)社會水準，公司支薪能力，結(jié)合本人擔(dān)任工作的能力、責(zé)任、貢獻等為考量因素，以效率優(yōu)先，兼顧公平為基本原則。第三條：適用對象本制度適用于公司所有正式員工。二、 工資類別第四條：根據(jù)工作性質(zhì)的不同，本公司工資分為四種類別：A.管理人員和專業(yè)技術(shù)人員工資制 B.與生產(chǎn)相關(guān)的一線人員工資制C.純粹的后勤人員（門衛(wèi)、食堂、清潔工）工資制 D.業(yè)務(wù)員工資制。第五條：純后勤人員和臨時工工資由綜合部在招聘時制定，業(yè)務(wù)員的傭金支領(lǐng)辦法由市場部另行制定，報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。第

5、六條：工資結(jié)構(gòu)工 資 職能工資 獎金 津貼 福利 其他 基 技 工 品 超 全 職 職 過 保 伙 住 本 能 齡 質(zhì) 產(chǎn) 勤 務(wù) 位 節(jié) 險 食 房 工 工 工 獎 獎 獎 津 津 費 補 補 資 資 資 貼 貼 貼 貼基本工資：下限500元，根據(jù)社會整體消費水平及公司經(jīng)營效益作階段性調(diào)整。技能工資：適合于一線人員，每6個月對員工進行一次評定，最高不超過組長最高津貼。工齡工資：僅組長以下人員享有工齡工資，工齡每滿1年，每月增發(fā)30元，150元封頂。品質(zhì)獎：總經(jīng)理辦公室、品質(zhì)工程部根據(jù)管理需要，設(shè)定獎勵規(guī)則，報總經(jīng)理批準后執(zhí)行。超產(chǎn)獎：目前：以人均月產(chǎn)值超過1.5萬元作為發(fā)放超產(chǎn)獎的基準，額度

6、另定，以后每年的3月份依據(jù)公司的設(shè)備、設(shè)施狀況另定標準。全勤獎：一線員工及總月薪千元以下的二、三線員工30元/月，其他有相對固定休息的人員100元/月。職務(wù)津貼：擔(dān)任管理職務(wù)的人員享受職務(wù)津貼；擔(dān)任技術(shù)、專門崗位的人員享受職位津貼（非直接生產(chǎn)人員）。第七條：技能工資等 級技能工資306090120150200第八條：管理人員、專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)職位津貼職 等管 理 職專 門 職等 級津 貼七總經(jīng)理13000六副總經(jīng)理總工程師級325002230012000五經(jīng) 理高級工程師高級管理師315002140011300四副經(jīng)理工程師管理師會計師31100210001900三各工段主管（工段長）各科室主

7、管（科長）高級技術(shù)員營業(yè)主任倉庫主任品質(zhì)主任4700360025001400二組 長電 工品管員技術(shù)員跟單員管理員4300320021501100一作業(yè)員檢驗員承辦員技能工資第九條：某些特殊崗位的專業(yè)人員：如文員、助理、會計、司機、技術(shù)人員由部門經(jīng)理和綜合部核定其起始職等、工資等級。三、 其他第十條：中層以上管理人員實行年薪制，除了平時每月發(fā)放的工資外，另有年終浮動工資。第十一條：新招聘的員工試用期工資由招聘部門確定，試用期滿轉(zhuǎn)正后即應(yīng)核定其工資等級。第十二條：對公司急需的瓶頸人才，其工資定檔可以不受以上工資定檔的限制，特別情況下，應(yīng)聘人員的工資要求超出該崗位最高檔的，可以另定,經(jīng)總經(jīng)理批準后

8、發(fā)放。這個工資制度是參照正規(guī)大型企業(yè)的工資思路來制定的,然而只執(zhí)行了三個月就以失敗告終.失敗的原因分析:1. 公司規(guī)模太小,根本就沒有專職的人員去進行人力資源管理,技能工資的評定比較困難。2. 由于公司的總工資是約束性的,而該工資制度是發(fā)展性的,二者互相矛盾.3. 工資結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜,而且本身的工資額度不大，員工很難理解。S公司的性質(zhì)是個典型的加工型企業(yè),最合適的戰(zhàn)略是低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,工資制度應(yīng)該是效率導(dǎo)向.在權(quán)衡各方面的因素之后,公司制定了以下工資制度:第四階段:分類工資制:對于二線員工,實行固定工資制;對于一線生產(chǎn)性員工,通過協(xié)議，實行計件與計時相結(jié)合的方法。 以下是其中一個生產(chǎn)小組的計件工

9、資方案：曝光組工資方案一、目的：為了全面反映組內(nèi)人員出勤、產(chǎn)量、質(zhì)量等方面的實際情況，適當考慮人與人之間能力上的合理差異，提高曝光組的凝聚力，同時考慮新手學(xué)習(xí)的漸進過程，通過與員工的協(xié)商，對我公司曝光組的工資方案進行調(diào)整。二、調(diào)整方案如下：1、工資結(jié)構(gòu)：總工資=基本工資（S1）+績效工資（S2）+全勤獎（S3）+質(zhì)量考核（S4）+其他調(diào)整2、相關(guān)說明如下：（1）基本工資：S1=850元，必須滿足以下條件才能得到全額： A當月無請假、遲到、早退、曠工等 B與同組同工種的平均出勤時間相當（相差數(shù)少于10%以內(nèi)） C產(chǎn)量要求：對片手：不低于750平方米-轉(zhuǎn)正的最低產(chǎn)量標準（2）績效工資（S2）也就是

10、產(chǎn)量工資，工種不一樣，計算方式不同：A對濕膜：S2=0.025X塊數(shù)+0.30X面積（平方米）B對阻焊：S2=0.022X塊數(shù)+0.27X面積（平方米）C曝光手：濕膜S2=0.15X面積（平方米）阻焊S2=0.14X面積（平方米）D修底片人員：S2=0.14X面積（平方米）注：以上C、D的面積均指入庫面積，如果多層板超過10%，給予調(diào)整；對片手產(chǎn)量在750平方米以上才有績效工資，產(chǎn)量在750平方米以下減半計算.3、全勤獎：50元/月 條件：無請假、遲到、早退、曠工4其他調(diào)整：每個人的績效工資拿10%出來，由組長根據(jù)個人的作業(yè)難度、工作配合度、周邊輔助工作的多少等因素重新分配。5、質(zhì)量考核的內(nèi)容

11、：（1）對偏率（線路：2.5%，阻焊2%） （2）質(zhì)量事故個案處理結(jié)果（3）其他獎懲 6、組長參考工資：組內(nèi)老手平均工資+組長津貼；特殊情況另外考核確定實行這種方法后，生產(chǎn)效率有了非常大的改變，人員主動提前到達工作崗位。相同的上班時間,人員工資平均工資增長了20%,而人均產(chǎn)出增加了45%!由于工資的提高及發(fā)放方式的透明化，人員之間減少了搭便車磨洋工現(xiàn)象，多了積極性，進入良性循環(huán)。在這種模式下,負責(zé)工資考核的人主要有兩個,一個是人事經(jīng)理,一個是生產(chǎn)經(jīng)理,兩人互相配合,對計件出來的工資酌情調(diào)整,總體效果良好:人員工作積極性高,核心技術(shù)員工離職率明顯降低.負面影響是:由于實行了計件制,造成了工資差異

12、比較大,有些人員內(nèi)心不平衡,合作性比較差,部分管理人員看到下屬的工資超過了自己,也產(chǎn)生了不平衡心理。這就是一家小型民營企業(yè)的薪資制度的演變歷程,看起來有些隨意,但是卻具有非常強的代表性.所謂存在即合理,正是這些非正規(guī)的績效考核與薪資制度,正在支撐許多民營企業(yè)的發(fā)展。下面,讓我們剖析一下傳統(tǒng)績效考核中存在的誤區(qū).1. 誤區(qū)一:認為績效考核的目的就是做為了體現(xiàn)工資的差別。沒有考慮企業(yè)的目標,為做考核而做考核.做考核的目的,除了為員工酬薪制度的設(shè)立和調(diào)整提供依據(jù)之外,績效評估的結(jié)果,對人力資源的培訓(xùn)提出了直接的要求,反映員工的基本素質(zhì),成為崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù),通過績效考核,通過目標管理,從而推動

13、各項管理工作的展開。2. 誤區(qū)二:缺少績效溝通，誤認為績效考核就是上級考核下級實際上，績效考核的靈魂在于溝通，被考核者應(yīng)該有機會知道自己的考核結(jié)果，有異議權(quán)，考核者在與被考核者溝通的過程中，可以發(fā)現(xiàn)考核內(nèi)容背后的問題，甚至于修正考核結(jié)論。通過溝通，消除或減少被考核人員的不公平感，降低考核的負面影響。3. 把日常的紀律考核與績效考核混為一談。有些企業(yè)在制定績效考核表時，采取打分制，打分的內(nèi)容是員工的日常紀律考核內(nèi)容，比如遲到、早退、搬運動作不規(guī)范之類，抓住的是員工的行為而不是思維，缺少明確的目標導(dǎo)向，失去了績效考核的真正意義。4. 夸大工資在企業(yè)管理中的作用，缺少激勵措施。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理

14、論，薪資屬于保健因素，而非激勵因素，而現(xiàn)實中，不少企業(yè)卻把薪資當作激勵因素來看待，不停的變動員工的薪資，以期調(diào)動員工的積極性，結(jié)果，提高工資時員工沒有表現(xiàn)出滿足感，一旦把工資降下來，卻引起了員工的不滿意。實踐表明，工作當中通過談話，目標管理等方式往往能夠起到激勵的作用?，F(xiàn)代企業(yè)中，為了提高企業(yè)效率，必須提供刺激性的工資報酬，但是同時必須考慮如下因素：（1） 企業(yè)的實際承受能力（2） 不同工作崗位的薪資平衡問題（3） 同一崗位不同員工之間的薪資平衡問題（4） 差異工資部分的計算標準必須公開透明S公司目前實行的工資制度，剛開始實行純計件制時，新手半熟手與熟練工之間的工資差異高達40%，結(jié)果新手的心理落差太大，呆不了幾天就離職了；后來，對工資制度做了調(diào)整：把一部分計件工資變成計時工資，作為員工的基本工資予以保障.如此一來,基本工資承擔(dān)保健因素的作用,計件工資作為激勵因素,從而發(fā)揮了工資的最大作用。通過分析該企業(yè)的工資制度演變歷史，我們同時可以得出一些體會：在企業(yè)管理實踐當中，績效考核與薪酬制度是非常重要的。一個好的薪酬制度，可以提高組織的效率，提