技術(shù)研發(fā)部提成制度

1、技術(shù)研發(fā)部提成制度個科技型企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢往往是由科技人員的創(chuàng)造力和工作熱情來決定的。 對于這樣的 企業(yè)而言， 如何調(diào)動科技人員的工作積極性、 發(fā)揮他們的創(chuàng)造力、 保持他們良好穩(wěn)定的工作 心態(tài)，是管理層必須妥善面對的問題。 企業(yè)中科技研發(fā)人員的薪酬構(gòu)造可以采用“薪酬 =底薪+工程提成的簡單模式。但是由于產(chǎn)品研發(fā)工作本身的復(fù)雜性和長期性，造成了績效管理 控制程序注定是繁瑣的， 否那么企業(yè)根本無法全面保障在工程研發(fā)過程中對各項質(zhì)量標準和 時間要求的控制。具體管理控制的程序如下：一、確定工程完成后研發(fā)小組的提成比例每個研發(fā)小組按照合同要求完成工作之后， 可以得到一定比例的工程提成。 每個工程的 提

2、成比例由管理部門參照統(tǒng)一標準擬訂，呈報高管層批準。從外部獲得的工程經(jīng)費總體是按照 “研發(fā)費用 +企業(yè)收入 +研發(fā)小組提成包括獎金 +稅 金這三局部進展分配的。 研發(fā)小組提成雖然總體顯示為一個總數(shù)， 但并不是等待工程最 后通過驗收時一次性提取，而是結(jié)合 ?工程研發(fā)責任書 ? 中方案結(jié)點的考核情況分段進展支 付。提成金的數(shù)額必須對研發(fā)人員形成足夠的吸引力， 更何況要想得到這筆獎金還必須通過 重重考核。 如果讓研發(fā)人員認為得到的利益缺乏以讓他們付出如此多的心血， 那么后面的所 有的管理程序設(shè)計都沒有了存在的根底。二、明確工程質(zhì)量要求和研發(fā)費用額度上限企業(yè)必須促使技術(shù)人員對工程研發(fā)費用、 產(chǎn)品加工工藝

3、、 質(zhì)量性能要求、 交付期等環(huán)節(jié) 中承當相關(guān)責任，管理部門在工程立項后，需要對研發(fā)費用、工藝要求、質(zhì)量性能標準、方 案結(jié)點日期等方面提出詳細的要求， 并明確質(zhì)量達標的考核方法以及負責各項考核的人員或 部門。工程完成后如果研發(fā)費用沒有用完， 企業(yè)可以設(shè)定統(tǒng)一的獎勵標準， 例如拿出被節(jié)約費 用的 50% 或者 30% 對研發(fā)小組進展額外獎勵。引導(dǎo)技術(shù)人員在實踐工作中向節(jié)約本錢的方 向努力。三、分段考核、分段獎勵管理部門需要將工程按照方案結(jié)點分成階段進展管理， 每一個階段終止都有相應(yīng)的質(zhì)量 標準對完成情況進展考核；另外，還要將提成金按照工程劃分的結(jié)點實行分段分配。例如： 某工程被劃分為 5 個結(jié)點進

4、展考核，但是提成金并不是按照每份 20%進展分配。提成金分配的原那么是 “工作難度大的結(jié)點提成比例較多，難度小的提成比例較少；工程前期的提成 比例較少，后期的提成比例較多。提成金分段支付的理由： 其一， 攻克一個階段性目標進展一次獎勵， 比擬有利于充分發(fā) 揮鼓勵機制的效用；其二，在工程整體完成之前，財務(wù)部僅兌現(xiàn)方案結(jié)點獎勵金額的50% ，另外 50% 存留在本工程帳戶上，每年年底再統(tǒng)一結(jié)算。如果工程到年底沒有全部完成，財 務(wù)部那么需要根據(jù)剩余工程金額多少， 為明年預(yù)留出一定比例的風險抵押金。 這種做法一方 面使技術(shù)人員得到了可見的物質(zhì)獎勵，另外用他們本來已經(jīng)到手的物質(zhì)獎勵中的 50% 作為 風

5、險抵押金，引導(dǎo)他們努力完成所有的階段性目標。四、設(shè)定新產(chǎn)品定型后的生產(chǎn)本錢設(shè)計目標產(chǎn)品 80% 的生產(chǎn)本錢在設(shè)計階段就被鎖定了。為了保證企業(yè)研發(fā)的新產(chǎn)品不僅在技術(shù) 上是先進的， 而且在經(jīng)濟上也是合理的， 管理部門在工程立項之時， 需要根據(jù)預(yù)期的產(chǎn)品市 場售價減去目標利潤、 稅金以及設(shè)計人員不可控的本錢， 求得定型產(chǎn)品的生產(chǎn)本錢設(shè)計目標。 關(guān)于定型后的產(chǎn)品是否到達本錢設(shè)計目標那么由財務(wù)部負責核定。在大多數(shù)企業(yè)目前的管理狀況下，財務(wù)部只能按照料、工、費等幾項硬指標進展核算。 另外，期間費用等指標是隨著企業(yè)管理水平而不斷變化的， 這些指標不應(yīng)該由我們的研發(fā)人 員在產(chǎn)品設(shè)計階段負責。因此，定型產(chǎn)品的本

6、錢設(shè)計目標不必按照全面產(chǎn)品本錢進展考核。 涵蓋幾項重要的生產(chǎn)指標就可以了。如果工程完成之后產(chǎn)品的加工本錢低于設(shè)計目標， 企業(yè)將按照本錢下降的百分比對研發(fā) 小組進展額外獎勵，鼓勵技術(shù)人員挖掘更多產(chǎn)品價值；如果定型產(chǎn)品的本錢高于設(shè)計目標， 管理部門那么需要研究本錢上升原因。 如果屬于研發(fā)小組工作草率， 管理部門將責令其改良， 并扣除一定比例的提成金。如果確實屬于無法防止的原因，管理部門應(yīng)簽字認可。五、工程對內(nèi)招標當以上前期各項準備工作完成之后， 每個工程的責任、 利益、 考核方法等都已經(jīng)非常明 確。此時， 管理部門可以將各個工程拿出來對內(nèi)進展招標。愿意成為工程負責人的技術(shù)人員需要申報自己可以組成的

7、研發(fā)小組主要成員名單。 管理部門負責根據(jù)工程需要在競標人中擇 優(yōu)選定工程責任人； 工程小組的參及人員由工程負責人進展自愿組合， 管理部門行使審批權(quán)。如果個別工程出現(xiàn)無人競標的局面， 說明此工程責任和利益之間出現(xiàn)了不匹配， 或者設(shè) 定的考核目標過于困難，此時管理部門需要進展調(diào)整。如果個別工程出現(xiàn)眾人競標的局面， 說明目標易于達成， 管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下， 通過競標的方式降 低獎勵水平，或者提高工作要求。管理部門可以制定以下規(guī)那么：例如研究員最多可以同時做 3 個工程的負責人，高工 最多可以同時做 2 個工程的負責人，工程師一次只能做 1 個工程的負責人，工程負責人也 可以

8、在其它人員負責的工程中充當參及者， 數(shù)量不受限制。 另外， 工程負責人必須在一個工 程徹底完成之后， 才能競標另外一個新工程的負責人。 這樣做的目的就是為了引導(dǎo)技術(shù)人員 通過快速高效的工作多拿獎金。六、簽訂 ? 工程研發(fā)責任書 ?管理部門負責針對各研發(fā)工程設(shè)計 ?工程研發(fā)責任書 ?，其中包括研發(fā)小組在本工程中 詳盡的責任、利益、時間結(jié)點、考核方法等等。管理部門選定工程負責人之后，分別由主管 領(lǐng)導(dǎo)、工程負責人、工程主要參及人員三方在 ? 工程研發(fā)責任書 ? 上簽字，作為對研發(fā)小組 將來的獎懲依據(jù)。?工程研發(fā)責任書 ? 分為四聯(lián)，第一聯(lián)由工程中心負責保存；第二聯(lián)交給工程負責人； 第三聯(lián)財務(wù)部入賬；

9、 第四聯(lián)用于記錄工程小組的工作進展狀況， 此聯(lián)在工程未完成前留在財 務(wù)部。財務(wù)部根據(jù)由管理部門簽字提供的工程進展情況隨時結(jié)出獎勵款額的 50% ，由工程 負責人簽收。另外 50% 存留在本工程帳戶上，每年年底企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算一次。待工程徹底完 成后可以立即將第四聯(lián)抽出退給工程負責人。 工程負責人將以此為憑據(jù)， 參加新的工程競標。但凡時間到達方案結(jié)點時仍不能要求提成的工程， 即為工程小組違約。 違約金將按照責 任書中的制度進展處分。 例如結(jié)點完成日期每延期一星期， 將扣除此結(jié)點上一定比例的提成 和一定金額的風險抵押金。 關(guān)于工程進展情況、 結(jié)點考核工作由管理部門和實驗室負責確認， 確認結(jié)果交給財務(wù)部

10、，由財務(wù)部進展獎金核發(fā)。七、風險抵押金制度研發(fā)人員按照工程結(jié)點的按時完成情況可以獲得一定比例的提成， 企業(yè)可以將這局部提 成的 50% 留作風險抵押金，支配權(quán)在企業(yè)，由財務(wù)部辦理銀行活期存款單并保管，每年年 底結(jié)算一次。 如果工程年底沒有全部完成， 財務(wù)部那么需要根據(jù)剩余工程金額， 為明年預(yù)留 出一定比例的風險抵押金。 一旦工程小組不能如期履約， 那么動用風險抵押金進展處分， 促 使工程小組主動對企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量和周期負責。財務(wù)部還必須對每一個研發(fā)工程設(shè)立專項帳戶，以便分別對每個工程在研發(fā)費用支出、 產(chǎn)品本錢核定、方案結(jié)點獎懲、風險抵押金等事項進展管理。八、明確收入分配制度?工程研發(fā)責任書 ? 需要對研發(fā)小組的內(nèi)部利益分配問題做出大致約定，例如工程負責 人可以得到提成總額 60% 的收益，其它局部可以由工程負責人根據(jù)小組內(nèi)部人員的奉獻情況自行分配。這樣做是為了減少小組內(nèi)部的分配矛盾，減輕工程負責人的壓力。當然， 工程 負責人哪怕愿意把自己的 60% 全部拿出來及同伴們分享就是他自己的事情了，但是企業(yè)必 須給他一個合理得到大局部收益的公開政策。工程小組的參及人員由工程負責人進展自愿組合， 是為了引導(dǎo)技術(shù)人員主動提高自身的 業(yè)務(wù)能力和合作意識。 物競天擇， 適者生存。 如果一個技術(shù)人員自身的業(yè)務(wù)能力和組織能力 缺乏以讓管理部門信任他勝任工程負責人，