領導與授權綜合講述

1、領導與授權珠海方略企業(yè)管理咨詢有限公司匯報內(nèi)容n 引言引言n 什么是領導什么是領導n 權力和影響力的獲取權力和影響力的獲取n 如何建立領導者的權威如何建立領導者的權威n 領導者人格魅力的領導者人格魅力的n授權藝術授權藝術n 結束語結束語引 言n領導的學問就是要研究管理。一個人無時無處不領導的學問就是要研究管理。一個人無時無處不在進行管理和被管理。在進行管理和被管理。n領導的學問就是要研究心理。一個人無時無處不領導的學問就是要研究心理。一個人無時無處不在于自己的心理打交道。無時無處不在同他人的在于自己的心理打交道。無時無處不在同他人的心理打交道。心理打交道。n領導的學問就是要研究哲學思維。一個人

2、無時無領導的學問就是要研究哲學思維。一個人無時無處不在調(diào)整認識和確立思路。處不在調(diào)整認識和確立思路。不同層次領導者素質(zhì)結構不同層次領導者素質(zhì)結構 領導藝術金字塔領導能力訓練的三個方面小 結第一個問題什么是領導n 思想決定行動思想決定行動n 怎樣認識領導，就會怎樣做領導工作怎樣認識領導，就會怎樣做領導工作n 認識的深度決定工作的力度認識的深度決定工作的力度n 從領導的內(nèi)涵來看從領導的內(nèi)涵來看n 從領導的結構來看從領導的結構來看從領導的內(nèi)涵來看n領導的權領導的權n權力權力n權威權威n權限權限n權利權利n領導的責領導的責n職責職責n責任責任n領導的服務領導的服務領導的權n權是領導的基本標志權是領導的

3、基本標志n權力：支配人和事件的一種力量權力：支配人和事件的一種力量n權力的來源權力的來源n職位權力：法定性職位權力：法定性n影響力：個人素質(zhì)和水平?jīng)Q定影響力：個人素質(zhì)和水平?jīng)Q定n權威：在群眾中的威信、影響力權威：在群眾中的威信、影響力n有威信的領導有威信的領導n權限：領導的權力受到職位的限制，就是權限權限：領導的權力受到職位的限制，就是權限n鐵路警察各管一段鐵路警察各管一段n權利：有權享受哪些利益？（是個法律概念）權利：有權享受哪些利益？（是個法律概念）n應予明確應予明確領導的責n責是領導的根本屬性責是領導的根本屬性n職責：運用權力完成任務，即是領導的職責職責：運用權力完成任務，即是領導的職責

4、n權權 - 責應相宜責應相宜n責任：領導者對做到權責統(tǒng)一所做的保證責任：領導者對做到權責統(tǒng)一所做的保證n承擔責任、挽回損失承擔責任、挽回損失n權責分離權責分離n只講權、不講責只講權、不講責 - 濫用職權濫用職權n只有責、沒有權只有責、沒有權 - 有責無權活受罪有責無權活受罪領導的服務n領導就是服務，服務不一定是領導領導就是服務，服務不一定是領導n領導的服務，是運用權力和便利條件幫助下屬完成任務，領導的服務，是運用權力和便利條件幫助下屬完成任務，是用權力來服務的是用權力來服務的n領導的服務包含了權和責領導的服務包含了權和責n責是比權更深層次的本質(zhì)責是比權更深層次的本質(zhì)n服務是領導的更深層次的本質(zhì)

5、服務是領導的更深層次的本質(zhì)n不同的領導時代，其本質(zhì)應是不同的不同的領導時代，其本質(zhì)應是不同的n領導就是服務，上要對下服務，關系不能顛倒領導就是服務，上要對下服務，關系不能顛倒從領導的結構來看從領導的結構來看n領導者領導者-領導系統(tǒng)存在和發(fā)展的關鍵領導系統(tǒng)存在和發(fā)展的關鍵n領導者是擔任一定的職務，掌握一定的權力，對一定范圍領導者是擔任一定的職務，掌握一定的權力，對一定范圍的工作負有責任的個人或集體的工作負有責任的個人或集體n領導者承擔著決策和管理兩大職能領導者承擔著決策和管理兩大職能n被領導者被領導者-領導系統(tǒng)的基礎領導系統(tǒng)的基礎n環(huán)境環(huán)境-領導系統(tǒng)的條件領導系統(tǒng)的條件n一般環(huán)境、具體工作環(huán)境一

6、般環(huán)境、具體工作環(huán)境n領導手段領導手段-聯(lián)接領導系統(tǒng)各個要素的紐帶聯(lián)接領導系統(tǒng)各個要素的紐帶n政策、法令、規(guī)章制度、組織結構、信息系統(tǒng)、領導方法政策、法令、規(guī)章制度、組織結構、信息系統(tǒng)、領導方法第二個問題權力和影響力的模型個人權力的來源個人權力的來源 專家技術 個人魅力 努力 合法性職位權力的來源職位權力的來源 向心性 緊要性 靈活性 可見性 相關性一個個體一個個體的權力的權力對他人的影響對他人的影響恰當?shù)挠绊懖呗缘倪x擇由提高影響力增加權威對不恰當影響企圖的主動反應權力的平衡觀點n成功領導人的精華特征成功領導人的精華特征n具有權威具有權威n在組織或協(xié)會中建立一個堅實的權力基礎在組織或協(xié)會中建立

7、一個堅實的權力基礎n具有影響力具有影響力n運用它們的權力去幫助其同伴或下屬完成計劃外的任務運用它們的權力去幫助其同伴或下屬完成計劃外的任務n政治門路政治門路n權力的缺乏權力的缺乏n無權者傾向于發(fā)展控制權，而不是進行真正的領導無權者傾向于發(fā)展控制權，而不是進行真正的領導n無權者經(jīng)常創(chuàng)造低效、散漫的管理，以及狹隘的、獨裁的、無權者經(jīng)常創(chuàng)造低效、散漫的管理，以及狹隘的、獨裁的、教條的管理風格教條的管理風格n無權者或者變得非常憤怒，或者變得冷淡和退縮無權者或者變得非常憤怒，或者變得冷淡和退縮權力的平衡觀點n管理者擁有向上和向外擴展的權力的指標管理者擁有向上和向外擴展的權力的指標 （有權的管理者能夠）（

8、有權的管理者能夠）n代表有困難的人的利益順利地進行調(diào)解代表有困難的人的利益順利地進行調(diào)解n給有天分的下屬一個合理的安置給有天分的下屬一個合理的安置n得到超預算支出的批準得到超預算支出的批準n在政策會議上得到議程中和議程外的項目在政策會議上得到議程中和議程外的項目n很快地接近高層決策制定者很快地接近高層決策制定者n同高層決策制定者保持常規(guī)的、頻繁的聯(lián)絡同高層決策制定者保持常規(guī)的、頻繁的聯(lián)絡n很早得到有關決策和政策調(diào)整的信息很早得到有關決策和政策調(diào)整的信息權力的平衡觀點n濫用權力濫用權力n“權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗”n導致經(jīng)歷的職業(yè)生涯脫軌的特征

9、導致經(jīng)歷的職業(yè)生涯脫軌的特征n對他人的感覺遲鈍；與他人摩擦，并脅迫他人對他人的感覺遲鈍；與他人摩擦，并脅迫他人n冷淡、孤僻，并傲慢冷淡、孤僻，并傲慢n背叛他人的信任背叛他人的信任n有過分的野心；玩弄權術，并總想提升有過分的野心；玩弄權術，并總想提升n不能授權于他人或建立團隊不能授權于他人或建立團隊n過分依賴他人過分依賴他人權力的平衡觀點n權力缺權力缺乏和權乏和權力濫用力濫用都會降都會降低效率、低效率、達不到達不到預期目預期目的的n授權卻授權卻既崇高既崇高又有效又有效n個人權力：踏腳石或絆腳石個人權力：踏腳石或絆腳石個人績效個人權力有有效效無無效效不足不足杰出杰出足夠足夠缺乏權力缺乏權力濫用權力

10、濫用權力獲取組織權力的策略n你是誰？你是誰？- 你在哪？你在哪？n個人權力的決定因素個人權力的決定因素n專家技術：掌握相關的知識和經(jīng)驗專家技術：掌握相關的知識和經(jīng)驗n個人魅力：與友誼相關的可取的特征個人魅力：與友誼相關的可取的特征n 努努 力力 ：高于期望的時間保證：高于期望的時間保證n合合 法法 性性 ：同關鍵組織價值觀相一致的行為：同關鍵組織價值觀相一致的行為n個人魅力的兩個基本來源個人魅力的兩個基本來源n適當?shù)男袨檫m當?shù)男袨閚有魅力的外表有魅力的外表獲取組織權力的策略n職位權力的決定因素職位權力的決定因素n向心性：在溝通網(wǎng)中得到信息向心性：在溝通網(wǎng)中得到信息n緊要性：在工作流程中對任務執(zhí)

11、行具有影響緊要性：在工作流程中對任務執(zhí)行具有影響n靈活性：在此職位上擁有判斷的總量靈活性：在此職位上擁有判斷的總量n可見性：任務績效被組織中有影響的人看到的程度可見性：任務績效被組織中有影響的人看到的程度n相關性：所分配任務和組織優(yōu)先權的組合相關性：所分配任務和組織優(yōu)先權的組合行為的指導方針n組織中的有效管理包括組織中的有效管理包括n獲得權力獲得權力n聰明地運用影響力聰明地運用影響力n獲得權力的關鍵指導方針獲得權力的關鍵指導方針n加強你在組織中的個人權力加強你在組織中的個人權力n加強你的職位的向心性和緊要性加強你的職位的向心性和緊要性n增加你的工作的自由活動范圍和靈活性增加你的工作的自由活動范

12、圍和靈活性n增加你的工作績效的可見性增加你的工作績效的可見性n增加你的任務與組織的相關性增加你的任務與組織的相關性將權力轉(zhuǎn)變?yōu)橛绊懥權力是影響力的必要的前提條件權力是影響力的必要的前提條件n把權力轉(zhuǎn)換成影響力的技能在于通過減少其他人的抵抗和把權力轉(zhuǎn)換成影響力的技能在于通過減少其他人的抵抗和懷恨的方法來確保他們的贊同懷恨的方法來確保他們的贊同n當目標個體同意根據(jù)權力持有人的愿望進行行動的時候，當目標個體同意根據(jù)權力持有人的愿望進行行動的時候，權力就轉(zhuǎn)換成了影響力權力就轉(zhuǎn)換成了影響力n為了得到服從的管理者所采用的影響策略可歸為為了得到服從的管理者所采用的影響策略可歸為3大類（大類（3個個R)：n

13、懲罰（強迫和脅迫）：懲罰（強迫和脅迫）：retributionn互惠（交易和談判）：互惠（交易和談判）：reciprocityn理性（基于事實、需求、個人價值觀的說服）理性（基于事實、需求、個人價值觀的說服）reason影響策略: 3Rs策略策略間接途徑間接途徑直接途徑直接途徑依賴于對懲罰的依賴于對懲罰的恐懼恐懼脅迫（加壓）脅迫（加壓）強迫（威脅）強迫（威脅）運用互惠規(guī)范運用互惠規(guī)范討好（使承擔任務）討好（使承擔任務）交易（互換）交易（互換）采用基于理性的采用基于理性的說服性規(guī)勸說服性規(guī)勸陳述個人好處（運用陳述個人好處（運用一般規(guī)律）一般規(guī)律）擺出事實（強調(diào)擺出事實（強調(diào)價值和需求）價值和需求

14、）影響策略的例子懲罰（強迫和脅迫）懲罰（強迫和脅迫）一般形式：一般形式： “如果你不做如果你不做X，你將為此而后悔。，你將為此而后悔?！蓖{：威脅： “如果你不服從，我將懲罰你。如果你不服從，我將懲罰你?！鄙鐣毫Γ荷鐣毫Γ?“你的團體中的其他人都同意了，你呢？你的團體中的其他人都同意了，你呢？”足夠了嗎？：足夠了嗎？： “如果你同意，我將不再嘮叨。如果你同意，我將不再嘮叨?！庇X察到喪失和時間壓力：覺察到喪失和時間壓力： “如果你不立刻行動，你將失去這次機會如果你不立刻行動，你將失去這次機會/ 給別人帶來麻煩。給別人帶來麻煩?！北苊庖鹚说耐纯啵罕苊庖鹚说耐纯啵?“如果你不同意，將對他

15、人有害如果你不同意，將對他人有害/不利不利”影響策略的例子互惠（交易和談判）互惠（交易和談判）一般形式：一般形式： “如果你做如果你做X，你將得到，你將得到Y。”許諾：許諾： “如果你服從，我將給你回報。如果你服從，我將給你回報?！弊宰穑鹤宰穑?“如果你如果你/不服從，那些你看重的人對你的評價將更高不服從，那些你看重的人對你的評價將更高/低。低?！鳖A支：預支： “我將為你做一些你喜歡的事，那么你是否為我做這件事我將為你做一些你喜歡的事，那么你是否為我做這件事呢？呢？”義務：義務： “因為我過去給過你好處，你應該服從我。因為我過去給過你好處，你應該服從我。” （如果我服從了，將來就沒有義務了。）

16、（如果我服從了，將來就沒有義務了。）互惠承諾：互惠承諾： “我已經(jīng)降低了我的最初要求我已經(jīng)降低了我的最初要求/價碼，現(xiàn)在我要求你做價碼，現(xiàn)在我要求你做 出回報出回報”（不管你的最初要求是多么的不合理）（不管你的最初要求是多么的不合理）承諾的擴大：承諾的擴大： “我只對一個很小的承諾感興趣。我只對一個很小的承諾感興趣。”（“但一會兒我會但一會兒我會 回來要求更多承諾?；貋硪蟾喑兄Z?！庇绊懖呗缘睦永硇裕ɑ谑聦崱⑿枨?，或個人價值觀的說服）理性（基于事實、需求，或個人價值觀的說服）一般形式：一般形式： “我希望你做我希望你做X，因為它是與，因為它是與一致的一致的/隊隊有利有利/必需。必需?！弊C

17、據(jù)：證據(jù)： “這些事實這些事實/專家的觀點表明我的立場專家的觀點表明我的立場/要求的優(yōu)勢。要求的優(yōu)勢?！毙枨螅盒枨螅?“這是我所需要的，你能幫幫忙嗎？這是我所需要的，你能幫幫忙嗎？”目標達成：目標達成： “服從將使你達到個人的重要目標。服從將使你達到個人的重要目標。”價值觀一致：價值觀一致：“這個行動同你對這個行動同你對X的承諾是一致的。的承諾是一致的?！?能力：能力： “如果我們能依靠你的能力如果我們能依靠你的能力/經(jīng)驗，這種努力將得到提高。經(jīng)驗，這種努力將得到提高?！敝艺\：忠誠： “因為我們是朋友因為我們是朋友/少數(shù)民族，你會做這件事嗎？少數(shù)民族，你會做這件事嗎？”利他：利他： “這個群體

18、需要你的支持，為了我們大家的利益作這件事這個群體需要你的支持，為了我們大家的利益作這件事吧。吧?！庇绊懖呗缘膶Ρ扔绊懹绊懖呗圆呗赃\用運用時機時機可能的可能的優(yōu)勢優(yōu)勢可能的可能的缺點缺點可能的可能的抱怨抱怨懲罰懲罰n 對影響者有利的權力不均n 承諾和質(zhì)量并不重要n 緊張的時間約束n 嚴重的違背n 爭論對目標不重要n 如果爭論是重要的，不適合采用懲罰策略n 特定的，不含糊的要求n 對要求的反抗是合理的n迅速、直接的行動n 抑制承諾和創(chuàng)造力n 對老板的不安全感n 造成怨恨n 為保持壓力必須增加威脅的嚴重性n 濫用權力影響策略的對比影響影響策略策略運用運用時機時機可能的可能的優(yōu)勢優(yōu)勢可能的可能的缺點缺

19、點可能的可能的抱怨抱怨互惠互惠n 派別間相互依賴n 每個派別都有其他派別所看重的資源n 有充分的時間談判n 交換規(guī)范已經(jīng)存在n 各派別被認為是值得信賴的n 對廣泛目標和價值觀的承諾不是十分重要n 需求是特殊的和短期的n 低水平的怨恨n 不必要對要求進行辯護n 造成對工作的工具性的觀點（期望特殊的行動獲得特殊的回報）n 鼓勵人們認為任務是可以進行談判的n 不公平破滅的期望、操作化影響策略的對比影響影響策略策略運用運用時機時機可能的可能的優(yōu)勢優(yōu)勢可能的可能的缺點缺點可能的可能的抱怨抱怨理性理性n 有充分的時間進行廣泛的討論n 共同的目標和價值觀n 派別間相互尊重和信任n 派別間一直保持的關系n 被

20、監(jiān)督的需要降低n 需要相當?shù)臅r間建立信任（人員增加時，時間增加）n 要求有相同的目標和價值觀n 不同的觀點、對優(yōu)先權的相沖突的知覺行為的指導方針n有效影響他人的一般指導方針包括：有效影響他人的一般指導方針包括：n將你的影響策略與特定的情景相匹配將你的影響策略與特定的情景相匹配n當別人試圖不適當?shù)赜绊懩愕臅r候，斷然地行動當別人試圖不適當?shù)赜绊懩愕臅r候，斷然地行動n對他人授權對他人授權n一般來說，對推理的運用應比互惠策略更經(jīng)常，互惠的運用一般來說，對推理的運用應比互惠策略更經(jīng)常，互惠的運用應比對懲罰的威脅更經(jīng)常應比對懲罰的威脅更經(jīng)常n運用開放的、直接的方法優(yōu)于間接的、操縱性的方法運用開放的、直接的

21、方法優(yōu)于間接的、操縱性的方法行為的指導方針n運用影響力的一般指導方針包括：運用影響力的一般指導方針包括：n使用理性策略使用理性策略n使用互惠策略使用互惠策略n使用懲罰策略使用懲罰策略n對抗理性影響策略對抗理性影響策略n對抗互惠影響策略對抗互惠影響策略n對抗懲罰影響策略對抗懲罰影響策略n對高層管理者進行事件銷售對高層管理者進行事件銷售n幫助你的上司成功幫助你的上司成功對高層管理者進行事件銷售n選用適合你職位或角色的事件選用適合你職位或角色的事件n坦誠地報告事件，并且表明不為自己服務坦誠地報告事件，并且表明不為自己服務n廣泛地溝通事件廣泛地溝通事件n選擇與文化有兼容性的事件選擇與文化有兼容性的事件

22、n選擇可解決的事件選擇可解決的事件n表明完成后的利益表明完成后的利益n識別所需要的專家技術識別所需要的專家技術n指出高層管理者對事件所負的責任指出高層管理者對事件所負的責任n簡潔地、富有感情地表達，提供支持數(shù)據(jù)和新穎的信息簡潔地、富有感情地表達，提供支持數(shù)據(jù)和新穎的信息n把事件和其他類似的重要事件捆綁在一起把事件和其他類似的重要事件捆綁在一起n尋找有同樣思想的支持者尋找有同樣思想的支持者n運用公共的論壇運用公共的論壇幫助你的、上司成功n解決不被期望或要求的問題解決不被期望或要求的問題n開發(fā)你上司工作的理解開發(fā)你上司工作的理解n診斷你上司的強勢、弱點和管理風格診斷你上司的強勢、弱點和管理風格n了

23、解自己的才能、傾向和行為風格了解自己的才能、傾向和行為風格n使你的上司得到信息使你的上司得到信息n維持可信度維持可信度n保護你的上司免受不必要或者不重要的問題的影響保護你的上司免受不必要或者不重要的問題的影響n從多種來源聽取多角度的信息從多種來源聽取多角度的信息n與被期望相比更快與被期望相比更快n為你的上司提供新的、有創(chuàng)造力的想法為你的上司提供新的、有創(chuàng)造力的想法領導力即獲得追隨者的能力領導力即獲得追隨者的能力，表現(xiàn)在三個方面：領導力即獲得追隨者的能力，表現(xiàn)在三個方面： 1、“跟我來跟我來”-令人信服的遠見卓識令人信服的遠見卓識 2、“看我的看我的”-令人信服的表率作用令人信服的表率作用 3、

24、“一起干一起干”-令人信服的精神力量令人信服的精神力量培養(yǎng)自己的領導才能領導者通常運用的是一種領導者通常運用的是一種非權力影響力非權力影響力n 這種影響力是自然性的、非強制性的；這種影響力是自然性的、非強制性的；n 它不是憑借單純的外力作用，而是被領導者在心悅誠它不是憑借單純的外力作用，而是被領導者在心悅誠服的心理基礎上，自覺自愿地接受影響的過程；服的心理基礎上，自覺自愿地接受影響的過程；n 領導者與被領導者關系和諧、心理相容。領導者與被領導者關系和諧、心理相容。非權力性影響力更能非權力性影響力更能體現(xiàn)領導力體現(xiàn)領導力n 人們追隨的不是某個計劃，而是人們追隨的不是某個計劃，而是能鼓舞他們的領導

25、人物。能鼓舞他們的領導人物。非權力性影響力能突破權力障礙n如果領導者非權力性影響力水平高，能擴大權力性影響如果領導者非權力性影響力水平高，能擴大權力性影響力；反之則會削減權力性影響力。力；反之則會削減權力性影響力。n非權力性影響力是一種特殊的力量，常能突破權力的障非權力性影響力是一種特殊的力量，常能突破權力的障礙而發(fā)揮作用。善于運用非權力性影響力的領導者，最礙而發(fā)揮作用。善于運用非權力性影響力的領導者，最終往往能得到與他的影響力相適應的職務性權力。終往往能得到與他的影響力相適應的職務性權力。非權力性影響力能突破權力障礙n領導者的真正價值在于使追隨者成為領導者。阻礙具有領導者的真正價值在于使追隨

26、者成為領導者。阻礙具有領導潛質(zhì)的人成為領導者，是一件很愚蠢的事，將嚴重領導潛質(zhì)的人成為領導者，是一件很愚蠢的事，將嚴重削弱團隊領導力。當潛在領導人受到阻礙時，他的追隨削弱團隊領導力。當潛在領導人受到阻礙時，他的追隨者們會對組織的體制感到不滿，對團隊的發(fā)展前景感到者們會對組織的體制感到不滿，對團隊的發(fā)展前景感到失望，而與團隊目標相背離。失望，而與團隊目標相背離。n解決潛在領導人的問題也應該作為工作重點。解決潛在領導人的問題也應該作為工作重點。第三個問題如何建立領導者的權威n領導權威的構成領導權威的構成n創(chuàng)造性、服從、認同創(chuàng)造性、服從、認同n如何贏得服從如何贏得服從n把握服從的心理動因、服從于要求

27、獨立自主把握服從的心理動因、服從于要求獨立自主n如何贏得認同如何贏得認同n認同的原則、認同的三個基本類型認同的原則、認同的三個基本類型n領導權威中的創(chuàng)造性領導權威中的創(chuàng)造性n領導人格的創(chuàng)造性領導人格的創(chuàng)造性n領導活動的創(chuàng)造性領導活動的創(chuàng)造性n促進干部群眾的創(chuàng)造性促進干部群眾的創(chuàng)造性領導權威的構成n創(chuàng)造性、服從、認同創(chuàng)造性、服從、認同n三位一體構成領導權威三位一體構成領導權威n從領導來看從領導來看n領導者具有創(chuàng)造性領導者具有創(chuàng)造性 - “因因”n人格創(chuàng)造性人格創(chuàng)造性n活動創(chuàng)造性活動創(chuàng)造性n引領群眾的創(chuàng)造性引領群眾的創(chuàng)造性n被領導者被領導者 - “果果”n服從服從n認同認同如何贏得服從n把握服從的

28、心理動因把握服從的心理動因n服從有一種內(nèi)在的、強烈的對自身價值觀、對服從有一種內(nèi)在的、強烈的對自身價值觀、對自身情感的尊重的要求自身情感的尊重的要求n之所以愿意服從：尊重情感、尊重價值觀之所以愿意服從：尊重情感、尊重價值觀n服從與要求獨立自主（反抗）服從與要求獨立自主（反抗）n服從心里有一個發(fā)展的過程服從心里有一個發(fā)展的過程n尊重他們、愛護他們尊重他們、愛護他們n一對矛盾的心理，是雙重的一對矛盾的心理，是雙重的n把服從內(nèi)化把服從內(nèi)化-對自身的服從對自身的服從如何贏得認同n認同的三個原則認同的三個原則n同質(zhì)同量原則同質(zhì)同量原則 - 干群是一樣的干群是一樣的n優(yōu)質(zhì)優(yōu)量原則優(yōu)質(zhì)優(yōu)量原則 - 干群是不

29、一樣的干群是不一樣的n認同中的心理轉(zhuǎn)化認同中的心理轉(zhuǎn)化 - 關節(jié)點是關節(jié)點是“認認”n認同的三個基本類型（階段）認同的三個基本類型（階段）n情感認同情感認同n理智認同理智認同n欣賞與審美的認同欣賞與審美的認同n認同是周期的、不斷發(fā)展的過程認同是周期的、不斷發(fā)展的過程領導權威中的創(chuàng)造性n領導人格的創(chuàng)造性領導人格的創(chuàng)造性n知、情、意所構成（人格魅力）知、情、意所構成（人格魅力）n領導活動的創(chuàng)造性領導活動的創(chuàng)造性n創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)化矛盾創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)化矛盾n切入的概念（如打保齡）切入的概念（如打保齡）n注意兩個借：借勢注意兩個借：借勢-外部（前提）；借力外部（前提）；借力-內(nèi)部內(nèi)部n轉(zhuǎn)化矛盾而非轉(zhuǎn)嫁矛盾：轉(zhuǎn)、

30、化轉(zhuǎn)化矛盾而非轉(zhuǎn)嫁矛盾：轉(zhuǎn)、化n促進干部群眾的創(chuàng)造性促進干部群眾的創(chuàng)造性n被尊重、被認同的需要被尊重、被認同的需要n自我實現(xiàn)的需要（五個層次的需要）自我實現(xiàn)的需要（五個層次的需要）第四個問題 領導者領導者人格魅力的塑造人格魅力的塑造領導者人格魅力的塑造n魅力、領導魅力、領袖人物的超凡魅力魅力、領導魅力、領袖人物的超凡魅力n魅力及其四個構成要素魅力及其四個構成要素n領導魅力與一般魅力的差異領導魅力與一般魅力的差異n領袖人物的超凡魅力領袖人物的超凡魅力n塑造領導者魅力的結構塑造領導者魅力的結構n知、情、意知、情、意n贏得領導魅力的藝術贏得領導魅力的藝術魅力、領導魅力n魅力以成熟的、恰當?shù)那楦斜磉_方

31、式，表達出豐富而深魅力以成熟的、恰當?shù)那楦斜磉_方式，表達出豐富而深刻的內(nèi)容，因為這種表達正好與眾多人潛在的審美觀和刻的內(nèi)容，因為這種表達正好與眾多人潛在的審美觀和價值取向相吻合，因此給人帶來了親和力、感染力，進價值取向相吻合，因此給人帶來了親和力、感染力，進而形成的一種吸引力而形成的一種吸引力n它給人以震撼力、感染力、親和力它給人以震撼力、感染力、親和力魅力、領導魅力n魅力及其四個構成要素魅力及其四個構成要素n成熟的、恰如其分的情感表達方式成熟的、恰如其分的情感表達方式n豐富的、深刻的內(nèi)容豐富的、深刻的內(nèi)容n一定要和眾多人的審美觀和價值取向相吻合一定要和眾多人的審美觀和價值取向相吻合n必須引起

32、人們的震撼力、感染力、親和力，形成吸引必須引起人們的震撼力、感染力、親和力，形成吸引力力魅力、領導魅力n領導魅力與一般魅力的差異領導魅力與一般魅力的差異n一般人的魅力可能是自然形成的，而領導者魅力是一般人的魅力可能是自然形成的，而領導者魅力是需要塑造的（主動構建）需要塑造的（主動構建）n領導者的魅力必須由被領導者認同（賦魅）領導者的魅力必須由被領導者認同（賦魅）n領袖人物的超凡魅力領袖人物的超凡魅力n超凡的人格魅力超凡的人格魅力n超凡的思想魅力超凡的思想魅力塑造領導者魅力的結構n 知知 - 知識、見識知識、見識n 前提和基礎前提和基礎 n 情情 - 情感、情商情感、情商n 核心和靈魂核心和靈魂

33、n 意意 - 意識、意志力意識、意志力n 保障和留存的關鍵保障和留存的關鍵贏得領導魅力的藝術n在不斷學習、增長見識的基礎上，致力于創(chuàng)新的藝術在不斷學習、增長見識的基礎上，致力于創(chuàng)新的藝術n善于調(diào)整關系，以自己特有的關懷和情感爭取群眾賦善于調(diào)整關系，以自己特有的關懷和情感爭取群眾賦魅的藝術魅的藝術n領導者與下屬應該注意調(diào)整好的幾個領導者與下屬應該注意調(diào)整好的幾個“距離距離”n善于把握時機，創(chuàng)造性地駕馭全局的藝術善于把握時機，創(chuàng)造性地駕馭全局的藝術n適時地以自己的服務換取群眾和下屬服從的藝術適時地以自己的服務換取群眾和下屬服從的藝術領導干部道德建設n 政治道德：核心是“忠”，這是領導干部最基本的“

34、德”。n 作風道德：核心是“實”，實事求是，一切從實際出發(fā)。n 情操道德：核心是“潔”，潔身自好，塑造高尚人格。n 職業(yè)道德：核心是“公”，堅持原則，履行崗位職責。領導干部道德建設n領導干部的“德”，是領導干部世界觀、人生觀、價值觀的綜合體現(xiàn)。n有了正確的理想信念和正確的人生追求，才能不因環(huán)境變化而改變自己的行為準則，才能做到把真理的力量和人格的力量統(tǒng)一起來，真正成為一個高尚的人，一個純粹的人，一個有道德的人，一個脫離了低級趣味的人，一個有益于人民的人。道德與權力第五個問題授 權 組織組織 = 法人代表（負責人）法人代表（負責人） 一個人怎能做得過來？一個人怎能做得過來？組織設計組織設計 =

35、任務分解（權、責、利設計）任務分解（權、責、利設計）分解、指派人來代替去完成、幫助！分解、指派人來代替去完成、幫助！分權分權 授權授權一打垃圾（負性因素）負性因素負性因素解解 釋釋 中心化中心化決策主要是由上層做出的，很少有權力被分享決策主要是由上層做出的，很少有權力被分享威脅威脅-固執(zhí)反應固執(zhí)反應保守、自我保護行為占主導，堅持舊的習慣，拒絕改變保守、自我保護行為占主導，堅持舊的習慣，拒絕改變?nèi)狈?chuàng)新缺乏創(chuàng)新嘗試錯誤學習減少，對冒險和創(chuàng)新有很低的耐受性嘗試錯誤學習減少，對冒險和創(chuàng)新有很低的耐受性士氣降低士氣降低組織中流行一種中庸的觀點，這并不好玩組織中流行一種中庸的觀點，這并不好玩政治化的環(huán)境

36、政治化的環(huán)境特殊利益的團體建立起來，變得有發(fā)言權，什么事都要商量特殊利益的團體建立起來，變得有發(fā)言權，什么事都要商量信任的喪失信任的喪失領導對下屬缺乏信任。員工中充斥著不信任領導對下屬缺乏信任。員工中充斥著不信任沖突的增加沖突的增加斗爭與競爭經(jīng)常發(fā)生，個人的利益凌駕于組織的利益之上斗爭與競爭經(jīng)常發(fā)生，個人的利益凌駕于組織的利益之上受限制的交流受限制的交流只有好的消息向上傳遞，信息不能被廣泛地共享只有好的消息向上傳遞，信息不能被廣泛地共享缺乏團隊缺乏團隊個人主義阻止了團隊的形成，合作很少發(fā)生個人主義阻止了團隊的形成，合作很少發(fā)生缺乏忠誠缺乏忠誠對組織和領導的承諾在下降，重點在保護自己對組織和領導

37、的承諾在下降，重點在保護自己短期的觀點短期的觀點心理危機產(chǎn)生了，避免出現(xiàn)長期的計劃與變通心理危機產(chǎn)生了，避免出現(xiàn)長期的計劃與變通什么是授權？什么是授權？n授權就是將權力賦予他人。這意味著：授權就是將權力賦予他人。這意味著：n幫助員工產(chǎn)生一種自我效能感幫助員工產(chǎn)生一種自我效能感n克服無權或無助的根源克服無權或無助的根源n讓員工付諸行動讓員工付諸行動n調(diào)動員工工作中內(nèi)部激勵因素調(diào)動員工工作中內(nèi)部激勵因素n權力的含義是完成事件的能力權力的含義是完成事件的能力n授權不僅包括完成某一項任務的能力，也包括定義自己授權不僅包括完成某一項任務的能力，也包括定義自己的一種方法的一種方法授 權通過別人完成工作的藝

38、術管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術。管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術。管理不再是管理不再是“做事做事”的方法，而是的方法，而是“讓人做事讓人做事”的藝術。的藝術?！邦I導者要干自己該干的事，不干別人能干的事領導者要干自己該干的事，不干別人能干的事”。授權藝術的全部內(nèi)涵和奧妙在于：授權藝術的全部內(nèi)涵和奧妙在于：做什么？做什么？ 讓誰做？讓誰做？ 怎么做到最好？怎么做到最好？授授 權權n指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之指上級委授給下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。下，有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。n授權者對于被授權者有指揮和監(jiān)督之權，被授權者對授授

39、權者對于被授權者有指揮和監(jiān)督之權，被授權者對授權者負有報告及完成任務的責任。權者負有報告及完成任務的責任。n授權實質(zhì)上是將權力分派給其他人以完成特定活動的過授權實質(zhì)上是將權力分派給其他人以完成特定活動的過程。程。授 權n授權是一個過程。授權是一個過程。n目標管理就是授權的一種形式。目標管理特別適合于對目標管理就是授權的一種形式。目標管理特別適合于對主管人員的管理。主管人員的管理。n“一位高明的主管，必然會對目標的設立有深刻的理解，一位高明的主管，必然會對目標的設立有深刻的理解，并深諳其中的藝術并深諳其中的藝術”。授授 權權n授權并不意味著授責。授權只是把一部分權力分散給下授權并不意味著授責。授

40、權只是把一部分權力分散給下屬，而不是把與屬，而不是把與“權權”同時存在的同時存在的“責責”分散下去分散下去n授權對于主管來說意味著挑戰(zhàn)授權對于主管來說意味著挑戰(zhàn)n出色的授權是授權者思維的延伸出色的授權是授權者思維的延伸授權的類型幾個容易混淆的概念幾個容易混淆的概念n授權不是參與授權不是參與n授權不是棄權授權不是棄權n授權不是授責授權不是授責n授權不是代理職務授權不是代理職務n授權不是助理或秘書職務授權不是助理或秘書職務n授權不是分工授權不是分工n授權不同于分權授權不同于分權授權的要件授權的要件n授權行為一般由三種基本要素構成：授權行為一般由三種基本要素構成：n工作指派工作指派n權力授予權力授予

41、n授予的適度問題是難點授予的適度問題是難點n責任制造責任制造授授 權權 的的 內(nèi)內(nèi) 容容n 用錢之權用錢之權n 用人之權用人之權n 做事之權做事之權授授 權權 的的 原原 則則n有目的授權有目的授權n因事設人，視能授權因事設人，視能授權n無交叉授權無交叉授權n權責相應的授權權責相應的授權n授權不授責，授權伴隨著風險授權不授責，授權伴隨著風險n單一隸屬的授權單一隸屬的授權n充分交流的授權充分交流的授權n明確所授事項明確所授事項授權的原則（續(xù)）授權的原則（續(xù)）n逐級授權逐級授權n（不可越級授權）（不可越級授權）n授權適度授權適度n（授權過度等于放棄權力）（授權過度等于放棄權力）n有效控制的授權（適

42、當控制）有效控制的授權（適當控制）n（既授權，又避失控）（既授權，又避失控）n信任原則（相互信賴）信任原則（相互信賴）n（授權是之間的一種承諾）（授權是之間的一種承諾）n有效授權的及時獎勵有效授權的及時獎勵授權的四種方法授權的四種方法n按授權受制約的程度，劃分為：按授權受制約的程度，劃分為：n充分授權充分授權n不充分授權不充分授權n彈性授權彈性授權n制約授權制約授權n也視授權對象的素質(zhì)和責任心等來定。也視授權對象的素質(zhì)和責任心等來定。授權的主管對受權者負有的責任授權的主管對受權者負有的責任 包括兩個部分：包括兩個部分：一一 是監(jiān)督部屬達到預期成果；是監(jiān)督部屬達到預期成果；二二 是在下屬需要幫助

43、的地方，是在下屬需要幫助的地方， 主管應隨時提供協(xié)助主管應隨時提供協(xié)助授權的控制授權的控制n責任是無法授予的，不論你如何授權，責任始終都責任是無法授予的，不論你如何授權，責任始終都在你的肩上。在你的肩上。n良好控制的首要原則，就是要使每個人都對自己的良好控制的首要原則，就是要使每個人都對自己的行為負責。行為負責。n控制的全部過程包含三個步驟：控制的全部過程包含三個步驟：n（1 1）確立標準；）確立標準；n（2 2）對照標準衡量進展和業(yè)績；）對照標準衡量進展和業(yè)績；n（3 3）糾正偏差）糾正偏差授 權管理行為對授權的支持管理行為對授權的支持 支持個人的支配經(jīng)歷支持個人的支配經(jīng)歷 模型模型 提供支

44、持提供支持 提供信息提供信息 提供資源提供資源 創(chuàng)造情感喚醒創(chuàng)造情感喚醒 組織團隊組織團隊 獲得信任獲得信任授權的心理條件授權的心理條件 自我效能（自信）自我效能（自信） 自我決定（選擇）自我決定（選擇） 個人控制（影響）個人控制（影響） 有意義（價值）有意義（價值） 信任（安全）信任（安全）授權行為授權行為授權的限制（抑制）因素授權的限制（抑制）因素授權的抑制因素授權的抑制因素n對下屬的態(tài)度對下屬的態(tài)度n認為下屬并不具有完成工作的能力認為下屬并不具有完成工作的能力n對更大的責任并不感興趣對更大的責任并不感興趣n需要花費太多時間進行培訓需要花費太多時間進行培訓n認為不授權的問題在于他們的老板而

45、不是他們自己認為不授權的問題在于他們的老板而不是他們自己n他們的理念是他們的理念是“我愿意授權給員工，但是他們并不愿意承擔責任我愿意授權給員工，但是他們并不愿意承擔責任”授權的抑制因素授權的抑制因素n個人不安全感個人不安全感n認為授權給別人，當任務成功地完成后，他們會失去相應的認可認為授權給別人，當任務成功地完成后，他們會失去相應的認可和報酬和報酬n他們因為害怕失去權利和職位而不愿意將他的專長或他們因為害怕失去權利和職位而不愿意將他的專長或“商業(yè)秘密商業(yè)秘密”與下屬分享與下屬分享n他們無法容忍不確定因素，這是他們感到對于分配給他們的項目，他們無法容忍不確定因素，這是他們感到對于分配給他們的項目

46、，他們應該知道所有細節(jié)他們應該知道所有細節(jié)n他們寧愿自己去工作而不愿授權給他人，或者他們不愿承擔由于他們寧愿自己去工作而不愿授權給他人，或者他們不愿承擔由于員工錯誤而造成的損失員工錯誤而造成的損失n他們的理念為他們的理念為“我愿意授權給別人，但是若我這樣做了，他們會我愿意授權給別人，但是若我這樣做了，他們會將事情弄得一團糟將事情弄得一團糟”授權的抑制因素授權的抑制因素n對控制的需求對控制的需求n不愿意授權的管理者對控制、指導和掌握發(fā)生的事情不愿意授權的管理者對控制、指導和掌握發(fā)生的事情有很大的需求有很大的需求n認為若缺乏老板的明確的方向與目標或者缺乏控制會認為若缺乏老板的明確的方向與目標或者缺

47、乏控制會使員工迷惑、受挫或失敗使員工迷惑、受挫或失敗n他們認為上層的指導是必需的他們認為上層的指導是必需的n他們的理念是他們的理念是“我愿意授權給別人，但他們需要明確我愿意授權給別人，但他們需要明確的方向和一系列清晰的指導，否則，缺乏指導會使他的方向和一系列清晰的指導，否則，缺乏指導會使他們產(chǎn)生困惑們產(chǎn)生困惑”授權的五個維度（作用）授權的五個維度（作用）n有技巧的授權意味著使別人產(chǎn)生一種有技巧的授權意味著使別人產(chǎn)生一種n自我效能感自我效能感n自我決定感自我決定感n自我控制感自我控制感n有意義的感覺有意義的感覺n信任感信任感n當管理者能使下屬產(chǎn)生這五種態(tài)度，則他們的授權就是成功當管理者能使下屬產(chǎn)

48、生這五種態(tài)度，則他們的授權就是成功的的自我效能自我效能n當員工被授權以后，他們有一種自我效能感，或者感覺到自己擁有當員工被授權以后，他們有一種自我效能感，或者感覺到自己擁有成功完成任務所需的能力成功完成任務所需的能力n被授權的員工不僅能夠感到勝任感，他們也很自信，他們有一種個被授權的員工不僅能夠感到勝任感，他們也很自信，他們有一種個體的控制感，相信他們能通過學習來迎接新的挑戰(zhàn)。它是對能力的體的控制感，相信他們能通過學習來迎接新的挑戰(zhàn)。它是對能力的一種感覺一種感覺n以下三種情形對于人們產(chǎn)生自我效能感是必需的以下三種情形對于人們產(chǎn)生自我效能感是必需的n一種有能力完成任務的信心一種有能力完成任務的信

49、心n他們能夠付出足夠努力的信心他們能夠付出足夠努力的信心n沒有外部障礙能夠阻止他們完成任務的信心沒有外部障礙能夠阻止他們完成任務的信心n產(chǎn)生自我效能感，從而感到被授權產(chǎn)生自我效能感，從而感到被授權自我決定自我決定n被授權的人們會有一種自我決定的感覺被授權的人們會有一種自我決定的感覺n自我決定中最關鍵的因素是一種選擇感自我決定中最關鍵的因素是一種選擇感n被授權的個體對自己的行為有一種責任感，感到他們的被授權的個體對自己的行為有一種責任感，感到他們的行為是個人自由和自治的結果行為是個人自由和自治的結果n一種很強的自我決定感與工作環(huán)境、工作滿意度、高績一種很強的自我決定感與工作環(huán)境、工作滿意度、高績

50、效、更創(chuàng)新的行為、高水平的工作卷入度和更少的工作效、更創(chuàng)新的行為、高水平的工作卷入度和更少的工作限制聯(lián)系在一起限制聯(lián)系在一起自我決定（續(xù)）自我決定（續(xù)）n與自我決定直接有聯(lián)系的是與自我決定直接有聯(lián)系的是n對完成任務方法的選擇對完成任務方法的選擇n期望花費的努力程度期望花費的努力程度n工作的節(jié)律工作的節(jié)律n完成任務的時間限制完成任務的時間限制n被授權的個體對任務有一種主人的感覺，因為被授權的個體對任務有一種主人的感覺，因為n他們能夠決定他們怎樣完成任務他們能夠決定他們怎樣完成任務n何時完成任務何時完成任務n要多快完成任務要多快完成任務個人控制個人控制n被授權的個體對結果有一種個人控制感被授權的個

51、體對結果有一種個人控制感n他們相信他們能夠影響他們工作的環(huán)境和產(chǎn)生的結果他們相信他們能夠影響他們工作的環(huán)境和產(chǎn)生的結果n個人控制是對影響的一種知覺個人控制是對影響的一種知覺n有自我控制感的人總是試圖去控制他們所看見的東西，有自我控制感的人總是試圖去控制他們所看見的東西，而不是對周圍的環(huán)境進行反應，他們有一種而不是對周圍的環(huán)境進行反應，他們有一種“積極控制積極控制”的感覺的感覺n喪失自我的控制感會導致抑郁、應急、焦慮、低士氣、喪失自我的控制感會導致抑郁、應急、焦慮、低士氣、低生產(chǎn)率、筋疲力盡，甚至更高的死亡率低生產(chǎn)率、筋疲力盡，甚至更高的死亡率有意義的感覺有意義的感覺n被授權的人們有一種意義感被

52、授權的人們有一種意義感n他們認為他們所從事的活動的目標是有價值的他們認為他們所從事的活動的目標是有價值的n他們自己的理想與標準是與他們所從事的工作一致的他們自己的理想與標準是與他們所從事的工作一致的n被授權的個體很關心他的行為的結果被授權的個體很關心他的行為的結果n他們將其心理能量運用到其活動中，他們從其卷入中感他們將其心理能量運用到其活動中，他們從其卷入中感受到一種自身的價值受到一種自身的價值n有意義是對價值的一種知覺有意義是對價值的一種知覺有意義的感覺（續(xù)）有意義的感覺（續(xù)）n在活動中加入意義是人們產(chǎn)生一種目的性、熱情和使命在活動中加入意義是人們產(chǎn)生一種目的性、熱情和使命感感n他們是產(chǎn)生能

53、量與熱情的一個源泉，而不是從員工中攫他們是產(chǎn)生能量與熱情的一個源泉，而不是從員工中攫取能量與源泉取能量與源泉n獲得個人利益并不能保證有意義，缺乏意義將會導致自獲得個人利益并不能保證有意義，缺乏意義將會導致自我疏遠，有意義的工作會導致熱情和刺激我疏遠，有意義的工作會導致熱情和刺激n被授權的個體感覺到有意義，他們會更加負責，他們也被授權的個體感覺到有意義，他們會更加負責，他們也會有更多的創(chuàng)造精神、影響力和自我效率會有更多的創(chuàng)造精神、影響力和自我效率信任信任n被授權的個體有一種信任感被授權的個體有一種信任感n他們相信自己會被公平地對待，他們相信對于那些控制他們相信自己會被公平地對待，他們相信對于那些

54、控制著有價值資源的人會遵守公平的規(guī)則來指導他們的行為著有價值資源的人會遵守公平的規(guī)則來指導他們的行為n信任意味著一種安全感信任意味著一種安全感n信任的個體更加易于開放、誠實和言行一致信任的個體更加易于開放、誠實和言行一致n對別人的信任允許人們以一種自信的和直接的方式來行對別人的信任允許人們以一種自信的和直接的方式來行為，不用浪費更多的精力來進行自我保護，試圖去發(fā)現(xiàn)為，不用浪費更多的精力來進行自我保護，試圖去發(fā)現(xiàn)隱藏的東西或進行政治游戲隱藏的東西或進行政治游戲授權委派授權委派n授權針對個人的體驗授權針對個人的體驗n委派針對于工作，是分配任務委派針對于工作，是分配任務n委派的優(yōu)點委派的優(yōu)點n時間：增加管理者可支配的時間時間：增加管理者可支配的時間n開發(fā)：開發(fā)受委派人的知識和能力開發(fā)：開發(fā)受委派人的知識和能力n信任：表明對受委派人的信任信任：表明對受委派人的信任n承諾：增強受委派人的承諾感承諾：增強受委派人的承諾感n信息：為決策提供更好的信息信息：為決策提供更好的信息n效率：增加決策的效率效率：增加決策的效率n合作：通過管理者的合作加強工作的整合合作：通過管理者的合作加強工作的整合委派的10個原則n從頭腦中的期望開始從頭腦中的期望開始n清楚