六西格瑪管理(6SIGMA)

1、六西格瑪（六西格瑪（6SIGMA) 六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生和發(fā)展六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生和發(fā)展 六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)與培訓六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)與培訓 六西格瑪項目的選擇六西格瑪項目的選擇 六西格瑪項目的實施流程與改進方法六西格瑪項目的實施流程與改進方法 從工業(yè)革命時代到信息時代，生產(chǎn)關系和生產(chǎn)力發(fā)生從工業(yè)革命時代到信息時代，生產(chǎn)關系和生產(chǎn)力發(fā)生了巨大的變化，特別是隨著環(huán)境的變化，管理方式也發(fā)生了巨大的變化，特別是隨著環(huán)境的變化，管理方式也發(fā)生了劇變。了劇變。v 手工業(yè)作坊時代，師傅帶徒弟，家族式管理。手工業(yè)作坊時代，師傅帶徒弟，家族式管理。v 工業(yè)化時代（工業(yè)化時代（20世紀世紀20年代年代30年代）科學管理年代）

2、科學管理v 二戰(zhàn)后二戰(zhàn)后80年代，各種管理思潮，管理理念紛紛涌現(xiàn)。年代，各種管理思潮，管理理念紛紛涌現(xiàn)。v 信息時代信息時代 （90年代至今）管理方式也從追求組織自身效率轉(zhuǎn)向年代至今）管理方式也從追求組織自身效率轉(zhuǎn)向更加關注社會、更加關注顧客的利益。更加關注社會、更加關注顧客的利益。 環(huán)境的劇變環(huán)境的劇變v 通訊技術、遠洋運輸?shù)陌l(fā)展和各國金融政策的放寬，通訊技術、遠洋運輸?shù)陌l(fā)展和各國金融政策的放寬，世界經(jīng)濟已經(jīng)突破國界的限制，向全球一體化發(fā)展。世界經(jīng)濟已經(jīng)突破國界的限制，向全球一體化發(fā)展。v 技術更新速度加快，產(chǎn)品生命日漸周期縮短，機會與技術更新速度加快，產(chǎn)品生命日漸周期縮短，機會與挑戰(zhàn)并存；

3、挑戰(zhàn)并存；（1010倍速時代）倍速時代）v 市場競爭全球化，國家化；市場競爭全球化，國家化；v 顧客需求多樣化。顧客需求多樣化。v 跨國集團大量涌現(xiàn)；跨國集團大量涌現(xiàn)；v 企業(yè)多元化，多樣化發(fā)展成為趨勢；企業(yè)多元化，多樣化發(fā)展成為趨勢；v 組織結(jié)構(gòu)扁平化，強調(diào)更快的反映速度；組織結(jié)構(gòu)扁平化，強調(diào)更快的反映速度；v 精益生產(chǎn)；精益生產(chǎn)； （多品種、小批量，零庫存，準時交貨，零缺陷等。典型的如多品種、小批量，零庫存，準時交貨，零缺陷等。典型的如DELLDELL電腦）電腦）v 更加重視服務，關注顧客價值；更加重視服務，關注顧客價值；v 與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。管理

4、方式的變革管理方式的變革企業(yè)必須具有競爭力才能夠生存。企業(yè)必須具有競爭力才能夠生存。v更好的產(chǎn)品更好的產(chǎn)品v更好的質(zhì)量更好的質(zhì)量v更具有競爭力的價格更具有競爭力的價格v更周到的服務）更周到的服務）為什么要做為什么要做6sigma？生存！生存！v 科學決策科學決策v 完美的質(zhì)量帶來巨大的收益完美的質(zhì)量帶來巨大的收益 優(yōu)良的產(chǎn)品設計和工藝可以使產(chǎn)品具有更大的附加值；優(yōu)良的產(chǎn)品設計和工藝可以使產(chǎn)品具有更大的附加值； 減少不良質(zhì)量成本的損失；減少不良質(zhì)量成本的損失； 更快的上市速度可以幫助企業(yè)更多盈利和擴大市場份額；更快的上市速度可以幫助企業(yè)更多盈利和擴大市場份額； 更高的運作效率，可以降低企業(yè)的運營

5、成本；更高的運作效率，可以降低企業(yè)的運營成本； 更周到的服務可以使顧客更滿意，增強用戶的忠誠度，從而更周到的服務可以使顧客更滿意，增強用戶的忠誠度，從而保持和擴大市場份額。保持和擴大市場份額。為什么要做為什么要做6sigma？發(fā)展！發(fā)展！ 從從90年代中期開始，年代中期開始，6Sigma 理念在歐美的大企業(yè)中得理念在歐美的大企業(yè)中得到迅速發(fā)展，如通用電氣，聯(lián)合信號，強生，杜邦，諾基到迅速發(fā)展，如通用電氣，聯(lián)合信號，強生，杜邦，諾基亞等財富亞等財富500強企業(yè)，紛紛通過開展強企業(yè)，紛紛通過開展 6 Sigma 活動而顯著活動而顯著地提高了質(zhì)量水平，改善了顧客滿意度。地提高了質(zhì)量水平，改善了顧客滿

6、意度。 誰在做誰在做6sigma？ 2、理解、理解6sigma的三層含義的三層含義 6sigma決不僅僅是一個決不僅僅是一個3.4ppm的概念，它是一種管理的概念，它是一種管理理念。至今沒有人給理念。至今沒有人給6sigma一個完整的定義，在歸納一個完整的定義，在歸納6sigma的三層含義之前，我們來看看的三層含義之前，我們來看看6sigma到底都有那些到底都有那些內(nèi)容。內(nèi)容。6sigma度量度量 統(tǒng)計學意義上的標準差統(tǒng)計學意義上的標準差： 通過樣本的散布情況來衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性。通過樣本的散布情況來衡量系統(tǒng)的穩(wěn)定性。v例如：一個生產(chǎn)過程水平為例如：一個生產(chǎn)過程水平為5的生產(chǎn)線就比的生產(chǎn)線就比3

7、生產(chǎn)線有更高的產(chǎn)品合格率。生產(chǎn)線有更高的產(chǎn)品合格率。v例如：一個從具有例如：一個從具有5過程能力的工廠生產(chǎn)的產(chǎn)過程能力的工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品間的一致性要好于品間的一致性要好于3工廠的產(chǎn)品。工廠的產(chǎn)品。v例如：一個具有例如：一個具有5設計能力的產(chǎn)品能夠比設計能力的產(chǎn)品能夠比3產(chǎn)產(chǎn)品具有更高的適應能力，比如說對環(huán)境溫度的適品具有更高的適應能力，比如說對環(huán)境溫度的適應能力，抗波動和干擾的能力等。應能力，抗波動和干擾的能力等。 6sigma標桿標桿v摩托羅拉在提出摩托羅拉在提出6管理理念的時候，實際上也是一種標桿，把管理理念的時候，實際上也是一種標桿，把6（零缺陷）當作企業(yè)的發(fā)展目標。到現(xiàn)在為止，生產(chǎn)體系也

8、只是達到零缺陷）當作企業(yè)的發(fā)展目標。到現(xiàn)在為止，生產(chǎn)體系也只是達到5多的水平，但是我們不能說摩托羅拉的多的水平，但是我們不能說摩托羅拉的6工作是不成功的。工作是不成功的。v去年公司在制訂去年公司在制訂6目標時，也是運用了標桿的方法，把世界領先水目標時，也是運用了標桿的方法，把世界領先水平定為平定為6，國內(nèi)領先水平國內(nèi)領先水平5。 管理學上有一種設定目標的方法管理學上有一種設定目標的方法就是就是“標桿法標桿法”，將你的目標設，將你的目標設定在你所要超越的對象上，將領定在你所要超越的對象上，將領先者的水平作為超越的先者的水平作為超越的“標桿標桿”。6sigma方法方法“一種基于事實和數(shù)據(jù)的分析改進

9、方法，其目的一種基于事實和數(shù)據(jù)的分析改進方法，其目的是提高企業(yè)的收益。是提高企業(yè)的收益。”v 強調(diào)數(shù)據(jù)和事實強調(diào)數(shù)據(jù)和事實決策決策v 強調(diào)顧客滿意度強調(diào)顧客滿意度收益收益6sigma愿景愿景v 質(zhì)量水平每年改進質(zhì)量水平每年改進68 v 產(chǎn)品缺陷率產(chǎn)品缺陷率3.4ppmv 企業(yè)收益每企業(yè)收益每X年提高年提高XX倍倍 v 財務收益每年財務收益每年6500萬元。萬元。v 顧客滿意率達到顧客滿意率達到90 6sigma哲學和戰(zhàn)略哲學和戰(zhàn)略 將將6上升到哲學，主要體現(xiàn)在公司的層面上，更多地表現(xiàn)上升到哲學，主要體現(xiàn)在公司的層面上，更多地表現(xiàn)為公司的戰(zhàn)略和企業(yè)文化。為公司的戰(zhàn)略和企業(yè)文化。v 通過實施通過實

10、施6，達到行業(yè)領先地位（戰(zhàn)略）；達到行業(yè)領先地位（戰(zhàn)略）；v 領導重視，全員參與的質(zhì)量改進（文化）；領導重視，全員參與的質(zhì)量改進（文化）；v 以數(shù)據(jù)為基礎的決策、分析和改進（文化）；以數(shù)據(jù)為基礎的決策、分析和改進（文化）；v 通過通過6，改善企業(yè)運作效率（戰(zhàn)略）改善企業(yè)運作效率（戰(zhàn)略）v 提高企業(yè)的收益，減少浪費提高企業(yè)的收益，減少浪費 （戰(zhàn)略）（戰(zhàn)略）6sigma的三層含義的三層含義v 提高質(zhì)量的方法提高質(zhì)量的方法v 持續(xù)改進的過程持續(xù)改進的過程v 推進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變推進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變提高質(zhì)量的方法提高質(zhì)量的方法 6sigma是基于統(tǒng)計技術的質(zhì)量改進項目是基于統(tǒng)計技術的質(zhì)量改進項目,是一套改

11、善過程是一套改善過程控制的嚴格的方法體系?？刂频膰栏竦姆椒w系。 v顯著的收入增長：顯著的收入增長：v更簡潔的流程更簡潔的流程 ：v真正關注客戶需求：真正關注客戶需求：v改進員工滿意度。改進員工滿意度。對于基層員工來講，對于基層員工來講，6sigma就是具體的質(zhì)量改進項目，要建立可靠就是具體的質(zhì)量改進項目，要建立可靠、準確的測量體系，要收集、分析現(xiàn)有系統(tǒng)的運行數(shù)據(jù)，要應用統(tǒng)、準確的測量體系，要收集、分析現(xiàn)有系統(tǒng)的運行數(shù)據(jù)，要應用統(tǒng)計技術和相應的工具來進行改善。計技術和相應的工具來進行改善。持續(xù)改進的過程持續(xù)改進的過程 6sigma提供基于過程的方法來進行持續(xù)改進，它與所涉提供基于過程的方法來進

12、行持續(xù)改進，它與所涉及的測量獨立及的測量獨立,并能應用于任何業(yè)務過程的提高。并能應用于任何業(yè)務過程的提高。 6sigma不是孤零零一個個項目，而是不是孤零零一個個項目，而是一個持續(xù)改進的過程，它融合到每一一個持續(xù)改進的過程，它融合到每一件工作中去，我們?nèi)魏蔚墓ぷ鞫伎梢约ぷ髦腥?，我們?nèi)魏蔚墓ぷ鞫伎梢杂糜?sigma的方法來開展，也就是：基的方法來開展，也就是：基于數(shù)據(jù)的科學決策，關注顧客滿意度于數(shù)據(jù)的科學決策，關注顧客滿意度和企業(yè)的收益。和企業(yè)的收益。推進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變推進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變 6sigma需要企業(yè)的工作方式發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)的工作方式發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，6sigma將將改造公司的文化

13、。改造公司的文化。 6Sigma理論是管理方法上的又一次革命，它可以幫助理論是管理方法上的又一次革命，它可以幫助企業(yè)保持或獲得同業(yè)領先的市場地位，為企業(yè)的長期企業(yè)保持或獲得同業(yè)領先的市場地位，為企業(yè)的長期、穩(wěn)定發(fā)展提供保證。、穩(wěn)定發(fā)展提供保證。6sigma工具工具v 6框架下，幾乎包括了所有的統(tǒng)計和質(zhì)量管理方法框架下，幾乎包括了所有的統(tǒng)計和質(zhì)量管理方法v 6本身并沒有獨創(chuàng)出什么新的工具或方法本身并沒有獨創(chuàng)出什么新的工具或方法v 強調(diào)工具的應用是強調(diào)工具的應用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百的特色，但是工具并不是包治百病的靈丹妙藥病的靈丹妙藥v 6管理法中強調(diào)的是基于事實，基于數(shù)據(jù)的分

14、析和改進，管理法中強調(diào)的是基于事實，基于數(shù)據(jù)的分析和改進，工具只對這些工作提供輔助作用工具只對這些工作提供輔助作用。 SPC 、QCC活動的工具（因果圖、排列圖活動的工具（因果圖、排列圖、直方圖、散布圖、調(diào)查表、分層圖、控制、直方圖、散布圖、調(diào)查表、分層圖、控制圖）、圖）、FMEA、FTA、QFD、DOE等等2.1 六西格瑪概述六西格瑪概述 2.1.1 2.1.1 六西格瑪方法的出現(xiàn)與推廣六西格瑪方法的出現(xiàn)與推廣 保持顧客忠誠度的一個關鍵因素是提供高質(zhì)量產(chǎn)保持顧客忠誠度的一個關鍵因素是提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務的能力品和服務的能力 西格瑪（西格瑪（） ：表示標準偏差值，用來度量任何表示標準偏差值，用

15、來度量任何使工作盡善盡美的工作方法和流程的性能。西格使工作盡善盡美的工作方法和流程的性能。西格瑪越高，工作方法和流程的缺陷越少?，斣礁?，工作方法和流程的缺陷越少。 六西格瑪：最高境界的完美水平六西格瑪：最高境界的完美水平 1個西格瑪：個西格瑪：100萬中有萬中有70多萬個失誤多萬個失誤 2個西格瑪：個西格瑪：100萬中有萬中有30多萬個失誤多萬個失誤 3個西格瑪：個西格瑪：100萬中有萬中有6萬多個失誤萬多個失誤 4個西格瑪：個西格瑪：100萬中有萬中有6千多個失誤千多個失誤 6個西格瑪：個西格瑪：100萬中僅有萬中僅有3.4個失誤個失誤摩托羅拉推行六西格瑪進程 1986年西格瑪方法引入到摩托

16、羅拉年西格瑪方法引入到摩托羅拉 1987年制定西格瑪目標年制定西格瑪目標 1988年獲全美質(zhì)量大獎年獲全美質(zhì)量大獎 1991年引入年引入“黑帶創(chuàng)意黑帶創(chuàng)意” 1992年每年每2年減少缺陷年減少缺陷10倍倍 1998年公司新生年公司新生 1999年行為準則、優(yōu)秀業(yè)績、平衡計分卡年行為準則、優(yōu)秀業(yè)績、平衡計分卡 2002年西格瑪業(yè)務改進年西格瑪業(yè)務改進通用電氣的西格瑪管理 1995年大力推行六西格瑪管理年大力推行六西格瑪管理 1998年通過六西格瑪節(jié)約年通過六西格瑪節(jié)約7.5億美元，億美元，1999年達年達10.5億美元億美元 1998六西格瑪產(chǎn)生凈收益六西格瑪產(chǎn)生凈收益7.5億美元，億美元，19

17、99年超過年超過15億美元億美元2.1.2 六西格瑪?shù)幕靖拍?1.六西格瑪?shù)幕径x六西格瑪?shù)幕径x Thomas Pyzdek：六西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的六西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方法，六西格瑪主要不是技術項目，而方法，六西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目。是管理項目。六西格瑪?shù)亩x Ronald Snee：尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。六西格瑪?shù)亩x 通用電氣公司：通用電氣公司： 六西格瑪是一種規(guī)定極為嚴格的過程，幫助六西格瑪是一種規(guī)定極為嚴格的過程，幫助我們注重于開發(fā)并提供幾近完美的產(chǎn)品和服我們注

18、重于開發(fā)并提供幾近完美的產(chǎn)品和服務。務。讓顧客滿意和提讓顧客滿意和提供完美的產(chǎn)品和供完美的產(chǎn)品和服務。服務。2.六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計學意義 設計公差等于工序的波動幅度為 3，設計平均值等于工序平均值，工序能力比率為1，則預期零件合格率為99.73設計公差33 6 含義：次品率為百萬分之2設計公差66六西格瑪含義 工序的實際平均值不等于設計的平均值工序的實際平均值不等于設計的平均值 設計公差3.六西格瑪?shù)南嚓P概念 DFSS DMAIC 控制圖表控制圖表 缺陷測量缺陷測量 怕累托圖表怕累托圖表 過程映射過程映射 根本原因分析根本原因分析3.六西格瑪?shù)南嚓P概念 統(tǒng)計過程控制統(tǒng)計過程控制 樹狀圖表樹狀圖表

19、黑帶黑帶 控制控制 CTQ 客戶需求、期望客戶需求、期望 缺陷缺陷 綠帶綠帶 榮譽黑帶榮譽黑帶 偏差偏差2.1.3 六西格瑪質(zhì)量文化 1. 客戶：使客戶滿意 2. 過程：由外及內(nèi)的思維方式 3. 員工：領導層的承諾ZTE的決心的決心2002年公司質(zhì)量策劃年公司質(zhì)量策劃v 將將6作為一項正式戰(zhàn)略全面展開。作為一項正式戰(zhàn)略全面展開。v 在在2001年工作的基礎上，系統(tǒng)學習年工作的基礎上，系統(tǒng)學習GE公司公司6管理理論和方法，管理理論和方法，結(jié)合公司實際，全面引進結(jié)合公司實際，全面引進6管理模式，不僅僅作為一項改進工具，管理模式，不僅僅作為一項改進工具，而是作為一項正式戰(zhàn)略，以實現(xiàn)質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變和突

20、破，建立企業(yè)而是作為一項正式戰(zhàn)略，以實現(xiàn)質(zhì)量觀念的轉(zhuǎn)變和突破，建立企業(yè)質(zhì)量文化為核心全面展開。質(zhì)量文化為核心全面展開。(突出了戰(zhàn)略和文化突出了戰(zhàn)略和文化)v 采取自上而下為主的策略，加大力度，上下一致、強力推進采取自上而下為主的策略，加大力度，上下一致、強力推進6管管理。理。（公司主管的態(tài)度）（公司主管的態(tài)度）v 聚焦顧客；研究競爭對手聚焦顧客；研究競爭對手, 超越競爭對手；供應商的參與。超越競爭對手；供應商的參與。（目（目標和愿景）標和愿景）ZTE的決心的決心2002年公司質(zhì)量策劃（續(xù)）年公司質(zhì)量策劃（續(xù)）v 培訓是突破舊觀念，形成質(zhì)量文化的必要途徑。各類培訓是突破舊觀念，形成質(zhì)量文化的必要

21、途徑。各類6質(zhì)量培訓的質(zhì)量培訓的目標不僅僅是傳授改進技能，更重要的是通過培訓，向公司各層面?zhèn)髂繕瞬粌H僅是傳授改進技能，更重要的是通過培訓，向公司各層面?zhèn)鬟_新的質(zhì)量觀和價值觀。達新的質(zhì)量觀和價值觀。（文化）（文化）v 以顧客滿意度為基礎（按不同產(chǎn)品，服務分類）的測量體系，這是以顧客滿意度為基礎（按不同產(chǎn)品，服務分類）的測量體系，這是重點，核心是與競爭對手的比較；重點，核心是與競爭對手的比較； （關注顧客滿意）（關注顧客滿意）v 以實現(xiàn)六西格瑪以實現(xiàn)六西格瑪,形成具有核心競爭力的企業(yè)質(zhì)量文化為長期目標，形成具有核心競爭力的企業(yè)質(zhì)量文化為長期目標，每年改進率定為每年改進率定為50-68%（第一年為（

22、第一年為68%），質(zhì)量成本占銷售額的比率），質(zhì)量成本占銷售額的比率減半；平均每個減半；平均每個6項目年收益達項目年收益達4萬元。萬元。（愿景、目標）（愿景、目標）v 各產(chǎn)品在與競爭對手比較（基于顧客評價）的排名中進入前三名或各產(chǎn)品在與競爭對手比較（基于顧客評價）的排名中進入前三名或上升一位（即超越競爭對手）。上升一位（即超越競爭對手）。（標桿）（標桿）2.1.4 六西格瑪?shù)慕M織管理六西格瑪?shù)慕M織管理 1.六西格瑪項目的管理層級結(jié)構(gòu)六西格瑪項目的管理層級結(jié)構(gòu) 質(zhì)量領導者黑帶冠軍質(zhì)量領導者黑帶冠軍 部門領導者黑帶大師（部門領導者黑帶大師（MBB） 項目領導者黑帶（項目領導者黑帶（BB） 項目的參與

23、者綠帶（項目的參與者綠帶（GB）6組織組織機構(gòu)機構(gòu)6領導者領導者公司最高層公司最高層Champions冠軍冠軍Master Black Belts黑帶大師黑帶大師(全職全職)選擇項目和黑帶資源，將項目的重點和公司的業(yè)務選擇項目和黑帶資源，將項目的重點和公司的業(yè)務需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門的界限以推需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門的界限以推動動6 Sigma 使之滲透到組織的文化中去。使之滲透到組織的文化中去。提供工具和培訓教材，對黑帶和項目提供工具和培訓教材，對黑帶和項目進行指導，負責培訓和協(xié)調(diào)各職能部進行指導，負責培訓和協(xié)調(diào)各職能部門的門的6 Sigma活動?；顒印ix Sigm

24、a Black Belts黑帶黑帶(全職全職)Six Sigma Green Belts綠帶綠帶(兼職兼職)Champion冠軍冠軍 監(jiān)督和指導整個6 活動 制定目標 選擇黑帶大師和黑帶 形成無邊界團隊，提高形成無邊界團隊，提高 6的能力的能力BB黑帶黑帶選擇并指導團隊成員培訓團隊成員6 的使用工具MBB黑帶大師黑帶大師教授黑帶關于6 的策略、技巧和工具檢查黑帶及其團隊的活動進展為團隊制定方案目標培訓黑帶6組織組織機構(gòu)機構(gòu)成為綠帶的步驟成為綠帶的步驟綠帶綠帶會用會用6 工具在當前工作工具在當前工作崗位上開展項目，選擇崗位上開展項目，選擇對當前工作有直接影響對當前工作有直接影響的項目的項目.職能

25、部門中具體職能部門中具體六西格瑪項目的領導人，六西格瑪項目的領導人，在工作中發(fā)現(xiàn)改進機會，在工作中發(fā)現(xiàn)改進機會，并領并領 導項目的計劃和具導項目的計劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團隊體執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目。成員的幫助下完成項目。 6組織組織機構(gòu)機構(gòu)中興公司中興公司6的領導機構(gòu)的領導機構(gòu)公司公司6管理委員會管理委員會公司公司6系統(tǒng)策劃組系統(tǒng)策劃組事業(yè)部事業(yè)部/中心中心6推進工作組推進工作組制定6工作的方針政策負責推進本單位的6工作的方針政策負責公司的6策劃，根據(jù)公司KPI制定分解計劃，對事業(yè)部、中心6工作的監(jiān)督和指導中興公司中興公司6 團隊團隊6 Sigma領導者領導者公司最高層公司最

26、高層Champions倡導者倡導者Master Black Belts黑帶大師黑帶大師(全職全職)選擇項目和黑帶資源，將項目的重點和公司選擇項目和黑帶資源，將項目的重點和公司的業(yè)務需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部的業(yè)務需求緊密聯(lián)系在一起，打破各職能部門的界限以推動門的界限以推動6 Sigma 使之滲透到公司的使之滲透到公司的文化中去。文化中去。提供工具和培訓教材，對黑帶和項目提供工具和培訓教材，對黑帶和項目進行指導，負責培訓和協(xié)調(diào)各職能部進行指導，負責培訓和協(xié)調(diào)各職能部門的門的6 Sigma活動?；顒?。Six Sigma Black Belts黑帶黑帶(全職全職)Six Sigma Green

27、 Belts綠帶綠帶(兼職兼職)白帶（參與者）白帶（參與者）專職改進專家，選擇項目成員制定和管理專職改進專家，選擇項目成員制定和管理項目計劃，有效使用項目計劃，有效使用6工具進行改進，督工具進行改進，督導數(shù)據(jù)收集合分析，向高層管理者匯報項導數(shù)據(jù)收集合分析，向高層管理者匯報項目進展與發(fā)表成果等目進展與發(fā)表成果等運用運用6工具在當前工作崗位上開展項目，領工具在當前工作崗位上開展項目，領導項目的計劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團隊的導項目的計劃和具體執(zhí)行，在黑帶和團隊的幫助下完成項目幫助下完成項目中興公司中興公司6目標目標2002年項目要求：保持按ISO9001標準建立的質(zhì)量體系的有效運行，以設計質(zhì)量，與顧

28、客有關的過程控制為重點，以6項目為主要運作方式；實現(xiàn)目標的層層分解，層層落實；以實現(xiàn)質(zhì)量觀念的突破和轉(zhuǎn)變、建立中興通訊企業(yè)質(zhì)量文化為核心全面展開。事業(yè)部/中心 項目數(shù)量收益數(shù)額（不少于）網(wǎng)絡事業(yè)部9 個黑帶項目、80個綠帶項目5000 萬本部事業(yè)部6 個黑帶項目、50個綠帶項目3000 萬移動事業(yè)部6 個黑帶項目、50個綠帶項目3000 萬手機事業(yè)部3 個黑帶項目、30個綠帶項目1000 萬CDMA事業(yè)部6 個黑帶項目、50個綠帶項目3000 萬康訊公司6 個黑帶項目、50個綠帶項目5000 萬各營銷事業(yè)部3 個黑帶項目、30個綠帶項目500 萬各中心/辦3 個黑帶項目、20個綠帶項目200

29、萬中興公司中興公司6管理要求管理要求1、6實施管理辦法（試行）2、黑帶、綠帶培訓及資格認證管理辦法3、 6考核及項目成果獎勵辦法（等待發(fā)布）4、 6項目經(jīng)濟效益核算管理暫行辦法（試行）6 實施管理辦法（試行）實施管理辦法（試行）主要內(nèi)容：1、組織及職責2、 6 資格等級3、項目管理 2. 六西格瑪?shù)慕M織培訓 （1）不同成員的培訓內(nèi)容 （2）組織培訓的要點 強調(diào)手動式學習 實例與實際聯(lián)系 積累知識 多種學習方式 （3 3）編制六西格瑪培訓課程表）編制六西格瑪培訓課程表 6管理法導論 6的領導與發(fā)起 6操作工具和步驟 領導變革 6改進的基本技巧培訓 協(xié)作和小組領導技巧 高級6管理工具 程序管理的原

30、則和技巧3.3.黑帶的選任標準黑帶的選任標準 通過黑帶知識體系測試 完成黑帶培訓課程 有清晰合理的思維過程 能夠獲得有形成果 有能力向其他人解釋六西格瑪工具 具備成為一個有效變革促進者所必須的人際關系與領導技能2.1.5 2.1.5 正確選擇六西格瑪管理法項目正確選擇六西格瑪管理法項目 1. 項目選擇要點 領導、執(zhí)行官的培訓 啟動適當數(shù)量的項目 適當?shù)貏澏椖糠秶?既關注效率，又關注顧客利益正確選擇六西格瑪管理法項目正確選擇六西格瑪管理法項目 2. 項目選擇的步驟 為項目的思路選擇信息來源（外部信息來源、內(nèi)部信息來源） 確定哪些項目具有實施六西格瑪?shù)馁Y格 設定項目選擇標準 回報或業(yè)務利潤標準

31、可行性標準：資源需求、可用的技能、復雜性、成功的可能性、支持措施 對組織的影響：學習的益處、交叉職能的收獲正確選擇六西格瑪管理法項目正確選擇六西格瑪管理法項目q3.制作方法陳述q方案：項目小組所面對的問題、價值、大目標或期望值的文本化q內(nèi)容：對問題的陳述、方案的焦點、企業(yè)欲實現(xiàn)的大目標、評估活動的價值、方案參數(shù)與期望值2.2 六西格瑪?shù)膶嵤┝鞒塘鞲瘳數(shù)膶嵤┝鞒?2.2.1 辨別核心流程和關鍵顧客辨別核心流程和關鍵顧客 1. 核心流程的內(nèi)容核心流程的內(nèi)容 核心流程與支持流程核心流程與支持流程 核心流程主要包括：核心流程主要包括： 吸引顧客的流程吸引顧客的流程 訂貨管理流程訂貨管理流程 裝貨流程

32、裝貨流程 顧客服務流程顧客服務流程 開發(fā)新產(chǎn)品或服務的流程開發(fā)新產(chǎn)品或服務的流程 開票流程和收款流程開票流程和收款流程六西格瑪?shù)膶嵤┝鞒塘鞲瘳數(shù)膶嵤┝鞒?輔助流程包括 取得資金的流程 擴大公司資產(chǎn)的流程 預算流程 員工績效評估流程和報酬流程 招聘流程 人力資源培訓和開發(fā)流程 基礎設施建設流程 信息系統(tǒng)流程 職能部門和流程的管理流程六西格瑪?shù)膶嵤┝鞒塘鞲瘳數(shù)膶嵤┝鞒?2. 辨別核心流程和關鍵顧客 關鍵輸出物所對應的顧客才是關鍵顧客群 繪制核心流程圖： 供應商、輸入物、流程、輸出物、顧客產(chǎn)品預測產(chǎn)品預測與與需求預測需求預測發(fā)展商發(fā)展商合同合同收貨和收貨和送貨規(guī)劃送貨規(guī)劃產(chǎn)品運送產(chǎn)品運送和和物流

33、物流輸入產(chǎn)品形式銷售預測輸出車間產(chǎn)品發(fā)展商合同3. 辨別核心流程和關鍵顧客的要點辨別核心流程和關鍵顧客的要點要以能夠直接增加顧客價值的活動為中心要以能夠直接增加顧客價值的活動為中心要站在一個較高的層次上，擴大視野要站在一個較高的層次上，擴大視野吸收不同成員，集思廣益吸收不同成員，集思廣益不要使流程的輸入物和輸出物太多不要使流程的輸入物和輸出物太多不要認為公司的核心流程是固定不變的不要認為公司的核心流程是固定不變的 2 22 22 2 定義顧客需求定義顧客需求 1收集顧客數(shù)據(jù)，建立“顧客反饋”系統(tǒng) 常規(guī)方法常規(guī)方法 新方法新方法 調(diào)查調(diào)查 定向、多層訪談或調(diào)查定向、多層訪談或調(diào)查 中心小組中心小

34、組 顧客評分卡顧客評分卡 訪談訪談 數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫( (源源) ) 正式化的投訴系統(tǒng)正式化的投訴系統(tǒng) 顧客顧客“審計審計”、供應商、供應商“審計審計” 市場調(diào)研市場調(diào)研 質(zhì)量功能分解質(zhì)量功能分解 采購者的項目采購者的項目定義顧客需求定義顧客需求 2制定需求說明制定需求說明 產(chǎn)品需求是指顧客要求最終產(chǎn)品或服務應產(chǎn)品需求是指顧客要求最終產(chǎn)品或服務應該具有的特性或特征該具有的特性或特征 服務需求則是指企業(yè)對待顧客與顧客交往服務需求則是指企業(yè)對待顧客與顧客交往的標準的標準 需求說明是對產(chǎn)品和服務的績效標準進行需求說明是對產(chǎn)品和服務的績效標準進行簡潔而全面簡潔而全面的描述的描述 定義顧客需求定義顧客需求

35、辨別產(chǎn)品和服務的狀況，描述顧客的需求是什么 識別顧客或顧客細分市場，描述接受產(chǎn)品的對象是誰 復查有關顧客需求、期望、贊揚、抱怨等方面的現(xiàn)有資料 草擬一份需求說明 修改草稿直至最后定稿 定義顧客需求定義顧客需求 3分析顧客需求 把顧客需求劃分成三類： 不滿意狀態(tài)或顧客的基本需求 滿意狀態(tài)或可變需求 高興狀態(tài)或潛在需求 q顧客的需求是不斷變化的 定義顧客需求定義顧客需求 4. 定義顧客需求的要點定義顧客需求的要點收集和使用顧客信息和市場信息的體系收集和使用顧客信息和市場信息的體系等待服務需求和產(chǎn)品需求一視同仁等待服務需求和產(chǎn)品需求一視同仁寫出清楚的、可評估的和相關的需求說明寫出清楚的、可評估的和相

36、關的需求說明不要短時期要求員工行為績效滿足顧客需求不要短時期要求員工行為績效滿足顧客需求不要把新的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌淖兓聿灰研碌念櫩娃D(zhuǎn)變?yōu)樾碌淖兓砀櫾u估公司針對顧客需求的績效跟蹤評估公司針對顧客需求的績效2 22 23 3 評估公司當前績效評估公司當前績效 1 1評估相關鏈接評估相關鏈接 先觀察后評估先觀察后評估 連續(xù)評估量和離散評估量連續(xù)評估量和離散評估量 有因評估有因評估 評估流程評估流程 評估偶發(fā)事件或低頻率事件評估偶發(fā)事件或低頻率事件 評估公司當前績效評估公司當前績效 選擇評估量選擇評估量 對評估量進行可操作性定義對評估量進行可操作性定義 識別資料來源識別資料來源 準備收集資料和抽

37、樣計劃準備收集資料和抽樣計劃 實施評估并修正評估結(jié)果實施評估并修正評估結(jié)果 評估公司當前績效評估公司當前績效 2規(guī)劃、評估企業(yè)的行為績效規(guī)劃、評估企業(yè)的行為績效 選擇評估量：選擇評估量：價值有用性、可行性價值有用性、可行性 價值有用性可行性與重要的顧客需求有關數(shù)據(jù)精確有值得關注的地方或潛在危機可以作為其他機構(gòu)的基準對正在進行的評估有用數(shù)據(jù)可以獲得先行時間要求獲得數(shù)據(jù)的成本復雜性可能的障礙或擔憂因素對評估量進行可操作性定義對評估量進行可操作性定義 識別資料來源識別資料來源 準備收集資料和抽樣計劃準備收集資料和抽樣計劃 實施評估并修正評估結(jié)果實施評估并修正評估結(jié)果精確度、可重復性、可再生產(chǎn)性、穩(wěn)定

38、性精確度、可重復性、可再生產(chǎn)性、穩(wěn)定性評估公司當前績效評估公司當前績效 3評估績效的要點 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源情況，確定評估活動的先后次序 考慮使用各種用于評估服務流程和生產(chǎn)流程的方法 持續(xù)改進評估措施 停止沒有必要或沒有用處的評估活動不要使用現(xiàn)有的全部評估量形式 不要忽視其他待選評估方案 不要期待數(shù)據(jù)符合預定的假設 2.2.42.2.4改進六西格瑪當前流程改進六西格瑪當前流程 改進六西格瑪當前流程主要是采用DMAIC模型，定義(Define)評估(Measure)分析(Analyze)改進(Improve)控制(Contr01) 改進六西格瑪當前流程改進六西格瑪當前流程 1D定義改進活動的目標

39、定義改進活動的目標 編寫項目章程編寫項目章程 識別和傾聽顧客的意見識別和傾聽顧客的意見 識別并用文件記錄現(xiàn)有流程識別并用文件記錄現(xiàn)有流程 在定義階段要注意如下幾點在定義階段要注意如下幾點 編寫問題說明要以事實為依據(jù)，具體編寫問題說明要以事實為依據(jù)，具體 要用章程規(guī)范問題、目標和參數(shù)的選取方向要用章程規(guī)范問題、目標和參數(shù)的選取方向 不要列出引起問題的可疑原因或?qū)栴}提出批評不要列出引起問題的可疑原因或?qū)栴}提出批評 改進六西格瑪當前流程改進六西格瑪當前流程 2M評估現(xiàn)有體系評估現(xiàn)有體系根據(jù)對流程或結(jié)果的評估，問題的焦點和根據(jù)對流程或結(jié)果的評估，問題的焦點和范圍是什么范圍是什么 什么樣的關鍵數(shù)據(jù)有

40、助于縮小問題的范圍什么樣的關鍵數(shù)據(jù)有助于縮小問題的范圍? ?使之集中于主要因素的根本原因是什么使之集中于主要因素的根本原因是什么 改進六西格瑪當前流程改進六西格瑪當前流程 評估量的確定評估量的確定不同類型缺陷的數(shù)量不同類型缺陷的數(shù)量 缺陷與產(chǎn)出的比率。缺陷與產(chǎn)出的比率。產(chǎn)出的偏差。產(chǎn)出的偏差。訂單和最后送貨之間的出入。訂單和最后送貨之間的出入。每個重大流程階段的周期。每個重大流程階段的周期。訂購、送貨差異。訂購、送貨差異。部件庫存的平均天數(shù)等部件庫存的平均天數(shù)等 改進六西格瑪當前流程改進六西格瑪當前流程 3A分析體系 修正或拒絕假設修正或拒絕假設b.提出原因假設提出原因假設（1個或多個）個或多個）分析數(shù)據(jù)、流程分析數(shù)據(jù)、流程確認并選擇幾個確認并選擇幾個關鍵因素關鍵因素a.分析數(shù)據(jù)、流程分析數(shù)據(jù)、流程改進六西格瑪當前流程改進六西格瑪當前流程數(shù)據(jù)分析，即利用評估量和有關數(shù)數(shù)據(jù)分析，即利用評估量和有關數(shù)據(jù)來分辨問題模式、問題發(fā)展趨勢據(jù)來分辨問題模式、問題發(fā)展趨勢或其他一些有關因素或其他一些有關因素 流程分析，即深入調(diào)查并領會工作流程分析，即深入調(diào)查并領會工作開展，辨別不一致的、不相關的或開展，辨別不一致的、不相關的或可能引起問題的某些領