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文檔簡(jiǎn)介
1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程,你將能夠: 學(xué)會(huì)企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路; 明確薪酬的概念、主要作用; 熟悉員工的薪酬結(jié)構(gòu); 了解薪酬設(shè)計(jì)的導(dǎo)向; 掌握企業(yè)薪酬發(fā)放管理的技巧。 企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本思路一、薪酬的認(rèn)知1.薪酬的作用對(duì)于企業(yè)而言,薪酬的作用是吸引并留住對(duì)企業(yè)未來發(fā)展有用的人才。從財(cái)務(wù)的角度看,薪酬就是人力資源成本;從人力資源部門的角度看,薪酬主要起到對(duì)員工的激勵(lì)作用;從管理學(xué)上看,薪酬是保健因素,只有其數(shù)量發(fā)生變化時(shí)才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果。從員工的角度考慮,薪酬是收入,希望收入越高越好;從企業(yè)的角度考慮,薪酬是成本,希望成本越低越好。所以,作為夾在員工和企業(yè)所有者之間
2、的人力資源部門,如果單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的,看待企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對(duì)員工產(chǎn)生更大的激勵(lì)效果,進(jìn)行制造薪酬激勵(lì)性的探索。2.不同階段企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)在企業(yè)的不同階段,需要人力資源部門進(jìn)行思考探索的角度是不同的。 創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)在快速成長(zhǎng)或是出于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)中,最重要的問題是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不僅要求員工做好自己的本職工作,還能夠“一專多能”,身兼數(shù)職。 發(fā)展階段的企業(yè)對(duì)于發(fā)展階段的企業(yè)而言,對(duì)人的需求不一樣就要求企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)也需要做相應(yīng)的思考。從人力資源的角度,要清楚地鑒定與判斷企業(yè)未來
3、五年之內(nèi)需要的人才,同時(shí)進(jìn)行薪酬分配時(shí)要向這些人傾斜。 發(fā)展成熟的企業(yè)當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟階段時(shí),則應(yīng)該換一個(gè)角度進(jìn)行思考,這時(shí)人力資源管理面臨著最大挑戰(zhàn)。因?yàn)閷?duì)于成熟企業(yè)而言,其各種制度、流程、體系都很完善,當(dāng)員工在企業(yè)中能夠很正常地運(yùn)作、扮演其崗位職責(zé)賦予的責(zé)任時(shí),需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態(tài)之下,人力資源管理的重點(diǎn)或挑戰(zhàn)在于人員的穩(wěn)定。否則,人員過多流失將使整個(gè)組織效率受到嚴(yán)重影響。同時(shí),人力資源管理還應(yīng)對(duì)一個(gè)員工做出清晰地鑒定這名員工是否符合企業(yè)未來的發(fā)展,是否是可用之才。3.激勵(lì)性薪酬企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該落在建立激勵(lì)性的薪酬體系上。
4、;激勵(lì)的來源激勵(lì)來源于差異化。當(dāng)員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時(shí),激勵(lì)效果就會(huì)產(chǎn)生。因此,在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系時(shí),應(yīng)從差異化方面入手。差異化是強(qiáng)制性制造出來的。例如,企業(yè)在進(jìn)行薪酬評(píng)定時(shí),被劃入優(yōu)秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質(zhì)上沒有絕對(duì)差別,這種員工間級(jí)別的劃分是為了制造差異化而人為地、強(qiáng)制性地劃分的,從而產(chǎn)生薪酬的激勵(lì)性。如果當(dāng)員工的固定工資成為福利性質(zhì)時(shí),薪酬對(duì)他的激勵(lì)性就變得很小,同時(shí)他的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)將會(huì)日益淡薄,在決策處理等問題上會(huì)產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象。 【案例】韋爾奇的工資構(gòu)成1998年時(shí),在杰克·韋爾奇的收入中,固定工資約為280萬美金、年終
5、獎(jiǎng)金720萬美金、股權(quán)收益2.6億。他的年終獎(jiǎng)金和股權(quán)收益,即浮動(dòng)工資與他的固定工資的比例是1%比99%。這樣的結(jié)構(gòu)比例提升了薪酬的激勵(lì)性,同時(shí),使得他在做任何決策時(shí),都時(shí)刻意識(shí)到自己對(duì)公司負(fù)有的責(zé)任。否則,金錢的損失額度將會(huì)非常之大。 可見,企業(yè)要想使薪酬起到有效的激勵(lì)作用,人力資源部門在進(jìn)行薪酬管理時(shí),就應(yīng)該注重薪酬體系的變動(dòng)層面。 如何增長(zhǎng)薪酬的激勵(lì)性企業(yè)要想增長(zhǎng)薪酬的激勵(lì)性,需要從兩個(gè)方面入手:第一,在個(gè)人收入層面上做出變化與動(dòng)態(tài),即使員工個(gè)人的收入變得不再固定和穩(wěn)定;第二,在群體收入層面上做出差異。因此,在增加薪酬的激勵(lì)性時(shí),要有兩個(gè)重要的思路:制造個(gè)體收入的動(dòng)態(tài)
6、變化,制造群體收入的差異化。4.員工薪酬基本結(jié)構(gòu)企業(yè)要想建立激勵(lì)性的薪酬體系,需要從以下方面入手: 基本工資基本工資,是薪酬體系中一個(gè)相對(duì)固定的部分,在對(duì)員工進(jìn)行招聘時(shí)起到吸引人才的主要作用。企業(yè)在制定基本工資時(shí),不應(yīng)將基本工資制定得過低,因?yàn)槠髽I(yè)即使有較高的浮動(dòng)工資仍不能給員工以安全感。 浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資,就是在月度、季度以及年度薪酬體系中會(huì)發(fā)生變化的部分。浮動(dòng)工資的主要作用就在于,對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)性。一般來說,現(xiàn)在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上,忽視了對(duì)浮動(dòng)變化工資的操作。 【案例】某企業(yè)的薪酬對(duì)員工的影響有一位創(chuàng)業(yè)成功的老板,在最初開始創(chuàng)業(yè)時(shí),憑借個(gè)
7、人魅力,吸引了幾位人才和他一起打拼?,F(xiàn)在,他功成名就,非常富有,但是當(dāng)年與他一同創(chuàng)業(yè)打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此,他決定為自己的員工提供更好的辦公場(chǎng)所,同時(shí)給他們?cè)鲩L(zhǎng)70%80%的薪水,使員工的收入大幅提高。在進(jìn)行這一系列提升之后,員工的工作狀態(tài)都有了質(zhì)的變化,從原本的相對(duì)懈怠變得更加積極,并且又召入了很多優(yōu)秀員工,使整個(gè)公司充滿活力。這位老板覺得自己的投入非常值得,很是欣喜。但是,大約不足半年,該企業(yè)的老員工又恢復(fù)了提升工資福利之前的工作狀態(tài)。 由此可見,在沒有激勵(lì)性的情況下,員工的工作積極性會(huì)較大幅地降低。所以,人力資源部門在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí),不應(yīng)忽視對(duì)浮動(dòng)變化工資
8、的操作,應(yīng)將重點(diǎn)放在激勵(lì)性的薪酬體系上。 員工福利員工福利,是作為公司、企業(yè)的員工所能享受的相關(guān)福利。員工福利在招聘和挽留人才時(shí),都能起到較為重要的作用。 長(zhǎng)期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì),并不只能以股權(quán)、期權(quán)的形式在股份制企業(yè)或是上市公司實(shí)行,非上市公司也可以實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì),例如使用現(xiàn)金進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。企業(yè)在招聘時(shí),尤其是在對(duì)高層的聘用方面,長(zhǎng)期激勵(lì)能起到一定作用,在激勵(lì)方面也發(fā)揮了較大作用。企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行挽留時(shí),長(zhǎng)期激勵(lì)可被視為一個(gè)“金手銬”當(dāng)員工自己選擇離開時(shí),需要面對(duì)一定的損失,鑒于這種情況,一些員工可能會(huì)對(duì)去留問題更加謹(jǐn)慎。 二、水平管理薪酬體系設(shè)計(jì)的總原則:公平且富有
9、競(jìng)爭(zhēng)性。企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí),需要注意兩個(gè)重要問題:內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性。這是薪酬體系水平管理的核心,水平管理就是針對(duì)這樣的目標(biāo)展開的。1.內(nèi)部的公平性內(nèi)部公平性,就是通過內(nèi)部崗位分析,設(shè)計(jì)薪資序列,保證內(nèi)部公平性。 關(guān)注的問題內(nèi)部的公平性主要關(guān)注的問題包括:第一,在公司內(nèi)部,對(duì)員工的薪酬進(jìn)行分配的方法和依據(jù)原則;第二,公司內(nèi)部各部門之間的收入水平是否合理,如公司內(nèi)部經(jīng)理級(jí)別、人力財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售或后勤經(jīng)理誰的崗位工資更高。對(duì)于崗位工資等問題的判斷依據(jù),涉及到“崗位價(jià)值”的概念。 崗位價(jià)值評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估是整個(gè)薪酬體系設(shè)計(jì)上的技術(shù)難點(diǎn)。目前,在國際或國內(nèi),開發(fā)了大量針
10、對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的評(píng)價(jià)工具,但事實(shí)上仍很難保證其真正意義上的公平性,只能在評(píng)估程序上做到一定的公平。三個(gè)維度。具體來說,崗位價(jià)值評(píng)估有三個(gè)維度:投入、過程、產(chǎn)出。對(duì)員工的能力要求。一般來說,一個(gè)崗位對(duì)員工的能力要求包括三個(gè)方面:知識(shí)能力,是指勝任工作所必須具備的知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)的總和;解決問題的能力,是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力,甚至能提出創(chuàng)新解決辦法;應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力,是指該職位的行動(dòng)后果對(duì)公司將會(huì)產(chǎn)生的影響程度。 要點(diǎn)提示崗位對(duì)員工的能力要求一般包括: 知識(shí)能力; 解決問題的能力; 應(yīng)負(fù)責(zé)任的能力。 2.外部的競(jìng)爭(zhēng)性外部競(jìng)爭(zhēng)性,就是通過薪資調(diào)查
11、,使薪資在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力。也就是在同地區(qū)、同行業(yè)、規(guī)模大致相同的一些企業(yè)中,對(duì)經(jīng)理、員工、高管等所拿到的薪酬進(jìn)行高低比較。 外部市場(chǎng)調(diào)研外部市場(chǎng)調(diào)研是容易被一些企業(yè)忽視的問題,因?yàn)閷?duì)于一部分企業(yè)而言,人力資源成本是固定的,即使自己的員工收入低于外部其他企業(yè),外部調(diào)研也不會(huì)對(duì)其產(chǎn)生有效的幫助。但是,外部市場(chǎng)調(diào)研可以培養(yǎng)內(nèi)部員工的忠誠度與自豪感。例如,華為公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無需贅言,因此,進(jìn)入這樣的公司會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感。再如,某全球跨國公司每年進(jìn)行兩次薪酬調(diào)研,隨后企業(yè)會(huì)就調(diào)研結(jié)果與員工進(jìn)行充分、有效地溝通,通過溝通,使其員工意識(shí)到自己的薪酬在整個(gè)業(yè)界中都處于中等偏上的位置
12、,由此讓員工產(chǎn)生一種自豪感。因此,具備相應(yīng)條件的企業(yè)都應(yīng)做好外部市場(chǎng)調(diào)研,將有益于培養(yǎng)員工忠誠度與自豪感的信息與員工分享。 平均工資平均工資可稱為五四分類。如圖1所示,如果黑色曲線代表一個(gè)行業(yè)的平均薪資水平,低于黑色曲線,則表示該公司的薪資水平低于行業(yè)平均水平,也就將有可能喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),同時(shí)出現(xiàn)人員流失現(xiàn)象。 圖1 公司與行業(yè)薪資水平對(duì)照?qǐng)D 圖1是在理想狀態(tài)下繪制出的曲線圖,然而在實(shí)際情況中,該曲線一般是不光滑的,這在一定程度上體現(xiàn)出企業(yè)在薪酬分配方式制定時(shí)的指導(dǎo)思想:對(duì)于高層員工或核心骨干,會(huì)將其薪資水平保持在高于行業(yè)水平的狀態(tài);對(duì)于替換
13、性較高的普通員工,其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平;在一些大型企業(yè),特別是競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的企業(yè),基本工資大致都保持在黑色曲線附近,目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎(jiǎng)金的方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。3.薪酬空間現(xiàn)代企業(yè)中,在針對(duì)崗位設(shè)計(jì)薪酬時(shí),常涉及“薪酬空間”的概念。當(dāng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位的薪酬水平被確定之后,在這個(gè)水平的上下可以進(jìn)行一定延伸,這樣形成了薪酬空間。薪酬空間體現(xiàn)的是一種變化,員工在固定崗位上并不代表就能夠有固定的收入,薪酬是會(huì)不斷變化的,這樣的變化空間本身就代表了一種激勵(lì)。一般來說,崗位評(píng)估定義了崗位的薪酬空間范圍,單個(gè)員工的薪酬定位需要考慮其工作績(jī)效、個(gè)人能力等。4.3P模型3P模型
14、是指,在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí),需要根據(jù)崗位確定員工的薪酬空間,根據(jù)個(gè)人能力確定標(biāo)準(zhǔn)崗位工資,根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)確定員工實(shí)際的收入。 考慮因素設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí),需要考慮四方面的因素:第一,崗位;第二,個(gè)人業(yè)績(jī);第三,能力(資質(zhì));第四,市場(chǎng)。因此,一個(gè)企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)會(huì)被進(jìn)行較復(fù)雜地分類。例如:以崗位價(jià)值導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為職能工資制度;以市場(chǎng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為業(yè)績(jī)導(dǎo)向工資制度;以資質(zhì)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為技能等級(jí)工資制度;以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橹鞯姆Q為談判公司制度,或稱年薪制。 常見生產(chǎn)型企業(yè)薪酬方案在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該針對(duì)不同的工作性質(zhì),設(shè)計(jì)多種薪酬方案。一般來說,生產(chǎn)制造型企業(yè)主要有五套薪酬方案:第一,談判
15、年薪制,如針對(duì)核心管理團(tuán)隊(duì)可以采用該工資制度;第二,職能工資制,如針對(duì)職能部門、后期服務(wù)部門等可以采用該工作制度;第三,業(yè)績(jī)提成制,如在一些化工企業(yè)可以采用該工資制度;第四,計(jì)時(shí)計(jì)件制,如針對(duì)一線員工可以采用該工資制度;第五,技能等級(jí)制,如針對(duì)技術(shù)部門可以采用該工資制度。 三、結(jié)構(gòu)管理薪酬的結(jié)構(gòu)管理關(guān)注的是一種結(jié)構(gòu),即固定工資與浮動(dòng)工資的比例大小。其中,浮動(dòng)比例越大,薪酬對(duì)員工的激勵(lì)性越強(qiáng);浮動(dòng)比例越小,薪酬對(duì)員工的激勵(lì)性越弱。1.薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的模型一般來說,企業(yè)主要的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式主要有:高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型、高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。 高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬
16、來源。在以高彈性為導(dǎo)向的薪酬模型中,員工收入主要來自績(jī)效工資、加班工資。特點(diǎn)???jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分,基本薪酬等處于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至為零)。在這一薪酬體系中,懶惰的、沒有積極性的員工會(huì)被逐漸淘汰。例如:在保險(xiǎn)行業(yè)、直銷行業(yè)等,使用的就是高彈性薪酬體系,員工有時(shí)甚至沒有底薪,收入純粹是其銷售提成。在這類行業(yè)的員工一般都有非常執(zhí)著的精神,做業(yè)務(wù)時(shí)不會(huì)半途放棄。所以,當(dāng)企業(yè)內(nèi)部缺乏積極性時(shí),可能是系統(tǒng)或機(jī)制出現(xiàn)問題,需要從這些方面進(jìn)行解決。優(yōu)點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是,能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,員工的心態(tài)完全依賴其工作業(yè)績(jī)。缺點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是,會(huì)導(dǎo)致
17、員工收入波動(dòng)較大,員工缺乏安全感和保障。一般來說,當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時(shí)候,就不需要考慮高彈性的薪酬模型。 高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型薪酬來源。在以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型中,員工收入主要是基本工資和福利保險(xiǎn)。特點(diǎn)?;拘匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分,績(jī)效薪酬等處于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至為零)。優(yōu)點(diǎn)。高穩(wěn)定性的薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)是,員工收入波動(dòng)小,給與員工較強(qiáng)的安全感。缺點(diǎn)。高彈性的薪酬體系的缺點(diǎn)是,缺乏激勵(lì)性,容易導(dǎo)致員工的惰性。一般來說,當(dāng)一個(gè)企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性的時(shí)候,應(yīng)該使用以高穩(wěn)定性為導(dǎo)向的薪酬模型。2.薪酬體系必須與企業(yè)發(fā)展階段適應(yīng)企業(yè)在選擇薪酬體系導(dǎo)向時(shí),
18、應(yīng)該對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段的情況、需求和對(duì)未來發(fā)展方向的定位十分明確,從而能選擇最適合的薪酬體系導(dǎo)向。一般來說,企業(yè)的薪酬的組合主要有基本工資、浮動(dòng)工資、福利等組成。當(dāng)企業(yè)在不同的階段時(shí),選擇的結(jié)構(gòu)模式需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如圖所2示。 圖2 薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段報(bào)酬組合 創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí),薪酬體系中的基本工資低、浮動(dòng)工資高、福利低,這是一個(gè)高激勵(lì)的薪酬模式。 成長(zhǎng)階段當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段時(shí),員工的基本工資應(yīng)該具備一定的外部競(jìng)爭(zhēng)力,即高于同行業(yè)的平均收入水平。因?yàn)樵谶@個(gè)階段,企業(yè)員工的穩(wěn)定性是非常重要的。進(jìn)入成長(zhǎng)階段的企業(yè)擁有一批產(chǎn)業(yè)
19、工人在前期創(chuàng)業(yè)時(shí)進(jìn)入企業(yè)的大批工作人員,這是該階段的企業(yè)所具有的一個(gè)很大的特點(diǎn),而這批產(chǎn)業(yè)工人會(huì)成為同行競(jìng)爭(zhēng)者的挖掘?qū)ο?。因此,企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí),應(yīng)該保證有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資,同時(shí)仍能保持高激勵(lì)的導(dǎo)向。 穩(wěn)定階段企業(yè)處于穩(wěn)定階段的薪酬策略與創(chuàng)業(yè)階段的策略相反。當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定階段時(shí),人力資源部門在設(shè)計(jì)薪酬策略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工的穩(wěn)定性,即設(shè)計(jì)出高基本工資、低浮動(dòng)工資、高福利的薪酬體系。曾有美國學(xué)者進(jìn)行研究得出:在一個(gè)成熟的企業(yè)內(nèi)部,員工流失的成本是該員工基本工資的19倍,這些成本包括重新招聘員工的招聘成本,培訓(xùn)員工過程中的隱形成本,新員工出現(xiàn)一些差錯(cuò)時(shí)的補(bǔ)救成本等。因此,在企業(yè)處于
20、穩(wěn)定階段時(shí),員工流失所造成的損失將是非常大的。穩(wěn)定階段的企業(yè)各項(xiàng)流程制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是非常清晰的,每位員工只需要專注于屬于自己的一部分固定工作內(nèi)容。同時(shí),一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的文化、溝通等內(nèi)容,都需要員工有一定的適應(yīng)周期,組織內(nèi)部越復(fù)雜,員工所需要的適應(yīng)周期越長(zhǎng),替換成本越高。在國內(nèi)一部分處于穩(wěn)定階段的外資企業(yè)、獨(dú)資企業(yè)中,對(duì)于能力欠缺的員工多采用培訓(xùn)訓(xùn)練的方式幫助其提升,而不是隨意進(jìn)行替換??傊?,企業(yè)必須根據(jù)不同階段的發(fā)展情況制定薪酬策略、獎(jiǎng)勵(lì)人員的計(jì)劃。例如,年終雙薪這樣的薪酬體制并不是每個(gè)企業(yè)都適合,高穩(wěn)定性的企業(yè)正在將年終雙薪變成一種福利、保障。3.薪酬體系向核心員工傾斜企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)
21、,需要關(guān)注核心員工。由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小及工作性質(zhì)是不同的,所采取的薪酬政策也應(yīng)該有所區(qū)別,不能一概而論。 基本原則企業(yè)薪酬體系的基本原則是向核心員工和中間層員工傾斜,實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的最大化。薪酬體系的主要目的是吸引并留住對(duì)企業(yè)未來發(fā)展有用的核心人才,所以這些人才成為企業(yè)招工的對(duì)象。 結(jié)構(gòu)分配在固定工資與浮動(dòng)工資的比例方面,員工級(jí)別越高、職務(wù)對(duì)企業(yè)最終業(yè)績(jī)影響越大,則浮動(dòng)工資的比例越大;員工職位對(duì)企業(yè)最終業(yè)績(jī)影響越大,則浮動(dòng)工資比例越大。 管理員工的薪酬體系一般來說,管理人員的薪酬體系包括三部分內(nèi)容:短期激勵(lì)。如基本工資、績(jī)效工資。中期激勵(lì)。如季度獎(jiǎng)
22、金、年度獎(jiǎng)金。長(zhǎng)期激勵(lì)。如企業(yè)核心人員的中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、核心人員的期權(quán)制。公司應(yīng)該注重中長(zhǎng)期激勵(lì)的重要性,這樣可以避免內(nèi)部核心管理人才的流失。實(shí)行期權(quán)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)的核心是,除了使員工利益與企業(yè)利益保持一致外,還需要使員工意識(shí)到自己離開的成本。4.中長(zhǎng)期激勵(lì)企業(yè)實(shí)行中長(zhǎng)期激勵(lì)時(shí),重點(diǎn)是采用現(xiàn)金激勵(lì)的辦法進(jìn)行中長(zhǎng)期激勵(lì)。例如:在公司中,某個(gè)核心團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)基金在當(dāng)年是不兌現(xiàn)的,而是三年之后兌現(xiàn),但該團(tuán)隊(duì)必須在三年之內(nèi)都保證一定的增長(zhǎng)成績(jī),都符合要求后,公司才會(huì)將獎(jiǎng)金一并分給該團(tuán)隊(duì),然后在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部再做劃分,否則就將該獎(jiǎng)金入財(cái)務(wù)賬。這就是利用現(xiàn)金進(jìn)行中長(zhǎng)期激勵(lì)的方案之一??傮w來說,對(duì)于中高層,長(zhǎng)期激勵(lì)
23、方式主要有三種類型: 股票類股票類激勵(lì),是給予雇員可以以特定價(jià)格購買公司股票的權(quán)利。公司可為雇員提供貸款,允許雇員分期返還,甚至?xí)峁┵徺I股票的折扣,或給予相應(yīng)的股票紅利等獎(jiǎng)勵(lì)措施。此項(xiàng)計(jì)劃對(duì)鼓勵(lì)長(zhǎng)期持股無效,因?yàn)楣善币苍S會(huì)立刻被賣掉,從而鎖定收益。很多企業(yè)在運(yùn)用激勵(lì)性計(jì)劃時(shí),會(huì)采取一些變通方法。例如,概貌方法,即第二年發(fā)第一年的薪酬,第三年發(fā)第二年的薪酬,這種方法限制程度相對(duì)較輕。通常而言,股權(quán)激勵(lì)的一般路徑為:先進(jìn)行現(xiàn)金激勵(lì)、再進(jìn)行崗位股激勵(lì)、再進(jìn)行分紅權(quán)激勵(lì),最后進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)?,F(xiàn)金激勵(lì)。例如,公司將一部分資金提出,投放到二級(jí)市場(chǎng)買入股票,這些股票會(huì)在三年之后發(fā)給員工,但員工必須
24、滿足公司每年要求的增長(zhǎng)幅度,假如有一次沒有完成任務(wù),則錢回到公司財(cái)務(wù)中。這叫做限制性的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。 【案例】某企業(yè)的現(xiàn)金激勵(lì)曾有一個(gè)公司,進(jìn)入中國市場(chǎng)后的第一年招收了很多新人。但到第三年時(shí),由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頻繁挖該公司的核心,使其出現(xiàn)了中層骨干大量流失的現(xiàn)象。于是,這家公司對(duì)此做出了一個(gè)現(xiàn)金激勵(lì)方案:通過董事長(zhǎng)簽名信的方式告知員工董事會(huì)將進(jìn)行一個(gè)中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。計(jì)劃內(nèi)容:即日起,在公司再工作滿12個(gè)月,即可以獲得除工資以外的一筆收入,這筆收入將是員工年薪的1.5倍。隨后該通知又對(duì)激勵(lì)計(jì)劃的分配方案進(jìn)行詳細(xì)闡述:每次分配中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的25%,三個(gè)月分配一次,因此,員工再繼續(xù)工作兩年,就可以獲得這批激勵(lì)計(jì)劃的薪酬。 上述案例中,該企業(yè)的激勵(lì)是一種利潤(rùn)分享類的現(xiàn)金激勵(lì)方式,如此,員工在進(jìn)行仔細(xì)思考后,會(huì)選擇繼續(xù)留在該公司。崗位股。崗位股即跟崗位不跟員工的一種分紅方式。也就是員工沒有股權(quán),每個(gè)崗位有固定的股權(quán),
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