某集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書

1、Strategy Consultants1china-beijing-zs-group strategy-200212001建立可持續(xù)發(fā)展能力建立可持續(xù)發(fā)展能力XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書XX摩托車科技集團(tuán)摩托車科技集團(tuán)重慶重慶, 2002年年12月月Strategy Consultants2china-beijing-zs-group strategy-200212001議程安排議程安排時(shí)間時(shí)間項(xiàng)目建議書介紹 60分鐘討論 40分鐘Strategy Consultants3china-beijing-zs-group strategy-200212001內(nèi)容內(nèi)容頁碼頁碼A

2、.對對XX集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目的初步了解集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目的初步了解4B.項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排11C. 項(xiàng)目組織、人員安排以及項(xiàng)目費(fèi)用項(xiàng)目組織、人員安排以及項(xiàng)目費(fèi)用44D. 大通智匯對本項(xiàng)目的獨(dú)特價(jià)值大通智匯對本項(xiàng)目的獨(dú)特價(jià)值48This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must n

3、ot be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.Strategy Consultants4china-beijing-zs-group strategy-200212001A. 對對XX集團(tuán)項(xiàng)目的初步了解集團(tuán)項(xiàng)目的初步了解Strategy Consultants5china-beijing-zs-group strategy-200212001XX集團(tuán)自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展集團(tuán)自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展199219

4、9519962002成立重慶XX摩托車科技開發(fā)有限公司成立宗審機(jī)車工業(yè)制造有限公司生產(chǎn)摩托車整車1998XX集團(tuán)成立公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，19922001產(chǎn)值產(chǎn)值 1000萬元萬元 30億元億元 出口額出口額 0 7000美萬美萬 總資產(chǎn)總資產(chǎn) 50萬元萬元 40億元億元 1999XX摩托車隊(duì)成立2000收購渝發(fā)動(dòng)機(jī)公司，進(jìn)入汽車行業(yè)Strategy Consultants6china-beijing-zs-group strategy-200212001形成了以熱動(dòng)力機(jī)械為核心的多產(chǎn)品系列形成了以熱動(dòng)力機(jī)械為核心的多產(chǎn)品系列摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)微型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)船艇發(fā)動(dòng)機(jī)通用動(dòng)力汽油機(jī)

5、摩托車高速艇各類動(dòng)力設(shè)備機(jī)械主要業(yè)務(wù)構(gòu)成主要業(yè)務(wù)構(gòu)成熱動(dòng)力源產(chǎn)品熱動(dòng)力源產(chǎn)品整機(jī)產(chǎn)品整機(jī)產(chǎn)品250萬臺6萬臺2萬臺50萬臺150萬輛2000艘50萬部年生產(chǎn)能力年生產(chǎn)能力Strategy Consultants7china-beijing-zs-group strategy-200212001XX集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領(lǐng)先摩托車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領(lǐng)先 公公司司中國市場中國市場 XX年銷量達(dá)到100多萬輛，成為最大的5家摩托車公司之一東南亞市場東南亞市場 在越南建有總裝廠，是向越南市場出口最多的中國摩托車制造企業(yè)之一歐美以及非歐美以及非洲

6、地區(qū)洲地區(qū) 產(chǎn)品開始進(jìn)入歐美、非洲50多個(gè)國家和地區(qū) 是中國第一個(gè)擁有國際F1摩托車賽車隊(duì)的中國公司，車隊(duì)排名全球前5位Strategy Consultants8china-beijing-zs-group strategy-200212001但最近兩年，但最近兩年，XX集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù) 摩托車制造業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)摩托車制造業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，面臨巨大的增長壓力生劇烈變化，面臨巨大的增長壓力企業(yè)內(nèi)部壓力企業(yè)內(nèi)部壓力 巨大的增長壓力巨大的增長壓力 盈利能力的提升盈利能力的提升 產(chǎn)品及新市場的擴(kuò)張產(chǎn)品及新市場的擴(kuò)張 管理控制模式管理控制模式 組織效率組織效率外部環(huán)境外部

7、環(huán)境 需求增長速度開始下降，市場進(jìn)入低速增長期 品牌的重要性開始迅速上升 消費(fèi)者需求模式的改變 摩托車行業(yè)是一個(gè)裝配加工性行業(yè)，核心技術(shù)掌握在少數(shù)公司手中 零部件企業(yè)的集中度開始上升 整車行業(yè)集中度不斷提高，同時(shí)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩 外國競爭對手的加入 行業(yè)平均贏利能力下降 外資品牌的全國性擴(kuò)展 東南亞市場開始逐漸飽和 進(jìn)口國本地化生產(chǎn)的趨勢日益增強(qiáng) 全球領(lǐng)先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，同時(shí)開始進(jìn)入中低端市場 主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向中國轉(zhuǎn)移產(chǎn)品市場行業(yè)競爭國際市場Strategy Consultants9china-beijing-zs-group strategy-200212

8、001XXXX集團(tuán)現(xiàn)在所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)首先是如何對現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重集團(tuán)現(xiàn)在所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)首先是如何對現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，使其重新獲得增長動(dòng)力組，使其重新獲得增長動(dòng)力某集團(tuán)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)某集團(tuán)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)低低中中高高低低中中高高行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力企業(yè)相對競爭力企業(yè)相對競爭力業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)7業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1目標(biāo)區(qū)域目標(biāo)區(qū)域資料來源: 大通智匯分析業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)6業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)3Strategy Consultants10china-beijing-zs-group strategy-200212001XXXX集團(tuán)在核心業(yè)務(wù)集團(tuán)在核心業(yè)務(wù) 摩

9、托車制造業(yè)務(wù)上所面臨的競爭，使其首先需要摩托車制造業(yè)務(wù)上所面臨的競爭，使其首先需要迅速解決下述核心問題，以獲得集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機(jī)會迅速解決下述核心問題，以獲得集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機(jī)會 XX集團(tuán)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)未來的發(fā)展?jié)摿€有多大？ XX集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式是否適應(yīng)未來的市場環(huán)境？ 如何根據(jù)市場變化，制定新的盈利模式？ 未來成功的關(guān)鍵因素是什么？XX集團(tuán)如何獲得并保持核心競爭優(yōu)勢？ 為實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，如何合理利用并購的機(jī)會？什么是最佳的并購策略？Strategy Consultants11china-beijing-zs-group strategy-200212001同時(shí)同時(shí)XX集團(tuán)需要審慎考慮

10、是否需要進(jìn)行多元化擴(kuò)張集團(tuán)需要審慎考慮是否需要進(jìn)行多元化擴(kuò)張 企業(yè)所處的體制環(huán)境 企業(yè)自身的核心能力專一化還是多專一化還是多元化？元化？ 企業(yè)目前業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段 企業(yè)目前核心業(yè)務(wù)的競爭地位什么時(shí)候開什么時(shí)候開始多元化？始多元化？ 企業(yè)的核心競爭資源的輻射能力多元化的程多元化的程度？度？Strategy Consultants12china-beijing-zs-group strategy-200212001競爭壓力競爭壓力新車銷售新車銷售二手車銷售二手車銷售機(jī)車金融機(jī)車金融機(jī)車租賃機(jī)車租賃機(jī)車保險(xiǎn)機(jī)車保險(xiǎn)服務(wù)服務(wù)/維修維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8

11、%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機(jī)車市場業(yè)占機(jī)車市場業(yè)務(wù)收入的份額務(wù)收入的份額利潤率利潤率0%2%4%6%8%10%12%資料來源：大通智匯研究整車銷售業(yè)務(wù)整車銷售業(yè)務(wù)配件配件長期租借長期租借核心業(yè)務(wù)：整車制造核心業(yè)務(wù)：整車制造車隊(duì)管理車隊(duì)管理具有整合潛力具有整合潛力整個(gè)摩托車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈正在經(jīng)歷汽車行業(yè)所發(fā)生過的巨大變化，整個(gè)摩托車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈正在經(jīng)歷汽車行業(yè)所發(fā)生過的巨大變化，利潤區(qū)逐漸向售后服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移利潤區(qū)逐漸向售后服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移零零部部件件汽車/摩托車產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)遷移Strategy Consultants13china-beijing-zs-group stra

12、tegy-200212001而而XX集團(tuán)與中國領(lǐng)先的摩托車公司一樣，主要利潤仍來源于低利潤區(qū)的集團(tuán)與中國領(lǐng)先的摩托車公司一樣，主要利潤仍來源于低利潤區(qū)的整車制造和銷售業(yè)務(wù)整車制造和銷售業(yè)務(wù)新車銷售新車銷售二手車銷售二手車銷售機(jī)車金融機(jī)車金融機(jī)車租賃機(jī)車租賃機(jī)車保險(xiǎn)機(jī)車保險(xiǎn)服務(wù)服務(wù)/維修維修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占機(jī)車市場業(yè)占機(jī)車市場業(yè)務(wù)收入的份額務(wù)收入的份額利潤率利潤率0%2%4%6%8%10%12%配件配件長期租借長期租借核心業(yè)務(wù)：整車制造核心業(yè)務(wù)：整車制造車隊(duì)管理車隊(duì)管理零零部部件件中國摩托車行業(yè)的主

13、要利潤來源資料來源：大通智匯研究Strategy Consultants14china-beijing-zs-group strategy-200212001面對市場的壓力，面對市場的壓力，XX集團(tuán)采取了一系列基于多元化基礎(chǔ)的戰(zhàn)略調(diào)整，以集團(tuán)采取了一系列基于多元化基礎(chǔ)的戰(zhàn)略調(diào)整，以獲得持續(xù)增長能力獲得持續(xù)增長能力業(yè)務(wù)逐漸多業(yè)務(wù)逐漸多元化元化 1999年開始進(jìn)入高速艇制造行業(yè) 2001年開始進(jìn)入微車發(fā)動(dòng)機(jī)制造領(lǐng)域 2000年開始逐漸進(jìn)入通用汽油機(jī)制造行業(yè)、各類小型機(jī)械制造領(lǐng)域 2000年開始進(jìn)入汽車銷售領(lǐng)域市場逐漸多市場逐漸多元化元化 1998年開始進(jìn)入越南市場，同時(shí)逐漸開始進(jìn)入整個(gè)東南亞市場

14、1999年開始于歐洲公司合作逐漸進(jìn)入歐洲市場 2000年建立XXF1賽車隊(duì)，以促進(jìn)在歐洲地區(qū)的銷售 逐漸優(yōu)化國內(nèi)的銷售區(qū)域，建立更加完善的中小城市、農(nóng)村地區(qū)的銷售網(wǎng)拓寬資金渠拓寬資金渠道，優(yōu)化融道，優(yōu)化融資能力資能力 2001年收購成都聯(lián)誼，進(jìn)入中國證券市場 加強(qiáng)與國外公司的合作，通過合資的方式引進(jìn)資金以及技術(shù)Strategy Consultants15china-beijing-zs-group strategy-200212001盡管采取了這些戰(zhàn)略措施，盡管采取了這些戰(zhàn)略措施，XX集團(tuán)仍未找到有效的新的盈利模式，整個(gè)集團(tuán)仍未找到有效的新的盈利模式，整個(gè)集團(tuán)仍然面臨沉重的業(yè)務(wù)重組壓力集團(tuán)仍然

15、面臨沉重的業(yè)務(wù)重組壓力核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù) 摩托車制造業(yè)務(wù)的銷售以及盈利能力仍未能得到有效扭轉(zhuǎn)摩托車制造業(yè)務(wù)的銷售以及盈利能力仍未能得到有效扭轉(zhuǎn)集團(tuán)目前的銷售收入及利潤仍嚴(yán)重依賴摩托車制造業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)規(guī)模很小，發(fā)展前景集團(tuán)目前的銷售收入及利潤仍嚴(yán)重依賴摩托車制造業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)規(guī)模很小，發(fā)展前景不明朗不明朗集團(tuán)目前進(jìn)行的多元化投資業(yè)務(wù)，未能形成有效的盈利模式以及較強(qiáng)市場競爭能力集團(tuán)目前進(jìn)行的多元化投資業(yè)務(wù)，未能形成有效的盈利模式以及較強(qiáng)市場競爭能力XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)摩托車制造業(yè)務(wù)新的盈利模式未能得摩托車制造業(yè)務(wù)新的盈利模式未能得到建立到建立而其他的投資業(yè)務(wù)還未形成有效的盈利模式，大部分處

16、于而其他的投資業(yè)務(wù)還未形成有效的盈利模式，大部分處于虧損狀態(tài)虧損狀態(tài)Strategy Consultants16china-beijing-zs-group strategy-200212001在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)得到有效重組的基礎(chǔ)上，在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)得到有效重組的基礎(chǔ)上，XX集團(tuán)需要盡快解決下述關(guān)系集團(tuán)需要盡快解決下述關(guān)系集團(tuán)長期持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性的問題集團(tuán)長期持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性的問題 未來XX集團(tuán)應(yīng)該是一個(gè)什么樣的公司？建立什么樣的盈利模式？ 從新的宏觀環(huán)境和市場環(huán)境的角度，結(jié)合XX集團(tuán)的自身特點(diǎn)、資源和核心能力，XX集團(tuán)應(yīng)該形成怎樣的業(yè)務(wù)組合(Business portfolio)，即集團(tuán)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)

17、展哪些業(yè)務(wù)，維持哪些業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？形成怎樣的核心能力？ 為了形成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合應(yīng)該如何進(jìn)行重組？各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元應(yīng)該如何形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，實(shí)施怎樣的競爭策略？ 根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？如何進(jìn)行管理模式改革，并引入合理的組織體系以支持未來戰(zhàn)略擴(kuò)張？Strategy Consultants17china-beijing-zs-group strategy-200212001為了為前述的核心問題尋找答案，為了為前述的核心問題尋找答案，XXXX集團(tuán)集團(tuán)首先需要從未來首先需要從未來長期發(fā)展長期發(fā)展的角的角度重新審視

18、和評價(jià)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域度重新審視和評價(jià)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域強(qiáng)強(qiáng)中中弱弱低低中中高高企企業(yè)業(yè)競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢產(chǎn)業(yè)吸引力產(chǎn)業(yè)吸引力不再投資分期撤退加速發(fā)展或撤退資金來源密切關(guān)注或發(fā)展不斷強(qiáng)化分期撤退分期撤退領(lǐng)先地位 各區(qū)域的形狀時(shí)不規(guī)則的 各區(qū)域的邊界不固定，可以相互變化 在某些情況下，區(qū)域之間允許重疊 說說 明明ABCDEGBBIF大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇判斷矩陣分析工具Strategy Consultants18china-beijing-zs-group strategy-200212001?即使原有的市場依然具有吸引力，根據(jù)大通智匯的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)也必須考即使原有的市場依然具有吸引力，根據(jù)大通智匯的經(jīng)

19、驗(yàn)，企業(yè)也必須考慮進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新的競爭的需要慮進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新的競爭的需要企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型三型三個(gè)個(gè)可可能能方向方向價(jià)值鏈重組價(jià)值鏈重組區(qū)域區(qū)域產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)市場側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移(以客戶為導(dǎo)向)區(qū)域擴(kuò)張(國際化)差異化的競爭策略(如：品牌)提供高附加值差異化的服務(wù)(如：供應(yīng)鏈管理)大舉進(jìn)入新的產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域(利用原有的能力/資源)前向一體化 (Forward-integration)后向一體化 (Backward-integration)價(jià)值鏈重組/創(chuàng)新Strategy Consultants19china-beijing-zs-group strategy-200212001通

20、過創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)可以獲得新的發(fā)展機(jī)會與空間通過創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)可以獲得新的發(fā)展機(jī)會與空間戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型聯(lián)合聯(lián)合革命革命 突破原有行業(yè)的傳統(tǒng)界限 創(chuàng)造高度關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)FlugHotelVISAM&MAlliance2“產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)業(yè)整合 獨(dú)特、清晰的市場定位以及有效的并購整合4品品牌牌溝溝通通 創(chuàng)造有煽動(dòng)性的營銷活動(dòng) 創(chuàng)造高的品牌價(jià)值3定定位位創(chuàng)新創(chuàng)新 “源于汽車，超越汽車” 按新的定位進(jìn)行轉(zhuǎn)型1資料來源：大通智匯例子例子Strategy Consultants20china-beijing-zs-group strategy-200212001B. 項(xiàng)目

21、目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排Strategy Consultants21china-beijing-zs-group strategy-200212001XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略形成步驟為了幫助為了幫助XXXX集團(tuán)制定一套切實(shí)可行的中長期集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方案，大通智匯集團(tuán)制定一套切實(shí)可行的中長期集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方案，大通智匯將以將以 “ “現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性重組現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性重組”為出發(fā)點(diǎn)來設(shè)計(jì)為出發(fā)點(diǎn)來設(shè)計(jì)XXXX集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略階段階段重點(diǎn)重點(diǎn)特征特征戰(zhàn)略審計(jì)戰(zhàn)略審計(jì)1 集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析 現(xiàn)有業(yè)務(wù)盈利能力及競爭能力分析 研究XX集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)狀況 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利能

22、力 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場空間以及競爭格局、未來的發(fā)展趨勢 XX集團(tuán)的競爭地位和核心能力業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇2 通過價(jià)值鏈分析，研究核心業(yè)務(wù)未來可能的盈利模式，比較XX目前的盈利模式的適應(yīng)性，以及XX的核心能力，選擇合適的盈利模式以及發(fā)展策略 確定XX集團(tuán)未來信業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入的策略核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略3 確定XX集團(tuán)未來3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)、長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 確定XX集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)組合范圍 確定XX集團(tuán)未來業(yè)務(wù)選擇的標(biāo)準(zhǔn) 研究XX現(xiàn)有業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢的可能性，確定不同業(yè)務(wù)在XX集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位 組織調(diào)整組織調(diào)整4 核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及發(fā)展戰(zhàn)略 新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略 制定集團(tuán)未來的業(yè)

23、務(wù)組合范圍 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 組織現(xiàn)狀分析 總部組織調(diào)整方案 現(xiàn)有組織的戰(zhàn)略適應(yīng)性分析 確定XX集團(tuán)新的組織架構(gòu)、集團(tuán)管控模式選擇Strategy Consultants22china-beijing-zs-group strategy-200212001對于對于XXXX集團(tuán)目前的核心業(yè)務(wù)集團(tuán)目前的核心業(yè)務(wù) 摩托車制造，大通智匯建議應(yīng)該首先從摩托車制造，大通智匯建議應(yīng)該首先從摩托車產(chǎn)業(yè)的整體價(jià)值鏈的總體發(fā)展趨勢進(jìn)行分析摩托車產(chǎn)業(yè)的整體價(jià)值鏈的總體發(fā)展趨勢進(jìn)行分析摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈Source: Roland Berger Strategy Consultants Disney AOL Time

24、 Warner EMI Vivendi Universal Bertelsman 新浪新浪 SOHU XX 隆鑫隆鑫 力帆力帆 嘉陵嘉陵 本田本田 大量的中小型分大量的中小型分銷銷/零售商零售商三級供三級供應(yīng)商應(yīng)商二級二級供應(yīng)供應(yīng)商商一級一級供應(yīng)供應(yīng)商商零部件供應(yīng)商零部件供應(yīng)商整車制造商整車制造商研發(fā)研發(fā)核心核心部件部件生產(chǎn)生產(chǎn)總裝總裝分銷分銷/零售零售/物流商物流商分銷分銷零售零售 （新車（新車/舊車舊車）物流物流金融及衍生服務(wù)商金融及衍生服務(wù)商服務(wù)服務(wù)/維修維修配件配件車隊(duì)車隊(duì)管理管理 Nokia Ericsson Sony Matsushita Siemens Motorola 中興通信

25、中興通信 華為華為 TCL海爾海爾康佳康佳波導(dǎo)波導(dǎo) 科建科建金融金融/保險(xiǎn)保險(xiǎn)租借租借/租賃租賃Strategy Consultants23china-beijing-zs-group strategy-200212001并從產(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Σ漠a(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?49596979899000102030405起步期起步期快速增長期快速增長期成熟期成熟期市場規(guī)模市場規(guī)模低速增長期低速增長期 競爭不是很激烈 每個(gè)公司均可以從快速增長的市場中獲得成長 市場增長速度放慢 競爭日起激烈，價(jià)格持續(xù)下降，邊際利潤下降 制造商開始注意市場細(xì)分以及品牌差異化

26、市場增長基本停滯 市場競爭格局基本穩(wěn)定 制造商更重視對細(xì)分市場的滲透，品牌的差異化程度日益加大市場特點(diǎn)市場特點(diǎn)核心競爭因素核心競爭因素中國摩托車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的低速增長階段，未來成長潛力有限技術(shù)/質(zhì)量品牌/服務(wù)中國中國Strategy Consultants24china-beijing-zs-group strategy-200212001隨著中國摩托車市場的進(jìn)一步開放以及全球摩托車市場一體化趨勢的加隨著中國摩托車市場的進(jìn)一步開放以及全球摩托車市場一體化趨勢的加強(qiáng)，摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈將發(fā)生巨大的變化強(qiáng)，摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈將發(fā)生巨大的變化零部件供應(yīng)商零部件供應(yīng)商整車制造商整車制造商分銷分銷/零售

27、零售/物流商物流商金融及衍生服務(wù)商金融及衍生服務(wù)商分銷分銷/零售環(huán)節(jié)前零售環(huán)節(jié)前/后向一體化后向一體化縱縱 向向 價(jià)價(jià) 值值 集集 成成集集中中化化/ /合合并并金融服務(wù)環(huán)節(jié)前向一體化金融服務(wù)環(huán)節(jié)前向一體化整車制造環(huán)節(jié)后向一體化整車制造環(huán)節(jié)后向一體化零部件供應(yīng)環(huán)節(jié)后向一體化零部件供應(yīng)環(huán)節(jié)后向一體化Strategy Consultants25china-beijing-zs-group strategy-200212001XXXX集團(tuán)要通過戰(zhàn)略重組實(shí)現(xiàn)收入的持續(xù)快速增長，必須回答以下幾個(gè)關(guān)集團(tuán)要通過戰(zhàn)略重組實(shí)現(xiàn)收入的持續(xù)快速增長，必須回答以下幾個(gè)關(guān)鍵問題鍵問題XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)銷售增長放緩的核心原

28、因？XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來的戰(zhàn)略定位?這些業(yè)務(wù)的未來發(fā)展空間如何？XX集團(tuán)應(yīng)采取何種措施來處理這些業(yè)務(wù)？在全球一體化的基礎(chǔ)上，XX集團(tuán)在全球摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值價(jià)值鏈上如何進(jìn)行重新價(jià)值定位，其業(yè)務(wù)范圍，戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？即采用何種成功的價(jià)值鏈控制模式才能保持摩托車行業(yè)領(lǐng)先者的地位？未來應(yīng)采用何種的盈利模式？XX集團(tuán)的現(xiàn)有資源能否支持多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施？XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整以適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略？關(guān)鍵問題Strategy Consultants26china-beijing-zs-group strategy-200212001本次項(xiàng)目的主要目標(biāo)是協(xié)助本次項(xiàng)目的主要目標(biāo)是協(xié)助XX集團(tuán)建立未來集團(tuán)建立

29、未來5年的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略年的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為為XX集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組，以獲得可持續(xù)增，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組，以獲得可持續(xù)增 長長 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的未來市場發(fā)展趨勢以及價(jià)值鏈變化 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位 核心業(yè)務(wù)的未來盈利模式確定確定XX集團(tuán)未來長期的發(fā)展愿景，規(guī)劃未來的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略集團(tuán)未來長期的發(fā)展愿景，規(guī)劃未來的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略制定未來制定未來5年的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃（投資預(yù)算、現(xiàn)金流等）和戰(zhàn)略行動(dòng)方案年的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃（投資預(yù)算、現(xiàn)金流等）和戰(zhàn)略行動(dòng)方案選擇選擇XX集團(tuán)總體管理模式，設(shè)計(jì)總體組織治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)總體管理模式，設(shè)計(jì)總體組織治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

30、總部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價(jià)值定位和組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的職能定位和分工設(shè)計(jì)總部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價(jià)值定位和組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的職能定位和分工Strategy Consultants27china-beijing-zs-group strategy-200212001大通智匯建議分四步實(shí)現(xiàn)大通智匯建議分四步實(shí)現(xiàn)XXXX集團(tuán)對本次項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)，預(yù)計(jì)在集團(tuán)對本次項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)，預(yù)計(jì)在4 4個(gè)月內(nèi)個(gè)月內(nèi)完成完成項(xiàng)目進(jìn)程概述戰(zhàn)略審計(jì)戰(zhàn)略審計(jì)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略組織調(diào)整組織調(diào)整1234階段階段 內(nèi)容內(nèi)容 結(jié)果結(jié)果時(shí)間時(shí)間 6周3 周3周 財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析

31、- 收入構(gòu)成分析 - 盈利能力發(fā)展趨勢 - XX核心資源和能力分析 產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析 - 市場發(fā)展趨勢 - 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析 - 產(chǎn)業(yè)盈利區(qū)變化趨勢 - WTO對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的影響 - XX市場地位（市場份額/利潤率） 核心能力及資源分析核心能力及資源分析 基準(zhǔn)比較基準(zhǔn)比較 分析全球領(lǐng)先的摩托車公司的盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍以及國內(nèi)主要競爭對手的盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍、競爭策略 XX集團(tuán)業(yè)務(wù)審計(jì)分析報(bào)告 XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，基于位，基于 -市場吸引力 - XX的相對競爭優(yōu)勢 - 資源需求 - 長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景XX集團(tuán)長期發(fā)展愿景及未集團(tuán)長期發(fā)展愿景及未

32、來來5年戰(zhàn)略目標(biāo)年戰(zhàn)略目標(biāo) - 長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 - 5年階段性戰(zhàn)略目標(biāo) - 里程碑XX集團(tuán)未來業(yè)務(wù)組合范圍集團(tuán)未來業(yè)務(wù)組合范圍 - 退出業(yè)務(wù) - 核心業(yè)務(wù) - 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) - 新興業(yè)務(wù) XX集團(tuán)未來3-5年戰(zhàn)略愿景以及發(fā)展目標(biāo) XX集團(tuán)業(yè)務(wù)組合選擇 現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)評估現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)評估 -控制模式 - 效率 總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案 - 控制模式 - 總體組織架構(gòu) 行動(dòng)計(jì)劃草案行動(dòng)計(jì)劃草案 -里程碑 -時(shí)間表 XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略 核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃 非核心業(yè)務(wù)重組策略 XX集團(tuán)總部管控模式 XX集團(tuán)總部組織架構(gòu)框架 組織調(diào)整實(shí)施方案5 周XX集團(tuán)核心

33、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析 核心業(yè)務(wù)未來市場發(fā)展趨勢分析 核心業(yè)務(wù)盈利模式分析 XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)現(xiàn)有盈利模式分析 XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及適應(yīng)性分析 核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案（里程碑、時(shí)間表、現(xiàn)金流分析）XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略 新業(yè)務(wù)進(jìn)入模式分析 XX集團(tuán)核心能力適應(yīng)性分析XX集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)重組策略集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)重組策略Strategy Consultants28china-beijing-zs-group strategy-200212001分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問題分析問題分析工具和方法分析工具和方法 現(xiàn)有XX集團(tuán)收入構(gòu)成 現(xiàn)有XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)的盈

34、利能力 各業(yè)務(wù)單元的盈利模式是否具有市場競爭力 XX集團(tuán)核心資源及能力關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)分析內(nèi)部訪談客戶訪談基準(zhǔn)比較研討會財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析 XX集團(tuán)的收入構(gòu)成，各業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)率 XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的盈利能力 XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的盈利模式階段階段1的主要任務(wù)是對的主要任務(wù)是對XXXX集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營狀況進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營狀況進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部增長的主要驅(qū)動(dòng)因素部增長的主要驅(qū)動(dòng)因素階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵內(nèi)部關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素1Strategy Consultants29china-beijing-zs-group strategy-200212001在內(nèi)部分析結(jié)束后，我們將

35、對在內(nèi)部分析結(jié)束后，我們將對XX集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營現(xiàn)狀有一個(gè)深入的集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營現(xiàn)狀有一個(gè)深入的了解了解結(jié)果 : 了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增長因素1-1確定XX集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)能力確認(rèn)XX集團(tuán)內(nèi)部收入增長關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素確認(rèn)XX集團(tuán)的目前的核心資源和能力Strategy Consultants30china-beijing-zs-group strategy-200212001方法方法內(nèi)容內(nèi)容 分析XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 確定各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中主要參與者的市場變化趨勢 如摩托車產(chǎn)業(yè) -零部件制造商 -整車制造商 -零售/分銷/物流商 -金融及衍生服務(wù)商 分析各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可能的結(jié)構(gòu)變化和問題 確認(rèn)

36、各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈主要參與者的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn) 分析國家產(chǎn)業(yè)政策的變化影響 主要出口市場的市場環(huán)境以及變化趨勢 市場開放帶來的影響 價(jià)值鏈分析 情景分析 專家訪談 外部訪談 文獻(xiàn)研究產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)分析步驟步驟1同時(shí)將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深同時(shí)將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解入了解產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵外部關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素1Strategy Consultants31china-beijing-zs-group strategy-200212001 確認(rèn)當(dāng)前主要競爭對手 分析未來市場的競爭對手 - 中國公司 - 跨國

37、公司 - 價(jià)值鏈整合類公司 分析競爭者的業(yè)務(wù)模型以及競爭策略 分析優(yōu)勢/劣勢并且確認(rèn)成功因素 確認(rèn)戰(zhàn)略差距 研討會 基準(zhǔn)比較 SWOT分析 GAP分析 價(jià)值鏈控制模型分析工具競爭分析競爭分析 選擇世界上摩托車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略案例，進(jìn)行深入 選擇國內(nèi)主要摩托車制造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，進(jìn)行分析 分析不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式的關(guān)鍵成功因素以及市場環(huán)境要求 確認(rèn)各種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式是否適合中國公司 國際基準(zhǔn)比較 行業(yè)專家訪談 研討會 競爭對手訪談 專業(yè)研究報(bào)告分析基準(zhǔn)比較：國內(nèi)以及基準(zhǔn)比較：國內(nèi)以及國際摩托車企業(yè)戰(zhàn)略國際摩托車企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式成功及失敗轉(zhuǎn)型模式成功及失敗分析分析23方法方法內(nèi)容內(nèi)容步

38、驟步驟產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析階段細(xì)節(jié) : 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵外部關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素1同時(shí)將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深同時(shí)將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解入了解Strategy Consultants32china-beijing-zs-group strategy-200212001在外部分析完成后，我們將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)在外部分析完成后，我們將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素有一個(gè)全面的深入了解因素有一個(gè)全面的深入了解結(jié)果 : 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長驅(qū)動(dòng)因素1-2 XX集團(tuán)目前各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)的市場現(xiàn)狀

39、以及所處產(chǎn)業(yè)生命周期 各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈變化趨勢、以及盈利模式 不同業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵成功要素Strategy Consultants33china-beijing-zs-group strategy-200212001在階段一完成后，我們將判斷在階段一完成后，我們將判斷XX集團(tuán)目前的核心資源和能力、目前各業(yè)集團(tuán)目前的核心資源和能力、目前各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展前景、市場地位務(wù)單元的發(fā)展前景、市場地位1 XX集團(tuán)業(yè)務(wù)增長放緩的關(guān)鍵因素集團(tuán)業(yè)務(wù)增長放緩的關(guān)鍵因素2 XX集團(tuán)核心資源和能力集團(tuán)核心資源和能力3 XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展前景、市場地位集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展前景、市場地位Strategy Consu

40、ltants34china-beijing-zs-group strategy-200212001階段階段2的主要目標(biāo)是為的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（集團(tuán)確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（1）階段細(xì)節(jié) : XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位2分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問題分析問題分析工具和方法分析工具和方法 現(xiàn)有XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元競爭地位定位 XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)在XX集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略中的地位確定產(chǎn)業(yè)吸引力指標(biāo)分析企業(yè)相對競爭優(yōu)勢指標(biāo)分析大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略決策矩陣分析工具 各業(yè)務(wù)單元所處行業(yè)產(chǎn)業(yè)吸引力分析，關(guān)鍵指標(biāo)體系確定 各業(yè)務(wù)單元XX集團(tuán)相對競爭優(yōu)勢定位，關(guān)鍵指標(biāo)體系確定 各業(yè)務(wù)單元的

41、價(jià)值定位 與XX集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析Strategy Consultants35china-beijing-zs-group strategy-200212001業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位分析將重點(diǎn)分析業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位分析將重點(diǎn)分析XXXX集團(tuán)在集團(tuán)在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獨(dú)一無二的競該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獨(dú)一無二的競爭能力爭能力對戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)的描述 - 業(yè)務(wù)組合的定位基于對市場吸引力及在競爭中所處位置的分析對業(yè)務(wù)領(lǐng)域價(jià)值份額的不同分類(積極的、中性的、消極的) - 價(jià)值份額的發(fā)展趨勢依照戰(zhàn)略計(jì)劃作為絕對取勝的條件對競爭中“必勝能力”進(jìn)行可信的分析 - 對于在中、長期價(jià)值份額的取得及改善所采取的行動(dòng)Strategy C

42、onsultants36china-beijing-zs-group strategy-200212001首先我們將制定行業(yè)首先我們將制定行業(yè)判斷準(zhǔn)則判斷準(zhǔn)則市場吸引力市場吸引力判斷市場成長率(主要依據(jù))市場規(guī)模行業(yè)平均盈利能力以“高”、“中”、“低”劃分在競爭中的位置在競爭中的位置價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)分別考慮金融在價(jià)值份額范圍內(nèi)的作用判斷準(zhǔn)則判斷準(zhǔn)則定義定義補(bǔ)充說明補(bǔ)充說明相關(guān)市場中相對的份額大小相對增長速度/盈利水平 以“強(qiáng)”、“中”、“弱”劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價(jià)值貢獻(xiàn)以“積極”、“中性”、“消極”劃分模擬價(jià)值份額的發(fā)展趨勢中成功因素的控制 - 從結(jié)果的角度評價(jià)服務(wù)角色(這里指微小的資金基礎(chǔ)！)能帶

43、來超乎異常的高回報(bào)Strategy Consultants37china-beijing-zs-group strategy-200212001戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著極大區(qū)別戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著極大區(qū)別目前業(yè)務(wù)組合目前業(yè)務(wù)組合例子：例子：摩托車零部件汽車租賃汽車保險(xiǎn)高市場吸引力市場吸引力1)中低1) 市場增長及市場規(guī)模 2) 相對于所處市場弱中強(qiáng)市場所處地位市場所處地位2)備注備注汽車分銷二手車零售出租車中低檔摩托車制造高檔賽車制造低檔轎車制造酒店/旅游服務(wù)高檔轎車制造大功率發(fā)動(dòng)機(jī)制造航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造同時(shí)具有市場吸引力及強(qiáng)大競爭能力的“明星”不存在有必要進(jìn)行雙向再定位新市場/國

44、家，新產(chǎn)品保持/擴(kuò)展在成熟市場中及競爭中的份額價(jià)值模式再定位Strategy Consultants38china-beijing-zs-group strategy-200212001獨(dú)一無二的競爭能力以價(jià)值份額及在競爭中的位置作為獨(dú)一無二的競爭能力以價(jià)值份額及在競爭中的位置作為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位的可靠依據(jù)位的可靠依據(jù)2擴(kuò)展競爭中的固有地位十分必要方法：占領(lǐng)新的(未開發(fā)的)領(lǐng)域1在不斷鞏固競爭結(jié)構(gòu)時(shí)，必須采取保障現(xiàn)有競爭位置的措施3最困難的啟動(dòng)方式：減少投資的論證4 考證一系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略附加值并在可能的情況下為改善價(jià)值份額追加投資弱強(qiáng)積極價(jià)值貢獻(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)中性消極在競爭中在競爭中的

45、地位的地位2中314相應(yīng)的對策相應(yīng)的對策評估矩陣評估矩陣1 / 23 / 4Strategy Consultants39china-beijing-zs-group strategy-200212001階段階段2的主要目標(biāo)是為的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（集團(tuán)確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（2）階段細(xì)節(jié) : XX集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景和未來5年戰(zhàn)略目標(biāo)2分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問題分析問題分析工具和方法分析工具和方法 XX集團(tuán)未來長期發(fā)展愿景 XX集團(tuán)未來5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 里程碑制定高層領(lǐng)導(dǎo)人訪談內(nèi)部研討會 XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對未來的期望 XX集團(tuán)核心資源和能力的衍生能力 XX集團(tuán)未

46、來的戰(zhàn)略定位 未來5年階段性發(fā)展目標(biāo)的制定Strategy Consultants40china-beijing-zs-group strategy-200212001企業(yè)愿景主要體現(xiàn)企業(yè)管理層對企業(yè)未來的期望企業(yè)愿景主要體現(xiàn)企業(yè)管理層對企業(yè)未來的期望關(guān)于如何使企業(yè)核心價(jià)值得以永存的未來藍(lán)圖的描繪愿景的作用不是在語言描述中，而是在于自我創(chuàng)造和自我承諾中企業(yè)愿景往往激進(jìn)和引人注目 可以極大地激發(fā)人的士氣和斗 志 愿景應(yīng)發(fā)自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的肺腑企業(yè)愿景定義企業(yè)愿景定義企業(yè)愿景的特質(zhì)企業(yè)愿景的特質(zhì)好的企業(yè)愿景的特征好的企業(yè)愿景的特征生動(dòng)地描述理想藍(lán)圖，是指引企業(yè)方向的燈塔 愿景必須是毫無保留和振奮人心的

47、 愿景不一定實(shí)用，而是強(qiáng)調(diào)任何事情都是可能的 愿景應(yīng)從客戶談起，沒有客戶，愿景 無從談起 好的愿景也要闡述企業(yè)的核心價(jià)值觀和行為期望愿景形成過程愿景形成過程企業(yè)使命企業(yè)使命企業(yè)核心價(jià)值觀企業(yè)核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)人提出愿景領(lǐng)導(dǎo)人提出愿景企業(yè)成員意見反饋企業(yè)成員意見反饋試驗(yàn)和調(diào)整試驗(yàn)和調(diào)整Strategy Consultants41china-beijing-zs-group strategy-200212001階段階段2的主要目標(biāo)是為的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（集團(tuán)確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（3）階段細(xì)節(jié) : XX集團(tuán)未來業(yè)務(wù)組合范圍2分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問題分析問題分析工具

48、和方法分析工具和方法 XX集團(tuán)未來業(yè)務(wù)組合范圍 XX集團(tuán)業(yè)務(wù)選擇標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)趨勢分析發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析愿景匹配性分析核心資源及能力衍生性分析 XX集團(tuán)如何建立一個(gè)健康的業(yè)務(wù)組合？ XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分類 XX集團(tuán)未來5年的業(yè)務(wù)組合范圍： 退出類業(yè)務(wù)定義及范圍 核心類業(yè)務(wù)定義及范圍 戰(zhàn)略類業(yè)務(wù)定義及范圍 可能進(jìn)入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域Strategy Consultants42china-beijing-zs-group strategy-200212001在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位以及核心能力分析的基礎(chǔ)上，在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位以及核心能力分析的基礎(chǔ)上，XXXX集團(tuán)未來集團(tuán)未來5 5年年將形成一個(gè)包含四大類

49、型業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合將形成一個(gè)包含四大類型業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合XX集團(tuán)未來5年的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合規(guī)模時(shí)間戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)退出業(yè)務(wù)退出業(yè)務(wù)目前各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位基于目前各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位基于對各業(yè)務(wù)單元目前的內(nèi)外部對各業(yè)務(wù)單元目前的內(nèi)外部分析的結(jié)果分析的結(jié)果該業(yè)務(wù)組合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的調(diào)該業(yè)務(wù)組合是一個(gè)動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程，各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位整過程，各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位將隨著各業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢進(jìn)將隨著各業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整行動(dòng)態(tài)的調(diào)整Strategy Consultants43china-beijing-zs-group strategy-200212001在階段在階段3，我們將為，我

50、們將為XX集團(tuán)制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)集團(tuán)制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（1）階段細(xì)節(jié) : XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問題分析問題分析工具和方法分析工具和方法 XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)盈利模式 XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)競爭策略價(jià)值鏈分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析盈利模式分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測試模型研討會專家訪談核心業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈現(xiàn)狀及變化趨勢分析核心業(yè)務(wù)未來市場發(fā)展趨勢分析核心業(yè)務(wù)盈利模式分析XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)現(xiàn)有盈利模式分析XX集團(tuán)價(jià)值鏈控制策略XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及適應(yīng)性分析核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案 行動(dòng)計(jì)劃/

51、里程碑 時(shí)間表 現(xiàn)金流分析Strategy Consultants44china-beijing-zs-group strategy-200212001在階段在階段3，我們將為，我們將為XX集團(tuán)制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)集團(tuán)制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（2）階段細(xì)節(jié) : XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入戰(zhàn)略3分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問題分析問題分析工具和方法分析工具和方法 XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略 XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略資源適應(yīng)性評估價(jià)值鏈分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析盈利模式分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測試模型研討會專家訪談新業(yè)務(wù)價(jià)值鏈控制模式選擇

52、確定的新業(yè)務(wù)模塊的市場進(jìn)入策略制定新業(yè)務(wù)盈利模式選擇新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案 行動(dòng)計(jì)劃/里程碑 時(shí)間表 現(xiàn)金流分析Strategy Consultants45china-beijing-zs-group strategy-200212001在階段在階段3，我們將為，我們將為XX集團(tuán)制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)集團(tuán)制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（3）階段細(xì)節(jié) : XX集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略3分析目標(biāo)分析目標(biāo)分析問題分析問題分析工具和方法分析工具和方法 XX集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)處理方案價(jià)值鏈分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析盈利模式分析

53、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測試模型研討會專家訪談XX集團(tuán)現(xiàn)有非核心業(yè)務(wù)的處理策略： 業(yè)務(wù)調(diào)整方案 盈利模式調(diào)整 競爭策略調(diào)整 風(fēng)險(xiǎn)測試Strategy Consultants46china-beijing-zs-group strategy-200212001通過最先由業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性重組，使XX集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合得到優(yōu)化，重新獲得高速增長能力改善和轉(zhuǎn)型改善和轉(zhuǎn)型優(yōu)化和系統(tǒng)性增長優(yōu)化和系統(tǒng)性增長通過業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略性調(diào)整提升通過業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略性調(diào)整提升XX集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力高高中中低低業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2 出售強(qiáng)強(qiáng)弱弱一般一般行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力相對市場競爭力相對市場競爭力相對市場競爭力相對市場競爭

54、力III業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)1強(qiáng)強(qiáng)弱弱一般一般業(yè)務(wù)3 提高競爭力提高競爭力轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型提高競爭力增長Strategy Consultants47china-beijing-zs-group strategy-200212001在第在第4階段，將對階段，將對XXXX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估，制定相應(yīng)的調(diào)整方集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估，制定相應(yīng)的調(diào)整方 案以支持集團(tuán)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施案以支持集團(tuán)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施（1）方法方法內(nèi)容內(nèi)容 評估現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)能否支持新的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施 集團(tuán)管控模式 各業(yè)務(wù)部門的管理模式 現(xiàn)有研發(fā)、銷售、市場、后勤等部門的業(yè)務(wù)模式 現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)流程的效率 研討會

55、內(nèi)部訪談 基準(zhǔn)比較現(xiàn)有組織結(jié)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的評估構(gòu)的評估步驟步驟階段細(xì)節(jié) : 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案41Strategy Consultants48china-beijing-zs-group strategy-200212001在第在第4階段，將對階段，將對XXXX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估，制定相應(yīng)的調(diào)整方集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評估，制定相應(yīng)的調(diào)整方 案以支持集團(tuán)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施案以支持集團(tuán)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施（2） 集團(tuán)總部控制模式 各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)管理模式 集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)以及職能設(shè)計(jì) 組織調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)測試 訪談 研討會 內(nèi)外部基準(zhǔn)比較 基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)的組織控制模式分析工具組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

56、方案 行動(dòng)步驟 時(shí)間表 負(fù)責(zé)人 建立項(xiàng)目控制體系及里程碑初步的行動(dòng)計(jì)劃初步的行動(dòng)計(jì)劃23方法方法內(nèi)容內(nèi)容步驟步驟階段細(xì)節(jié) :組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案4 訪談 研討會Strategy Consultants49china-beijing-zs-group strategy-200212001結(jié)果 :詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案4 集團(tuán)總部管控模式方案 各業(yè)務(wù)單元管理模式 集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu) 總部各部門及各事業(yè)部職能分布 初步行動(dòng)計(jì)劃 里程碑 時(shí)間表在第在第4 4階段結(jié)束后，我們將提供詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案階段結(jié)束后，我們將提供詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案Strategy Consultants50china-beij

57、ing-zs-group strategy-200212001整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃在整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃在17周內(nèi)完成，如有需要，我們將提供后續(xù)的實(shí)施支持周內(nèi)完成，如有需要，我們將提供后續(xù)的實(shí)施支持階段階段1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414151516161717周數(shù)周數(shù)1.戰(zhàn)略審計(jì)財(cái)務(wù)現(xiàn)況分析 產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析核心能力及資源分析基準(zhǔn)比較第一階段報(bào)告2.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇XX集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位XX集團(tuán)長期發(fā)展愿景及未來5年戰(zhàn)略目標(biāo) XX集團(tuán)未來5年業(yè)務(wù)組合范圍第二階段報(bào)告3. 核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略非核心業(yè)務(wù)重組策略第三階

58、段報(bào)告4. 組織調(diào)整方案 現(xiàn)有組織體系評價(jià)總部組織調(diào)整方案制定行動(dòng)計(jì)劃XX集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間表 Strategy Consultants51china-beijing-zs-group strategy-200212001C. 項(xiàng)目組織、人員安排和項(xiàng)目費(fèi)用項(xiàng)目組織、人員安排和項(xiàng)目費(fèi)用Strategy Consultants52china-beijing-zs-group strategy-200212001大通智匯建議在項(xiàng)目的組織和人員分配上形成以下的結(jié)構(gòu)大通智匯建議在項(xiàng)目的組織和人員分配上形成以下的結(jié)構(gòu)管理管理委員會委員會XXXX集團(tuán)集團(tuán)大通智匯大通智匯項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理大通智匯大通智匯 A

59、ndrew Zawadzki 王榮 伍剛 左XX 總裁 繆巖 副總裁大通智匯大通智匯 待定核心小組核心小組 Patrick Barile Reinhard Patzschke 黃曉東 王秋虎XXXX集團(tuán)集團(tuán)XXXX集團(tuán)集團(tuán)Strategy Consultants53china-beijing-zs-group strategy-200212001項(xiàng)目雙方都有明確的角色安排和職責(zé)分工項(xiàng)目雙方都有明確的角色安排和職責(zé)分工XX集團(tuán)項(xiàng)目管理委員會集團(tuán)項(xiàng)目管理委員會 確保XX集團(tuán)高級管理層能夠獲得充分的項(xiàng)目進(jìn)展情況信息 提供相關(guān)背景信息并給予分析判斷支持 幫助聯(lián)絡(luò)關(guān)鍵決策制定者 出任項(xiàng)目大使和項(xiàng)目協(xié)調(diào)官

60、 指出項(xiàng)目運(yùn)行過程中的陷井和雷區(qū)大通智匯項(xiàng)目管理委員會大通智匯項(xiàng)目管理委員會 保證項(xiàng)目的高質(zhì)量水平 保證項(xiàng)目小組獲得所有所需的專業(yè)知識，經(jīng)驗(yàn)和判斷能力 為XX集團(tuán)的高級管理人員提供建議 出任項(xiàng)目大使和項(xiàng)目協(xié)調(diào)官 提供行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目小組集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目小組 提供與項(xiàng)目相關(guān)的各種信息及專業(yè)知識 提高信息透明度 培育聯(lián)合項(xiàng)目小組的團(tuán)隊(duì)精神大通智匯發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目小組大通智匯發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目小組XX集團(tuán)集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 提供與項(xiàng)目開展相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)，安排內(nèi)部訪談 組織項(xiàng)目回顧會 保證項(xiàng)目進(jìn)展情況的透明性，并且保證項(xiàng)目的各個(gè)階段都得到高層的許可大通智匯項(xiàng)目經(jīng)理大通智匯項(xiàng)目