怎樣用360度評(píng)估績(jī)效考核案例+表格

1、.360度考核因其在理論上的公平性而逐漸被廣泛采用，也因其較難操作把控而被嚴(yán)厲指責(zé)為一個(gè)“真實(shí)的謊話。那么，這一人力資源管理工具難道真的就成了食之無(wú)味，棄之可惜的雞肋嗎.作者建議，通過(guò)建立準(zhǔn)確統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，確保考核過(guò)程的公平公正，深入分析考核結(jié)果，以及對(duì)員工及時(shí)反應(yīng)輔導(dǎo)等措施，提高360度考核評(píng)估的可靠性和有效性，員工的素質(zhì)。據(jù)筆者觀察大局部公司進(jìn)展360度考核主要存在以下問(wèn)題：第一，評(píng)估前沒(méi)有建立正確且準(zhǔn)確的評(píng)估指標(biāo)；第二，評(píng)估時(shí)過(guò)程不嚴(yán)謹(jǐn)，產(chǎn)生互評(píng)高分或惡意打低分等現(xiàn)象，影響評(píng)估真實(shí)性，造成員工對(duì)評(píng)估工作的不信任；第三，管理者未對(duì)考核結(jié)果做深入分析，沒(méi)有從考核數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)真實(shí)存在的問(wèn)題；第

2、四，缺乏對(duì)員工的及時(shí)反應(yīng)輔導(dǎo)，考核沒(méi)有收到最大效果。筆者總結(jié)出解決360度評(píng)估問(wèn)題的五步法第一步：建立素質(zhì)模型，找對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展科學(xué)的360度考核，第一步是建立準(zhǔn)確、統(tǒng)一、可衡量、有價(jià)值的360度考核標(biāo)準(zhǔn)。素質(zhì)模型是一組可見(jiàn)的和能夠應(yīng)用的知識(shí)、技能、行為，以及個(gè)性特征的組合，這個(gè)組合能夠表達(dá)創(chuàng)造價(jià)值的員工行為，這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響，并最終為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，基于建立與具體績(jī)效行為相聯(lián)系的企業(yè)員工素質(zhì)模型，360度考核才能有效保證考核的可衡量性和準(zhǔn)確性。素質(zhì)模型的建立要求設(shè)計(jì)者有較高的素質(zhì)和對(duì)行業(yè)的了解，并且要根據(jù)

3、企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)展有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。在素質(zhì)模型的每項(xiàng)素質(zhì)中包括了素質(zhì)名稱、素質(zhì)定義、高績(jī)效行為、低績(jī)效行為等幾個(gè)局部。特別針對(duì)每項(xiàng)素質(zhì)發(fā)動(dòng)企業(yè)員工參與編寫了高績(jī)效行為案例，并印刷成小冊(cè)子，將相對(duì)抽象的素質(zhì)模型與發(fā)生在員工身上的具體事例相結(jié)合，使員工能充分理解且積極參與到素質(zhì)模型的建立和運(yùn)用中。第二步 確保考核過(guò)程公平公正結(jié)果的公正往往取決于過(guò)程的公正。很多360度考核失敗的原因大多數(shù)并非是問(wèn)卷設(shè)計(jì)或是統(tǒng)計(jì)結(jié)果的失誤，而是考核過(guò)程不公平、不公正，比方，考核者與被考核者有特殊關(guān)系，在打分時(shí)未能給被考核者以公正評(píng)價(jià)；匿名原那么未能很好實(shí)施造成考核者不敢實(shí)事求是進(jìn)展考核等等。而這些現(xiàn)象會(huì)使考核雙方對(duì)36

4、0度考核的嚴(yán)肅性和公平性產(chǎn)生疑心，進(jìn)而使考核過(guò)程流于形式，反而會(huì)在企業(yè)內(nèi)部制造矛盾。在考核過(guò)程中應(yīng)把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)： 關(guān)鍵點(diǎn)一：慎重選擇考核者人力資源部在確定考核者時(shí)，除被考核者的直接上級(jí)之外，其他人選應(yīng)慎重選擇，與被考核者有特殊關(guān)系者關(guān)系密切或有矛盾的那么考慮回避；人力資源部?jī)?nèi)部人員的考核者由其他部門如總經(jīng)辦或第三方來(lái)確定，以確?？己私Y(jié)果的真實(shí)性、客觀性和公正性。對(duì)考核者選擇的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是其要與被考核者有足夠的工作往來(lái)，一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)與被考核者有半年以上的工作來(lái)往。在考核時(shí)，要求考核者全面回憶考核者與被考核者在過(guò)去12年內(nèi)的工作接觸，以親身經(jīng)歷過(guò)和觀察到的被考核者在實(shí)際工作中表現(xiàn)出的行為舉

5、止作為評(píng)分根底，而不是過(guò)去一個(gè)月或幾年前的事或者主觀判斷的意見(jiàn)。 關(guān)鍵點(diǎn)二：不記名考核對(duì)考核者意見(jiàn)進(jìn)展XX可以降低員工對(duì)考核者的抵觸情緒，使員工能更坦率和老實(shí)地面對(duì)考核結(jié)果。如果對(duì)考核者的意見(jiàn)采取公開(kāi)的形式，有些考核者因?yàn)楹ε聢?bào)復(fù)而可能提供一些不真實(shí)的或模棱兩可的意見(jiàn)。在企業(yè)中建立公開(kāi)的360度績(jī)效考核制度還需要一段時(shí)間，在員工之間建立充分的理解和信任關(guān)系之前，實(shí)施XX措施是必要的。使用在線答卷的方式比方AskForm問(wèn)智道可以充分的保護(hù)員工的隱私， 是員工在答復(fù)時(shí)沒(méi)有顧慮。 關(guān)鍵點(diǎn)三：?jiǎn)为?dú)集中考核在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，每個(gè)人自由獨(dú)立的在線答卷，防止互相影響和溝通交流。第三步 重視收集開(kāi)放式問(wèn)題由于

6、受考核者心理因素、考核者對(duì)被考核者了解程度、不同考核者把握尺度的不同，不可防止會(huì)出現(xiàn)考核結(jié)果和實(shí)際情況的偏差，因此開(kāi)放式問(wèn)題的答復(fù)對(duì)考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性是一個(gè)非常重要的補(bǔ)充。開(kāi)放式問(wèn)題的收集對(duì)360度考核做了有效的補(bǔ)充，在以后的反應(yīng)和輔導(dǎo)中對(duì)被考核者往往能有較大的觸動(dòng)，提高了反應(yīng)輔導(dǎo)的有效性和針對(duì)性。第四步 透過(guò)數(shù)據(jù)看本質(zhì)如何從考核數(shù)據(jù)和結(jié)果中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可練就。例如，被考核者自我評(píng)分很高，但其主管及同事的給分卻很低，其原因可能是受評(píng)者有自我膨脹的現(xiàn)象。如果主管給分較低，但自我及同事的評(píng)分都很高，那么有可能是受評(píng)者過(guò)去曾與直屬主管有過(guò)節(jié)等等。這些都是透過(guò)報(bào)表信息透露出來(lái)的

7、個(gè)人及組織的問(wèn)題，管理者應(yīng)針對(duì)這些問(wèn)題，給予適當(dāng)且中肯的建議，最后制定員工開(kāi)展行動(dòng)方案。圖是審計(jì)部經(jīng)理李林的360度考核的分析報(bào)告節(jié)選，從中可以發(fā)現(xiàn)對(duì)李林的考核有兩個(gè)明顯問(wèn)題：其一，李林的自我考核遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于上級(jí)和同事對(duì)他的考核，上級(jí)考核均分為3.27，單項(xiàng)得分同時(shí)和下級(jí)的考核為3.76，而其自評(píng)到達(dá)4.27分總分值為5分，這說(shuō)明李林自我考核相對(duì)較高，自我感覺(jué)過(guò)好。其二，對(duì)某些素質(zhì)的考核李林自我考核的結(jié)論和同事上級(jí)的結(jié)論正好相反。如溝通協(xié)作和開(kāi)展他人這兩條素質(zhì)。這說(shuō)明李林在自我認(rèn)知方面可能存在問(wèn)題。第五步 及時(shí)反應(yīng)和輔導(dǎo)通過(guò)來(lái)自各方的反應(yīng)，可以讓被考核者更加全面地了解自己的長(zhǎng)處和短處，更清楚地認(rèn)識(shí)到公司和上級(jí)對(duì)自己的期望及目前存在的差距。對(duì)下屬員工進(jìn)展反應(yīng)輔導(dǎo)時(shí)，各級(jí)管理人員要對(duì)被考核者的考核結(jié)果進(jìn)展認(rèn)真分析，找準(zhǔn)其優(yōu)點(diǎn)與缺乏，并擬定改良建議。反應(yīng)過(guò)程中，善于觀察員工的情緒變化，以藝術(shù)而智慧的溝通方式贏得員工的認(rèn)同，幫助其改良缺乏。高效輔導(dǎo)還要注意及時(shí)性。在考核完畢后，快速分析統(tǒng)計(jì)結(jié)果，制定面談?shì)o導(dǎo)