2019年注冊咨詢工程師工程項目組織與管理考點資料匯總

1、2019年注冊咨詢工程師工程項目組織與管理考點資料匯總第一章概述第一節(jié)工程項目管理一、工程項目(一)工程項目的概念和分類概念：工程項目是指為了形成特定的生產(chǎn)能力或使用效能而進行投資和建設，并形成固定資產(chǎn)的各類項目，包含建筑安裝工程和設備購置。分類：按投資來源，分政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設性質，分新建項目、改建項目和擴建項目；按項目用途，分生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領域，分工業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目等；按經(jīng)濟特征，分為競爭性項目、公共項目和其他項目。(二)工程項目的特征1 .工程項目的典型特征(1)項目的唯一性；(2)項目的一次性

2、；每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。(3)項目目標的明確性；(4)項目相關條件的約束性。2 .工程項目與一般項目比較，更具復雜性工程項目交易及生產(chǎn)過程的復雜性。工程項目組織的復雜性（涉及利益相關方）。工程項目環(huán)境的復雜性。二、工程項目投資建設周期及階段劃分四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。1 .工程項目前期階段主要工作：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。2 .工程項目準備階段主要工作：初步設計和施工圖設計，征地，建設條件的準備，貨物采購、工程招標及承包商的選定、簽訂承包合同等。3 .工程項目實

3、施階段主要工作：工程項目施工、聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收等。4 .工程項目投產(chǎn)運營階段主要工作：工程的保修、回訪、相關后續(xù)服務、項目后評價等。三、工程項目管理的概念及內(nèi)涵工程項目管理的內(nèi)涵可從主體、客體和環(huán)境三個維度進行分析。（一）工程項目管理的主體工程項目管理主體是一種多主體的管理。工程項目管理按行為主體分為項目內(nèi)部管理和外部管理兩個層次。工程項目內(nèi)部管理是指項目業(yè)主、工程承包單位和項目管理服務單位，對工程項目投資建設活動實施的管理。外部：各級政府職能部門。業(yè)主一一核心，總策劃者、總組織者、總集成者。（二）工程項目管理的客體工程項目投資建設周期內(nèi)的各項任務和內(nèi)容是工程項目管理的客體。業(yè)主：全

4、過程所涉及的全部工作。承包商：承包工程項目范圍。設計方：工程設計項目范圍。（三）工程項目管理的環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。工程項目管理必須考慮的影響因素：1 .上級組織的影響；2 .社會、經(jīng)濟、文化、政治和法律等方面的影響；3 .標準、規(guī)范和規(guī)程的約束；四、工程項目的主要利益相關方及其要求和期望工程項目主要利益相關方的要求和期望。主要掌握：業(yè)主一投資少，收益高，時間短，質量合格。咨詢部門一合理的報酬，松弛的工作進度表，迅速提供信息，迅速決策，按時支付工作報酬。五、國際上廣為流傳的項目管理知識體系（一）PMBOK是項目管理知識體系的縮寫，它已經(jīng)成為了美國項目管理的國家標準之一、。（二）PRINC

5、E2是受控環(huán)境下的項目管理的縮寫。-英國包含8類管理要素、8個管理過程（計劃PL和指導過程DP貫穿于項目始終，支持其他六個過程）、4種管理技術。（三）ICB是由國際項目管理協(xié)會建立的知識體系。分類、標準、指導、參照構成了完整的ICB評估系統(tǒng)。PMI關注項目流程；PRINCES注項目產(chǎn)品；ICB關注項目管理者的資質和能第二節(jié)工程項目管理的基本原理工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。一、工程項目的系統(tǒng)管理原理（一）系統(tǒng)管理的理論基礎系統(tǒng)管理的理論基礎是系統(tǒng)工程。系統(tǒng)工程既是一個技術過程，也是一個管理過程。如關鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡技術等。（二）目標系統(tǒng)的總體框架：工程項目系統(tǒng)主要包括目標系

6、統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等。1 .項目目標系統(tǒng)（1）目標系統(tǒng)的建立過程：工程項目構思-識別需求一提出項目目標一建立目標系統(tǒng)。項目構思影響因素包括市場需求、經(jīng)營需要、客戶要求、技術進步、法律要求、國家為了解決社會問題。目標系統(tǒng)是一種層次結構，由系統(tǒng)目標、子目標、可執(zhí)行目標三個層次構成。系統(tǒng)目標，即整個工程項目的總目標?？煞譃楣δ苣繕?、技術目標、經(jīng)濟目標、社會目標和生態(tài)目標等。子目標，僅適用于工程項目的某一方面?？蓤?zhí)行目標。該級目標應具有可操作性，也稱操作目標，用于確定工程項目的詳細構成。（2）工程項目目標系統(tǒng)建立的依據(jù)1）業(yè)主的需求說明。2）國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。3）國

7、家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等。4）其他資料。類似的歷史數(shù)據(jù)和新技術的發(fā)展資料。（3）工程項目目標系統(tǒng)的建立方法工作分解結構（WBS-層次化的樹狀結構，將項目規(guī)劃分為可以管理的工程項目單元。2.工程項目行為系統(tǒng)基本要求：（1）包括所有工作，并納入計劃和控制過程中.（2）保證實施過程中程序化、合理化，均衡的利用資源，保證現(xiàn)場秩序。（3）保證各分部實施和專業(yè)工程之間良好協(xié)調。3 .工程項目組織系統(tǒng)工程項目組織系統(tǒng)是由主要負責完成項目工作分解結構（WBS中各項工作任務的個人、單位和部門所構成。4 .工程項目管理系統(tǒng)是由項目的管理組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。二、工程項目的過程管

8、理原理（一）工程項目過程的分類項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，這些過程關注實現(xiàn)項目產(chǎn)品的特性、功能和質量。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)品的功能特性，另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工具保證項目的效率和效益（二）工程項目的過程管理采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循環(huán)方法。PDC校際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯工作程序，PDCA是運行一次就完結，而是要周而復始的進行，呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。（三）工程項目過程的動態(tài)控制工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有：組織措施、管理措施

9、、經(jīng)濟措施、技術措施等。第三節(jié)工程項目的管理模式一、工程項目業(yè)主方管理模式（一）業(yè)主自行管理模式（二）業(yè)主委托管理模式包括：P喇目管理服務模式-管理企業(yè)不直接與該工程承包等單位簽合同。大型、復雜項目優(yōu)點充分發(fā)揮項目經(jīng)理經(jīng)驗，避免本單位人員經(jīng)驗不足，避免失誤和損失方便業(yè)主提出設計和施工變更。缺點增加費用不利于溝通管理單位職責不明PMC®目管理承包模式-管理企業(yè)即管理服務，也工程施工承包（代表業(yè)主對項目全過程集成化管理）業(yè)主一般不與施工單位、材料和設備供應商簽合同、專用材料和設備業(yè)主可直接簽。優(yōu)點：充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能；統(tǒng)一協(xié)調和管理項目的設計與施工，以減少矛盾；有

10、利于減少設計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關系簡單；縮短項目工期。缺點：由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。CM（階段發(fā)包模式、快速軌道模式）代理型CM莫式：CMg理與設計、咨詢工程師組成小組共同負責規(guī)劃、設計和施工。業(yè)主與施工承包商簽訂合同。優(yōu)點：縮短工期，節(jié)約投資，減少風險較早收益。提高設計的可施工性，減少設計變更。節(jié)約投資，分項設計、招標，設計變更較少。缺點：分項招標導致費用增加，因此做好方案。進度和成本不能保證代建制（政府投資）：（1）委托代理合同（2）常設性事業(yè)單位或（1）全過程（2）兩階段DMS計管理（設計+施工管理服務）五

11、種模式。二、工程項目融資管理模式包含BOT（贏利公共設施）、PFI和PPP（非贏利公共設施）模式。BO虐一種有限追索權的項目融資方式，貸款人只承擔有限的責任和義務，債權人只能對項目發(fā)起人（項目公司）在一個規(guī)定的范圍、時間和金額上實現(xiàn)追索，即只能以項目自身的資產(chǎn)和運行時的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項目以外或相關擔保以外的資產(chǎn)，如項目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。三、工程項目的承發(fā)包管理模式包括5種：DB股計-招標-建造、DB設計-建造、EPC5S計-采購-施工、CMM險型CMDBOS計-施工-運營。重點掌握：傳統(tǒng)的發(fā)包模式，即DBB莫式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織

12、為“業(yè)主一一咨詢工程師一一承包商”。優(yōu)點：1）由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對程序熟悉；2 ）業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；3 ）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；4 ）可采用標準合同文本（如FIDIC”施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。缺點：1）項目設計一一招投標一一建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；5 ）管理和協(xié)調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3）對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”（Constructability）考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4）出

13、現(xiàn)質量事故時，設計和施工雙方容易互相推諉責任。第四節(jié)工程項目管理的發(fā)展趨勢一、工程項目管理思想層面的發(fā)展趨勢1 .可持續(xù)發(fā)展思想日益成為指導思想；2.合作共贏、伙伴關系的理念與方式逐漸產(chǎn)生。二、工程項目管理方法層面的發(fā)展趨勢2 .工程項目多階段管理一體化趨勢日益明顯；3 .工程項目管理工作將更加職業(yè)化；4 .項目群管理擴展了工程項目管理的工作領域；5 .私營部門參與公共基礎設施建設成為一種重要趨勢；6 .廉潔管理成為工程項目管理的新內(nèi)容。三、工程項目管理工具層面的發(fā)展趨勢1.標準化；2.集成化；3.網(wǎng)絡化；4.虛擬化第二章工程項目主要參與方的項目管理第一節(jié)業(yè)主對項目的管理一、業(yè)主管理的目的和特

14、點目的：實現(xiàn)目標、投資可控、滿足設計（功能和質量）特點：1.業(yè)主對工程項目的管理代表了投資主體對項目的要求。因此業(yè)主要協(xié)調各投資主體之間的關系，協(xié)調項目與社會各方的關系。2 .業(yè)主是對工程項目進行全面管理的中心。3 .從管理方式上看，在項目建設過程中業(yè)主對工程項目的管理大都采用間接而非直接方式。二、業(yè)主管理的主要任務掌握決策階段：（3）組織對工程項目建議書和可行性研究報告進行評審，并落實項目資金、建設用地、技術設備、配套設施等建設相關條件。實施準備階段：（3）及時辦理有關設計文件的審批工作；（4）組織落實項目建設用地，辦理土地征用、拆遷補償及施工場地的平整等工作。實施階段：（1）辦理各項批準手續(xù)，如施工許可證；（2）協(xié)商解決施工所需的水、電、通信線路等必備條件；（4）向承包方提供施工現(xiàn)場及毗鄰區(qū)域的工程地質和地下管線、相鄰建筑物和構筑物、地下工程、氣象和水文觀測等資料，保證數(shù)據(jù)真實；（8）組織或者委托咨詢監(jiān)理工程師對施工組織設計進行審查；（9）協(xié)調處理施工現(xiàn)場周圍地下管線和鄰近建筑物、構筑物