績效管理-教案

1、績效管理人力資源管理的基本內(nèi)容人力資源管理的基本內(nèi)容人力資源管理是一個系統(tǒng)工程人力資源管理是一個系統(tǒng)工程 (大廈結(jié)構(gòu)大廈結(jié)構(gòu)) HR基石基石:崗位分析崗位分析/崗位評價崗位評價 HR支柱支柱:選選/育育/用用/留留 HR門面門面:傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理 HR獨上高樓獨上高樓:人資戰(zhàn)略與規(guī)劃人資戰(zhàn)略與規(guī)劃 HR雕刻時光：時間管理雕刻時光：時間管理/溝通管理溝通管理/壓力管理壓力管理 HR磁場構(gòu)建：文化管理磁場構(gòu)建：文化管理 人力資源模塊及職能人力資源管理者角色人力資源管理者素質(zhì)模型6教材和參考書n教材：林新奇著，績效管理，東北財經(jīng)大教材：林新奇著，績效管理，東北財經(jīng)大學(xué)出版社，學(xué)出版社，201

2、0年年3月出版。月出版。n參考書：參考書：李玉萍等人著，李玉萍等人著，績效績效劍，清華大劍，清華大學(xué)出版社，學(xué)出版社，2008年年7月出版月出版n參考資料：成功企業(yè)案例：參考資料：成功企業(yè)案例：IBMIBM、索尼、海、索尼、海爾、聯(lián)想。爾、聯(lián)想。課程主要內(nèi)容n績效管理的基本概念績效管理的基本概念n績效管理的技術(shù)績效管理的技術(shù)n績效管理的流程績效管理的流程基本概念n績效績效n績效考核績效考核n績效管理績效管理n績效績效n績就是業(yè)績績就是業(yè)績 n效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。為、方法、方式。 n管理學(xué)：組織績效和個人績效管理學(xué)：組織績效和個人績效個

3、人績效n對個人績效的本質(zhì)看法主要有三種觀點：對個人績效的本質(zhì)看法主要有三種觀點：n一是認(rèn)為它是個人的工作產(chǎn)出與結(jié)果一是認(rèn)為它是個人的工作產(chǎn)出與結(jié)果n二是個人的行為與能力二是個人的行為與能力n三是個人素質(zhì)三是個人素質(zhì)為什么要重視績效n曲奇實驗曲奇實驗n三只老鼠的故事三只老鼠的故事n績效分析會績效分析會n曲奇實驗：過程加資源有限性的價值曲奇實驗：過程加資源有限性的價值 n三只老鼠的故事：責(zé)任推諉三只老鼠的故事：責(zé)任推諉n績效分析會績效分析會n績效績效=行為行為+結(jié)果結(jié)果績效考核和績效管理n績效考核是對績效考核是對“績效績效”進(jìn)行衡量的過程。進(jìn)行衡量的過程。n績效管理是對績效管理是對“績效績效”進(jìn)行

4、管理的過程。進(jìn)行管理的過程?？冃Э己怂拇笠呻y雜癥績效考核四大疑難雜癥n病癥一：績效考核跟我沒關(guān)系病癥一：績效考核跟我沒關(guān)系n病癥二：病癥二：“打分打分”太痛苦太痛苦 n病癥三：考核考核，考完何用？病癥三：考核考核，考完何用？n病癥四：做不如不做病癥四：做不如不做思考績效考核究竟是績效考核究竟是“好好”還是還是“壞壞”？n績效考核是一把績效考核是一把“雙刃劍雙刃劍”n用得好用得好 削鐵如泥削鐵如泥n用不好用不好 割傷自己割傷自己n管理者的兩難境地管理者的兩難境地P1n資財滿屋資財滿屋 大家相爭大家相爭n不如干餅一塊不如干餅一塊 大家相安大家相安績效考核“失敗”的案例n1、非常困境：、非常困境：G

5、公司的績效考核公司的績效考核P8 n2、“四面楚歌四面楚歌”的績效考評的績效考評P14 n3、績效考核：繁忙過后、績效考核：繁忙過后P22 n4、績效考核、績效考核or績效管理績效管理P41 n5、B公司的績效考核出錯了公司的績效考核出錯了P49 根據(jù)案例分析回答問題n績效考核的優(yōu)點是什么？績效考核的優(yōu)點是什么？n績效考核的弊端是什么？績效考核的弊端是什么？20替代管理者替代管理者履行管理履行管理職責(zé)職責(zé)的工具的工具認(rèn)為員認(rèn)為員工改工改進(jìn)績進(jìn)績效效是因是因為為利益的利益的驅(qū)驅(qū)使和使和對懲罰對懲罰的的懼懼怕怕過過分依分依賴績賴績效考核效考核來來提高提高員員工工作工工作績績效的效的管理方式管理方式

6、忽略忽略對對工作工作過過程的程的控制控制與與督督導(dǎo)導(dǎo)有些工作無法用明確的有些工作無法用明確的工作工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)衡量準(zhǔn)衡量影影響員響員工的工作情工的工作情緒緒績績效考核效考核導(dǎo)導(dǎo)致致管理者管理者與與被管理者的被管理者的對對立和沖突立和沖突產(chǎn)產(chǎn)生生“ “劣劣幣驅(qū)幣驅(qū)逐良逐良幣幣” ”的的現(xiàn)現(xiàn)象象對于績效考核的認(rèn)識誤區(qū)n績效管理的概念績效管理的概念n績效考核是績效管理的組成部分?？冃Э己耸强冃Ч芾淼慕M成部分?？冃Э己丝冃Э己丝冃Э冃Ч芾砉芾砝斫饪冃Ч芾淼母拍頽A、B毛絨玩具廠毛絨玩具廠n6S大腳?。捍竽_印：n 6S：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全全為什么要對績效進(jìn)行

7、管理為什么要對績效進(jìn)行管理為什么要對績效進(jìn)行管理為什么要對績效進(jìn)行管理思考n如何運用績效考核的結(jié)果？如何運用績效考核的結(jié)果？ 績效考核的目的績效考核的目的績效管理體系對組織的貢獻(xiàn)2-1n強化完成工作的動力強化完成工作的動力n增強員工的自尊心增強員工的自尊心n使管理者對下屬有更深入的了解使管理者對下屬有更深入的了解n能夠更加清晰地界定工作的內(nèi)容及其需能夠更加清晰地界定工作的內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)n強化員工的自我認(rèn)知與自我開發(fā)強化員工的自我認(rèn)知與自我開發(fā)n使管理活動更加公平和適宜使管理活動更加公平和適宜績效管理體系對組織的貢獻(xiàn)2-2n使組織目標(biāo)更加清晰使組織目標(biāo)更加清晰n使員工更加勝任

8、使員工更加勝任n使組織能更好地免受法律訴訟（使組織能更好地免受法律訴訟（P37）n使組織能更快、更及時地區(qū)分績效優(yōu)良使組織能更快、更及時地區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工與績效不佳的員工n上級對員工績效的看法能夠更清晰地傳上級對員工績效的看法能夠更清晰地傳遞給員工遞給員工n使組織變革更加容易推動使組織變革更加容易推動糟糕的績效管理體系可能帶來的不利或危害2-1n增加人員流動率增加人員流動率n使用錯誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息使用錯誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息n損傷員工的自尊心損傷員工的自尊心n浪費時間和金錢浪費時間和金錢n損害人際關(guān)系損害人際關(guān)系n削弱完成工作任務(wù)的動力削弱完成工作任務(wù)的動力糟糕的績效管理

9、體系可能帶來的不利或危害2-2n員工產(chǎn)生工作倦怠感、工作滿意度下降員工產(chǎn)生工作倦怠感、工作滿意度下降n增加遭遇訴訟的風(fēng)險增加遭遇訴訟的風(fēng)險n對管理層資源產(chǎn)生不合理的需要對管理層資源產(chǎn)生不合理的需要n績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價結(jié)果不穩(wěn)定、不公績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價結(jié)果不穩(wěn)定、不公平平n產(chǎn)生偏見產(chǎn)生偏見n績效評價等級體系不清楚績效評價等級體系不清楚關(guān)于績效管理的思考n“績效主義績效主義”毀了索尼公司？毀了索尼公司？P37n索尼中國公司的績效管理怎樣？索尼中國公司的績效管理怎樣？P50績效與戰(zhàn)略n 績效管理是對一定的經(jīng)營戰(zhàn)略的實績效管理是對一定的經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。它不能保證戰(zhàn)略本身的正確性。而施。它不能保證戰(zhàn)略本

10、身的正確性。而戰(zhàn)略是否得當(dāng)是影響公司績效的重要因戰(zhàn)略是否得當(dāng)是影響公司績效的重要因素。素。 35績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理與績效考核的區(qū)別(P44)十問績效管理2-1（績效、劍P92）n1、績效管理是做什么用的？發(fā)獎金、績效管理是做什么用的？發(fā)獎金發(fā)展發(fā)展n2、企業(yè)制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)了嗎？、企業(yè)制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)了嗎？n3、企業(yè)流程是否真正優(yōu)化并發(fā)揮作用？、企業(yè)流程是否真正優(yōu)化并發(fā)揮作用？n4、員工是否非常清楚自己的權(quán)力和責(zé)任？、員工是否非常清楚自己的權(quán)力和責(zé)任？n5、誰該對績效管理的失敗負(fù)責(zé)？、誰該對績效管理的失敗負(fù)責(zé)？十問績效管理2-2n6、企業(yè)是否為推行績效管理

11、做好了宣傳貫徹、企業(yè)是否為推行績效管理做好了宣傳貫徹的準(zhǔn)備？的準(zhǔn)備？n7、績效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達(dá)到目的？、績效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達(dá)到目的？n8、考核結(jié)果達(dá)到最大化地激勵員工的目的了、考核結(jié)果達(dá)到最大化地激勵員工的目的了嗎？嗎？n9、持之以恒地執(zhí)行績效管理制度的概率有多、持之以恒地執(zhí)行績效管理制度的概率有多大？大？n10、企業(yè)是否建立了高效的、企業(yè)是否建立了高效的“績效文化績效文化” ？績效管理沒有被摒棄的原因n1、沒有其他更好的方法替代績效管理、沒有其他更好的方法替代績效管理n2、績效管理在不斷改進(jìn)和發(fā)展、績效管理在不斷改進(jìn)和發(fā)展績效管理的方法、技術(shù)和流程績效管理的方法、技術(shù)和流

12、程績效考核的方法n結(jié)果取向型（效果主導(dǎo)型結(jié)果取向型（效果主導(dǎo)型 ）n行為取向性（行為主導(dǎo)型）行為取向性（行為主導(dǎo)型）n特征取向型（品質(zhì)主導(dǎo)型特征取向型（品質(zhì)主導(dǎo)型 ）如何選擇正確的績效考核方法 n“用正確的方法做錯誤的事用正確的方法做錯誤的事n用錯誤的方法做正確的事用錯誤的方法做正確的事”影響績效考核方法甄選的因素n宏觀因素：社會、政治、經(jīng)濟、文化、宏觀因素：社會、政治、經(jīng)濟、文化、法律法律n微觀因素：企業(yè)層面：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)微觀因素：企業(yè)層面：企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)組織特點組織特點n員工層面：員工工作性質(zhì)員工層面：員工工作性質(zhì)n其他：考核的用途、承擔(dān)考核成本的能其他：考核的用途、承擔(dān)考核成本的能力力

13、43員工的工作性質(zhì)員工的工作性質(zhì)Source : Arthur D.Little員工的工作性質(zhì)員工的工作性質(zhì)1 5 4 3 2 工作獨立性工作內(nèi)容的復(fù)雜程度工作的機構(gòu)化程度工作目標(biāo)的可量化度崗位層次的高低選擇績效考核技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)？n工作分析崗位績效管理？工作分析崗位績效管理？工作分析崗位績效管理？工作分析崗位績效管理？n 工作分析是根據(jù)組織內(nèi)部的需要，通工作分析是根據(jù)組織內(nèi)部的需要，通過崗位調(diào)查、分析、設(shè)計和評價各個崗過崗位調(diào)查、分析、設(shè)計和評價各個崗位的功能和要求，明確每個崗位的職責(zé)、位的功能和要求，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)限，以及承擔(dān)該崗位職責(zé)的人員所必權(quán)限，以及承擔(dān)該崗位職責(zé)的人員所必備的資

14、格和條件，以便為事?lián)袢?。備的資格和條件，以便為事?lián)袢?。工作分析崗位績效管理？工作分析崗位績效管理？n 崗位績效管理即員工績效管理，它崗位績效管理即員工績效管理，它是將企業(yè)是將企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個員工后，目標(biāo)分解到各個員工后，企業(yè)與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實現(xiàn)企業(yè)與員工之間在責(zé)任目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識，并定期對員工的績效目標(biāo)上達(dá)成共識，并定期對員工的績效進(jìn)行評價的過程。崗位績效管理可以提進(jìn)行評價的過程。崗位績效管理可以提高企業(yè)的整體績效，而且是人力資源管高企業(yè)的整體績效，而且是人力資源管理的依據(jù)。理的依據(jù)。n工作分析包括（流程）：工作分析包括（流程）：n崗位調(diào)查崗位調(diào)查 崗位分析崗位

15、分析 崗位設(shè)計崗位設(shè)計 崗位再調(diào)查崗位再調(diào)查 崗位評價崗位評價 崗位再分崗位再分析析 崗位調(diào)整崗位調(diào)整 。n崗位績效管理包括（流程）：崗位績效管理包括（流程）：n崗位績效計劃崗位績效計劃 崗位績效實施崗位績效實施 崗位崗位績效評價績效評價 崗位績效反饋及改進(jìn)崗位績效反饋及改進(jìn) 。n案例分析案例分析工作分析與崗位績效管理的關(guān)系n1.崗位分析和崗位設(shè)計可以作為崗位績效計劃崗位分析和崗位設(shè)計可以作為崗位績效計劃的依據(jù)。的依據(jù)。 n2.崗位分析和崗位評價可以作為崗位績效評價崗位分析和崗位評價可以作為崗位績效評價的依據(jù)。的依據(jù)。n3.崗位評價可以作為崗位績效反饋及改進(jìn)的依崗位評價可以作為崗位績效反饋及改

16、進(jìn)的依據(jù)。據(jù)。 n4.崗位績效評價可以作為崗位再分析和再設(shè)計崗位績效評價可以作為崗位再分析和再設(shè)計的依據(jù)。的依據(jù)。 工作分析與崗位績效管理的區(qū)別n1.管理的目的不同。管理的目的不同。 n2.管理的對象不同。管理的對象不同。 n3.管理的方法不完全相同。管理的方法不完全相同。 n4.參與的對象不完全相同。參與的對象不完全相同。 n5.評價的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法不同。評價的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法不同。 n6.啟動的時間不同。啟動的時間不同。 信度和效度n信度：重測信度信度：重測信度 、復(fù)本信度、復(fù)本信度 、折半信、折半信度度 、評分者信度、評分者信度 n效度效度 ：內(nèi)容效度：內(nèi)容效度 、準(zhǔn)則效度、準(zhǔn)則效度

17、、建構(gòu)效、建構(gòu)效度（度（P9）信度和效度的關(guān)系 n信度是效度的必要條件，而非充分條件，信度是效度的必要條件，而非充分條件，信度低效度一定低，但信度高未必表示信度低效度一定低，但信度高未必表示效度也高。效度也高。績效考核中的誤區(qū)n像我像我n暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)n寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差n相比錯誤相比錯誤n盲點盲點n近期行為偏見近期行為偏見n從眾心理從眾心理n趨中趨勢趨中趨勢n應(yīng)對策略應(yīng)對策略P63組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)分解績效計劃績效計劃活動：與員工一起確定活動：與員工一起確定績效目標(biāo)、行動計劃績效目標(biāo)、行動計劃時間：新績效期間開始時間：新績效期間開始績效的實施績效的實施活動：觀察

18、、記活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，錄和總結(jié)績效，反饋、探討指導(dǎo)反饋、探討指導(dǎo)時間：整個期間時間：整個期間績效的考核績效的考核活動：評估員工的績效活動：評估員工的績效時間：績效間隔期時間：績效間隔期績效結(jié)果的績效結(jié)果的反饋溝通反饋溝通活動：主管就評活動：主管就評估結(jié)果與員工估結(jié)果與員工討論討論時間：結(jié)束時時間：結(jié)束時績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效考核的流程績效考核的流程受 約 人：XXX職 位： 大客戶部經(jīng)理直接主管：XXX績效期間： 一年工作目標(biāo) 主要產(chǎn)出 完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評估來源 所占權(quán)重完善達(dá)客戶管理規(guī)范修訂后的大客戶管理規(guī)范2000年8月底職責(zé)明確流程清晰規(guī)范體現(xiàn)客戶的需求主管評估20%完成

19、對大客戶的銷售目標(biāo)大客戶的數(shù)量銷售額客戶保持率2000年12月底大客戶的數(shù)量達(dá)到30個銷售額達(dá)到2.5億元客戶保持率不低于80%銷售記錄50%調(diào)整部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)新的團隊組織結(jié)構(gòu)2013年6月底能夠以小組的形式面對大客戶團隊成員的優(yōu)勢，能夠進(jìn)行互補和發(fā)揮主管評估30% 公司人力資源部公司人力資源部-考核制度的制定考核制度的制定 人力資源部與各部門人力資源部與各部門-考核制度的細(xì)化考核制度的細(xì)化 （考核的部門特色）（考核的部門特色） HR HR與管理者的共同責(zé)任與管理者的共同責(zé)任-績效標(biāo)準(zhǔn)的建立績效標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實到具體職位）（落實到具體職位） 各級管理者各級管理者-績效管理的實施績效管理的實

20、施 （計劃、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）（計劃、觀察、評價、輔導(dǎo)、溝通）被考核者被考核者（部門（部門/個人）個人）委員會委員會審核審核滿意度評價滿意度評價滿意度評價滿意度評價考核考核溝通溝通申訴申訴人力資源部或民主人力資源部或民主管理委員會管理委員會人力資源部人力資源部考核組織考核組織考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相關(guān)部門相關(guān)部門相關(guān)部門相關(guān)部門信息提供信息提供信息提供信息提供績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計方法n績效要素圖示法績效要素圖示法n問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法n個案研究法個案研究法n訪談法訪談法n經(jīng)驗總結(jié)法經(jīng)驗總結(jié)法n頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法目標(biāo)管理法n“德魯克先生的淵博知識、深刻思想不僅影響了學(xué)

21、術(shù)界，也影響德魯克先生的淵博知識、深刻思想不僅影響了學(xué)術(shù)界，也影響了企業(yè)界?？梢哉f，沒有一個著名學(xué)者和成功的了企業(yè)界?？梢哉f，沒有一個著名學(xué)者和成功的商界領(lǐng)袖商界領(lǐng)袖不從他不從他那里汲取養(yǎng)分。那里汲取養(yǎng)分?！蹦暇┐髮W(xué)南京大學(xué)商學(xué)院院長商學(xué)院院長趙曙明趙曙明n“全世界的管理者都應(yīng)該感謝這個人，因為他貢獻(xiàn)了畢生的精力，全世界的管理者都應(yīng)該感謝這個人，因為他貢獻(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得來理清我們社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得德魯?shù)卖斂吮热魏纹渌硕几行У刈龅搅诉@一點?？吮热魏纹渌硕几行У刈龅搅诉@一點?！蓖ㄓ秒姎馔ㄓ秒姎馇扒笆紫紫瘓?zhí)行官執(zhí)行

22、官杰克杰克韋爾奇韋爾奇n“在在 所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深。所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”微微軟總裁軟總裁比爾比爾蓋茨蓋茨n“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟。熱追求時髦思想的人群中獨樹一幟?！庇⑻赜⑻貭栔飨癄栔飨驳习驳细耵敻耵敺蚍虻卖斂藢θ祟惞芾韺W(xué)界最核心的貢獻(xiàn)德魯克對人類管理學(xué)界最核心的貢獻(xiàn)n管理是一門綜合藝術(shù)管理是一門綜合藝術(shù)n目標(biāo)管理與自我控制目標(biāo)管理與自我控制n事業(yè)理論事業(yè)理論目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大

23、師：伯恩崔西今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！標(biāo)的結(jié)果！目標(biāo)決定成功n【案例】：瘦子與胖子的比賽【案例】：瘦子與胖子的比賽n【案例】：鯨魚追逐沙丁魚【案例】：鯨魚追逐沙丁魚 n【案例】：沒有目標(biāo)的毛蟲【案例】：沒有目標(biāo)的毛蟲 某行為主體（公司、部門或個人）某行為主體（公司、部門或個人）一定時期內(nèi)一定時期內(nèi)（今年今年）做的工作）做的工作“在什么約束條件下，在什么約束條件下，為了什么，為了什么，一定時期內(nèi)一定時期內(nèi)（今年今年）做什么，）做什么，做到什么程度？做到什么程度？”目標(biāo)管理的定義和含義目標(biāo)管理的定義和含義 1.定義定義

24、 2.三層含義三層含義 是組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理五要素目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被

25、賞識和自我實現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)； 管理方式：鼓勵員工自我管理；領(lǐng)導(dǎo)運用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）命令式 指導(dǎo)式 參與式 授權(quán)式目標(biāo)管理的兩大特征n強調(diào)強調(diào)“目標(biāo)目標(biāo)”的管理方式的管理方式q自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)自我挑戰(zhàn)的目標(biāo)n目標(biāo)不能由他人強加于己目標(biāo)不能由他人強加于己n自己往往是最能作出合適計劃的人自己往往是最能作

26、出合適計劃的人n為了達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)行各種創(chuàng)新為了達(dá)成目標(biāo)，還得進(jìn)行各種創(chuàng)新n在達(dá)成目標(biāo)的過程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評價，以利在達(dá)成目標(biāo)的過程中，要經(jīng)常進(jìn)行自我評價，以利于提高自己的能力于提高自己的能力n達(dá)成目標(biāo)會獲得很大的滿足感達(dá)成目標(biāo)會獲得很大的滿足感n“工作和人統(tǒng)一工作和人統(tǒng)一”的管理方式的管理方式q統(tǒng)一的管理統(tǒng)一的管理n強調(diào)參與計劃和自己管制強調(diào)參與計劃和自己管制n基于基于Y理論的管理模式理論的管理模式q個人工作和整體目標(biāo)的緊密連接個人工作和整體目標(biāo)的緊密連接n目標(biāo)連鎖的連接目標(biāo)連鎖的連接n注意重點目標(biāo)注意重點目標(biāo)討論:車間主任對工人的管理是目標(biāo)管理嗎？重視人的因素重視人的因素 行為科學(xué)和

27、管理科學(xué)的結(jié)合；動機、行為、目標(biāo)的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)“皮革馬利翁”效應(yīng)建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò) 通過目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來實現(xiàn)對人的管理目標(biāo)管理的實質(zhì) 在對價值體系進(jìn)行分解時，要制定明智的目標(biāo)，在對價值體系進(jìn)行分解時，要制定明智的目標(biāo)，即目標(biāo)必須即目標(biāo)必須SMART Specific 具體具體 Measurable 可測可測 Arrival 可行可行 Relative 相關(guān)相關(guān) Time 時間時間 結(jié)果行為高層中層基層 確定目標(biāo)的SMART原則nS就是就是specific：意思是設(shè)定績效考核目標(biāo)時，：意思是設(shè)

28、定績效考核目標(biāo)時，一定要具體一定要具體 也就是目標(biāo)不可以是抽象模糊也就是目標(biāo)不可以是抽象模糊的；的；nM就是就是measurable：目標(biāo)要可衡量，要量化；：目標(biāo)要可衡量，要量化；nA是是attainable：即設(shè)定的目標(biāo)要高，要有挑戰(zhàn)：即設(shè)定的目標(biāo)要高，要有挑戰(zhàn)性，但一定是可達(dá)成的；性，但一定是可達(dá)成的；nR是是relevant：設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職：設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)；責(zé)相關(guān)聯(lián)；nT是是time bounding：對設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什：對設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時間內(nèi)達(dá)成。么時間內(nèi)達(dá)成。目標(biāo)管理法成功應(yīng)用的經(jīng)典案例目標(biāo)管理法成功應(yīng)用的經(jīng)典案例 n案例一：聯(lián)想集團的

29、目標(biāo)管理案例一：聯(lián)想集團的目標(biāo)管理n案例二：將目標(biāo)管理法運用得出神入化的是海爾案例二：將目標(biāo)管理法運用得出神入化的是海爾.n張瑞敏始創(chuàng)張瑞敏始創(chuàng)OEC管理法管理法。其核心，就是目標(biāo)管理。其核心，就是目標(biāo)管理。是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 OEC管理法管理法(Overall Every Control and Clear)是海爾以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)所獨創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模是海爾以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)所獨創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式，也可以表示為：日事日畢，日清日高。式，也可以表示為：日事日畢，日清日高。討論：討論：n目標(biāo)管理的優(yōu)點和局限？目標(biāo)管理的優(yōu)點和局限？案例分析：案例分析：nA

30、公司的目標(biāo)管理實踐公司的目標(biāo)管理實踐績效管理教材課件109目標(biāo)管理法的實踐評價目標(biāo)管理法的實踐評價目標(biāo)管理法的優(yōu)點目標(biāo)管理法的優(yōu)點績效管理教材課件110目標(biāo)管理法的實踐評價目標(biāo)管理法的實踐評價目標(biāo)不明確目標(biāo)的短期性對目標(biāo)管理的理論及其應(yīng)用環(huán)境認(rèn)識不夠溝通不足不靈活的危險片 面 關(guān) 注財務(wù)指標(biāo) 目標(biāo)管理 的局限性比較比較費時間費時間平衡計分卡目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量特點

31、特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，干非財務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標(biāo)的實現(xiàn)情況作為重點，忽指標(biāo)的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標(biāo)略了非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)與整個評估體系非財務(wù)性指標(biāo)與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查不做深入的分析和調(diào)查客戶面客戶面內(nèi)部流程內(nèi)部流程財務(wù)性指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)銷售收入銷售收入利潤總額利潤總額資金回籠資金

32、回籠現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量成本支出成本支出全自動全自動雙缸雙缸單缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面本資料來自 114產(chǎn)生于產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展成為管年發(fā)展成為管理科學(xué)權(quán)威理科學(xué)權(quán)威2003199220001996l“過去過去75年來最有影響力的管理工具年來最有影響力的管理工具”.l全球財富全球財富1000強中超過強中超過55%的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實施了平衡計分卡實施了平衡

33、計分卡l23種語言的翻譯種語言的翻譯2006Kaplan Norton 平衡計分卡的三個發(fā)展階段平衡計分卡的三個發(fā)展階段n第一代第一代 平衡計分卡時期平衡計分卡時期 n第二代第二代 平衡計分卡平衡計分卡+ +戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖時期時期 n第三代第三代 平衡計分卡平衡計分卡+ +戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖+ +戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心組織組織時期時期 本資料來自 116使命使命-愿景愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距著差距使命使命我們?yōu)槭裁创嬖谖覀優(yōu)槭裁创嬖趦r值觀價值觀對我們最重要的是什么對我們最重要的是什么愿景愿景我們想成為什么我們想成為什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿

34、景?授權(quán)授權(quán) /個人目標(biāo)個人目標(biāo)我需要做什么我需要做什么戰(zhàn)略行動方案戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么我們需要做什么?對我意味對我意味著什么著什么?本資料來自 117平衡計分卡將使命平衡計分卡將使命-愿景愿景-戰(zhàn)略和日常工戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來作鏈接起來樹立戰(zhàn)略目標(biāo)樹立戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)指標(biāo)和目標(biāo)值開發(fā)指標(biāo)和目標(biāo)值開發(fā)和優(yōu)選行動方案開發(fā)和優(yōu)選行動方案分配資源（預(yù)算）分配資源（預(yù)算）跟蹤和報告結(jié)果跟蹤和報告結(jié)果財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長平衡計分卡平衡計分卡授權(quán)授權(quán) /個人目標(biāo)個人目標(biāo)我需要做什么我需要做什么戰(zhàn)略行動方案戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么我們需要做什么?使命使命我們?yōu)槭裁创嬖谖覀優(yōu)?/p>

35、什么存在價值觀價值觀對我們最重要的是什么對我們最重要的是什么愿景愿景我們想成為什么我們想成為什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)我們的愿景?本資料來自 118平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動行為和業(yè)績的運作目標(biāo)動行為和業(yè)績的運作目標(biāo) 指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化 指標(biāo)用于溝通,而非控制 戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系愿景愿景結(jié)果結(jié)果驅(qū)動驅(qū)動本資料來自 119平衡計分卡蘊含因果邏輯關(guān)系平衡計分卡蘊含因果邏輯關(guān)系客戶受益客戶受益建立戰(zhàn)略能力建立戰(zhàn)略能力.為客戶帶來獨特的利益為客戶帶來獨特的利益.驅(qū)動財務(wù)結(jié)果驅(qū)動財務(wù)結(jié)果.實現(xiàn)愿景實現(xiàn)愿景

36、裝備我們的人員裝備我們的人員. 更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。 學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營運面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向( + )( + )正面影

37、響( + )( + )( + )( + )( + )( + )本資料來自 121何為何為“平衡平衡”計分卡？計分卡？財務(wù)財務(wù)非財非財務(wù)務(wù)結(jié)果結(jié)果驅(qū)動驅(qū)動長期長期短期短期內(nèi)部內(nèi)部外部外部本資料來自 122目的目的 對某一時間段活動結(jié)果的業(yè)績評估舉例舉例 “客戶保留率” “戰(zhàn)略技能覆蓋率”優(yōu)點優(yōu)點 通常比較客觀并容易獲取數(shù)據(jù)問題問題 結(jié)果指標(biāo)反映過去，而非現(xiàn)在而非現(xiàn)在的成功，活動和決策滯后（結(jié)果）指標(biāo)滯后（結(jié)果）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動）指標(biāo)領(lǐng)先（驅(qū)動）指標(biāo)目的目的 衡量過程、活動和行為，以更深刻了解戰(zhàn)略性活動舉例舉例 “與客戶在一起的時間” “交叉培訓(xùn)的時間”優(yōu)點優(yōu)點 具有更強的預(yù)見性 便于組織及時調(diào)整績

38、效行為問題問題 是基于戰(zhàn)略“因果關(guān)系”的假設(shè) 較難獲取支持?jǐn)?shù)據(jù) 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)增強客戶的信心增強客戶的信心保留戰(zhàn)略人才保留戰(zhàn)略人才指標(biāo)舉例指標(biāo)舉例本資料來自 123驅(qū)動指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)舉例戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動指標(biāo)驅(qū)動指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)財務(wù)財務(wù) 角度角度客戶客戶 角度角度內(nèi)部內(nèi)部 角度角度學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長n平衡計分卡應(yīng)該如何實施？平衡計分卡應(yīng)該如何實施？n失敗案例和成功案例的比對失敗案例和成功案例的比對平衡記分卡運用失敗案例平衡記分卡運用失敗案例n案例一：廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計分卡作案例一：廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家為公司的一項考核制度

39、，開始在這家2000人規(guī)模、年人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，張小姐作為人力資源部的產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。然而，將績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說甚至有人說 “原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎

40、金找借口？發(fā)獎金找借口？”。“其實，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的其實，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。業(yè)?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈。張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。n案例二：案例二：n潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認(rèn)為將平衡計分卡引進(jìn)在看了一些平衡計分卡資料后，他認(rèn)為將平衡計分卡引進(jìn)企業(yè)是十分必要的。企業(yè)是十分必要的。n根據(jù)去

41、年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長8000萬元萬元作為作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)平衡計分卡的要求將年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在去年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來去年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標(biāo)還要高出了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實施平衡計分卡取不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，得了成

42、效的時候，3月份的月份的SARS和和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機之中。所以就形勢看，能增長企業(yè)一下子陷入了危機之中。所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。本資料來自 127 美孚營銷和精煉事業(yè)部美孚營銷和精煉事業(yè)部: : 運用平衡計分卡提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行運用平衡計分卡提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行本資料來自 128美孚公司美孚公司 美孚公司總部設(shè)在弗吉尼亞州費爾法克斯，業(yè)務(wù)遍及美孚公司總部設(shè)在弗吉尼亞州

43、費爾法克斯，業(yè)務(wù)遍及100多個國家多個國家 與?？松蜌づ埔黄?，構(gòu)成世界上三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司與?？松蜌づ埔黄穑瑯?gòu)成世界上三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司 1995年的投資回報率是年的投資回報率是12.8%，在，在14個主要的石油公司中排第四名個主要的石油公司中排第四名 美孚公司下有五個事業(yè)部，美孚營銷與精煉事業(yè)部是它的其中一個事業(yè)部美孚公司下有五個事業(yè)部，美孚營銷與精煉事業(yè)部是它的其中一個事業(yè)部美孚營銷與精煉事業(yè)部（美孚營銷與精煉事業(yè)部（USM&R) 美孚營銷與精煉事業(yè)部美孚營銷與精煉事業(yè)部 (美孚精煉公司美孚精煉公司)將原油在將原油在12個國家的個國家的20個精煉廠中加工

44、成燃料、潤滑油、個精煉廠中加工成燃料、潤滑油、石化原料和其他產(chǎn)品，還將美孚產(chǎn)品分銷到石化原料和其他產(chǎn)品，還將美孚產(chǎn)品分銷到100多個國家的多個國家的19000個服務(wù)站以及其他網(wǎng)點個服務(wù)站以及其他網(wǎng)點 美孚精煉公司是美國第五大煉油廠商美孚精煉公司是美國第五大煉油廠商 7700多個掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉多個掛著美孚標(biāo)牌的服務(wù)站每天要賣掉2300萬加侖的汽油，相當(dāng)于全國市場份額的萬加侖的汽油，相當(dāng)于全國市場份額的7% 美孚的零售網(wǎng)高度集中，汽油銷售量占其總銷量近美孚的零售網(wǎng)高度集中，汽油銷售量占其總銷量近95% 在在18個州中占有個州中占有12%的份額，高端產(chǎn)品銷售增長較快的份額，高端產(chǎn)品銷

45、售增長較快背景介紹背景介紹本資料來自 129 1992年，美孚精煉的精煉和營銷業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，盈利性在美國營銷和精煉產(chǎn)業(yè)13個石油公司中排第12位，母公司被迫注資5億美金 按照職能制構(gòu)造組織架構(gòu)：采購部，制造部，產(chǎn)品供應(yīng)部，地區(qū)終端，營銷,職能部門憑判斷決定客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，結(jié)構(gòu)僵化，市場反應(yīng)速度慢，缺乏部門相互協(xié)作 1993年的一次調(diào)查結(jié)果: 雇員們感到內(nèi)部的報告關(guān)系、管理過程以及公司的制度等都抑止創(chuàng)造性和創(chuàng)新性 與客戶的關(guān)系也是緊張敵對的 員工非常狹隘的方式追求著個人和各自職能部門的業(yè)務(wù)成果背景介紹背景介紹本資料來自 130公司副總裁馬庫爾的認(rèn)識和行動公司副總裁馬庫爾的認(rèn)識和行動: :

46、需要更加密切地關(guān)注顧客，給終端用戶真正需要的東西，而不是組織中的職能專需要更加密切地關(guān)注顧客，給終端用戶真正需要的東西，而不是組織中的職能專家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。家認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)需要的東西。 打破集權(quán)式，職能性的組織架構(gòu)，劃分為打破集權(quán)式，職能性的組織架構(gòu)，劃分為1818個區(qū)域業(yè)務(wù)單位，能及時對當(dāng)?shù)氐氖袀€區(qū)域業(yè)務(wù)單位，能及時對當(dāng)?shù)氐氖袌鲞M(jìn)行快速反應(yīng)場進(jìn)行快速反應(yīng) 此外，原來的集權(quán)式的職能部門改組為此外，原來的集權(quán)式的職能部門改組為1414個服務(wù)公司（例如：信息服務(wù)，財務(wù)，個服務(wù)公司（例如：信息服務(wù)，財務(wù)，計劃和分析，計劃和分析，HRHR，以及環(huán)境和安全支持），區(qū)域業(yè)務(wù)單位向他們購買服務(wù)，并就

47、，以及環(huán)境和安全支持），區(qū)域業(yè)務(wù)單位向他們購買服務(wù)，并就服務(wù)的水平和價格達(dá)成一致并簽署協(xié)議服務(wù)的水平和價格達(dá)成一致并簽署協(xié)議美孚精煉公司的重組美孚精煉公司的重組本資料來自 131客戶細(xì)分客戶細(xì)分:行路族行路族(18%): 通常是中年人，高收入階層，每年開車通常是中年人，高收入階層，每年開車2.5-5萬英里，信用卡支付萬英里，信用卡支付白領(lǐng)族白領(lǐng)族 (16%): 中高收入階層，忠誠于某一品牌，去固定的加油站，現(xiàn)金支付中高收入階層，忠誠于某一品牌，去固定的加油站，現(xiàn)金支付 3F族族(27%): (F3- 油油, 食品食品, 速度速度)這類顧客男女都有，生活特別漂泊不定，半數(shù)人的年齡在這類顧客男女都

48、有，生活特別漂泊不定，半數(shù)人的年齡在25歲以下，駕車的里程很長，主要吃便利店里賣的快餐食品歲以下，駕車的里程很長，主要吃便利店里賣的快餐食品居家族居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主婦通常是接送小孩的家庭主婦 低價族低價族 (20%): 對品牌和加油站不忠誠，看價購買對品牌和加油站不忠誠，看價購買 目標(biāo)市場目標(biāo)市場 前三個目標(biāo)群體前三個目標(biāo)群體新戰(zhàn)略要求新戰(zhàn)略要求:對所有服務(wù)站加以升級，以使它們能夠為三個目標(biāo)顧客市場提供快捷、友好、安全的服務(wù)對所有服務(wù)站加以升級，以使它們能夠為三個目標(biāo)顧客市場提供快捷、友好、安全的服務(wù)美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色。重新設(shè)計和定位便利店，使便利店成為顧客專門

49、的購物場所，美孚的油站便利店轉(zhuǎn)變角色。重新設(shè)計和定位便利店，使便利店成為顧客專門的購物場所，為顧客日常食品和小零食等提供方便的一站式服務(wù)為顧客日常食品和小零食等提供方便的一站式服務(wù)三個主要的挑戰(zhàn)：三個主要的挑戰(zhàn)：如何使這如何使這32個主體聚焦于共同的公司戰(zhàn)略個主體聚焦于共同的公司戰(zhàn)略提升新成立的業(yè)務(wù)單位和服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)的管理能力提升新成立的業(yè)務(wù)單位和服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)的管理能力形成完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，并能將戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果和績效進(jìn)行掛鉤形成完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，并能將戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果和績效進(jìn)行掛鉤新戰(zhàn)略和新挑戰(zhàn)新戰(zhàn)略和新挑戰(zhàn)本資料來自 132 長期以來，美孚精煉一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標(biāo)長期以來，

50、美孚精煉一直依靠著的是一些局部性的職能性測量指標(biāo): : 制造和分銷單位要求的是低成本制造和分銷單位要求的是低成本 對經(jīng)銷商要求的是銷量對經(jīng)銷商要求的是銷量 對營銷單位要求的是利潤率和銷量對營銷單位要求的是利潤率和銷量 面對復(fù)雜環(huán)境，衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo)面對復(fù)雜環(huán)境，衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標(biāo) 新戰(zhàn)略需要將大型的職能性組織的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，有些新戰(zhàn)略需要將大型的職能性組織的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，有些利潤中心的資產(chǎn)有近利潤中心的資產(chǎn)有近1010億美元億美元 新的組織和戰(zhàn)略要求一套新的測評體系，聚焦于要達(dá)到的公司戰(zhàn)略新的組織和戰(zhàn)略要求一套新的測

51、評體系，聚焦于要達(dá)到的公司戰(zhàn)略 19931993年底，美孚精煉的高層批準(zhǔn)了平衡計分卡年底，美孚精煉的高層批準(zhǔn)了平衡計分卡(BSC)(BSC)項目，聘請戴維項目，聘請戴維. .諾諾頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項目實施頓創(chuàng)建的復(fù)興解決方案咨詢公司來協(xié)助項目實施 高層推動委員會由馬庫爾，貝克以及所有高層經(jīng)理組成，項目小組由劉高層推動委員會由馬庫爾，貝克以及所有高層經(jīng)理組成，項目小組由劉易斯和利奧丹領(lǐng)導(dǎo)，并由復(fù)興公司的咨詢顧問提供協(xié)助易斯和利奧丹領(lǐng)導(dǎo)，并由復(fù)興公司的咨詢顧問提供協(xié)助引入平衡計分卡引入平衡計分卡本資料來自 133占用資產(chǎn)回報率占用資產(chǎn)回報率(ROCE達(dá)達(dá)12) 主要產(chǎn)品銷量增長超出

52、行業(yè)平均水平財務(wù)角度財務(wù)角度客戶角度客戶角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)/成長角度成長角度提高高質(zhì)量產(chǎn)品銷量之比實現(xiàn)行業(yè)最低成本 提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用率核心能力核心能力戰(zhàn)略信息平臺戰(zhàn)略信息平臺BSC組織能力組織能力發(fā)展他人全面理解業(yè)務(wù)傳達(dá)溝通戰(zhàn)略激勵員工授權(quán)管理連結(jié)浮動薪酬降低成本提高質(zhì)量穩(wěn)定性交貨及時資產(chǎn)閑置期下降開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)一流的經(jīng)銷商隊伍培訓(xùn)代理商環(huán)境安全事故下降成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略提高目標(biāo)市場占有率促進(jìn)代理商利潤率行業(yè)第一生產(chǎn)力戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略 增加非汽油產(chǎn)品的收入讓客戶有愉悅的消費體驗增加神秘打分達(dá)標(biāo)率雙贏的合作關(guān)系增加非汽油產(chǎn)品利潤創(chuàng)新創(chuàng)新運營運營客戶關(guān)系客戶關(guān)系規(guī)范和社會規(guī)范和社會美孚美孚

53、精煉精煉戰(zhàn)略簡圖戰(zhàn)略簡圖本資料來自 134受到激勵的員工隊伍L1 立即行動的工作氛圍L2 核心能力及技術(shù)L3 獲得策略信息q 員工調(diào)查q 個人平衡計分卡 (%)q 戰(zhàn)略能力利用q 戰(zhàn)略信息能力建立專營權(quán)增加客戶價值優(yōu)異運作良好公民I1 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新I2一流的經(jīng)銷商隊伍I3煉油性能I4存貨管理I5行業(yè)最低成本I6按需交貨I7改進(jìn)環(huán)境、健康及安全q 新產(chǎn)品投資回報率q 新產(chǎn)品市場接受率q 經(jīng)銷商品質(zhì)分?jǐn)?shù)q 產(chǎn)量差距q 計劃外停產(chǎn)時間q 存貨水平q 用盡率q 作業(yè)成本q 完美訂單q 環(huán)境事故數(shù)量q 停工天數(shù)C1 持續(xù)讓目標(biāo)客戶滿意C2 與零售商建立雙贏關(guān)系讓客戶滿意與零售商建立雙贏關(guān)系q 關(guān)鍵市場

54、占有率q 神秘購買者打分q 零售商利潤增長q 零售商調(diào)查財務(wù)財務(wù)內(nèi)部內(nèi)部學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長財務(wù)穩(wěn)健F1 占用資本回報率F2 利用現(xiàn)有資產(chǎn)F3 獲利能力F4 行業(yè)最低成本F5 利潤增長q 占用資本回報率q 現(xiàn)金流量q 凈利潤排名(vs. 競爭)q 每加侖總成本q 銷量增長率q 額外費用比率q 非汽油收入和利潤客戶客戶 戰(zhàn)略性指標(biāo)戰(zhàn)略性指標(biāo)Strategic Measures 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic Objectives戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題Strategic Themes將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用鎸?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用?美孚精煉公司平衡計分卡美孚精煉公司平衡計分卡本資料來自 135員工創(chuàng)

55、新: 美孚 “快速通行證”市場技術(shù)組的計劃經(jīng)理喬市場技術(shù)組的計劃經(jīng)理喬-基奧丹奴基奧丹奴(Joe Giordano)從平衡計分卡中知道了購買從平衡計分卡中知道了購買過程中速度的重要性，開始設(shè)想一個簡單的裝置，可使消費者在整個購買過程過程中速度的重要性，開始設(shè)想一個簡單的裝置，可使消費者在整個購買過程中不必使用信用卡或在按鍵上輸入數(shù)字。中不必使用信用卡或在按鍵上輸入數(shù)字。本資料來自 136神秘購買者打分n美孚新戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是美孚新戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是“讓客戶有愉悅的消費體驗讓客戶有愉悅的消費體驗”，但是如何對其衡量呢？，但是如何對其衡量呢？通過市場研究，美孚總結(jié)了構(gòu)成一個極好購買體驗的特征

56、包括以下通過市場研究，美孚總結(jié)了構(gòu)成一個極好購買體驗的特征包括以下23項：項：迅速到達(dá)加油機迅速到達(dá)加油機(避免等待避免等待)加油機自動付款機制加油機自動付款機制(避免等待付款避免等待付款)加油機附近遮蓋物范圍加油機附近遮蓋物范圍(保護(hù)客戶不受雨雪侵襲保護(hù)客戶不受雨雪侵襲)；100%提供產(chǎn)品，特別是有附加值得產(chǎn)品提供產(chǎn)品，特別是有附加值得產(chǎn)品(避免缺貨避免缺貨)潔凈的休息室；潔凈的休息室；令人滿意的加油站外觀；令人滿意的加油站外觀；友善的員工友善的員工提供小型汽車服務(wù)提供小型汽車服務(wù).1.美孚為此雇用了一個獨立的第三方，由其派出代表對每個加油站購買一次汽油和美孚為此雇用了一個獨立的第三方，由其

57、派出代表對每個加油站購買一次汽油和小吃，然后根據(jù)小吃，然后根據(jù)23項專門特征對該買體驗進(jìn)行評價，所有這些評價的總結(jié)就構(gòu)成項專門特征對該買體驗進(jìn)行評價，所有這些評價的總結(jié)就構(gòu)成了神秘購買者給該加油站的打分；了神秘購買者給該加油站的打分；本資料來自 137決策層制定BSC討論 & 批準(zhǔn)在總部模板的基礎(chǔ)上18 個SBUs制定計分卡鏈接計分卡與SBU管理層的薪資激勵制度在 SBUs 內(nèi)部展開廣泛討論發(fā)展 / 支持 單元 在SBU 模板的基礎(chǔ)上發(fā)展計分卡個人發(fā)展個人目標(biāo)& 計分卡討論 & 批準(zhǔn)鏈接計分卡和薪資激勵制度討論 & 批準(zhǔn)鏈接計分卡和薪資激勵制度組織層級1 集團管

58、理集團管理Group Mgmt2 事業(yè)部事業(yè)部 管理管理BU Mgmt3 共享服務(wù)共享服務(wù) Share service/ 職能管理職能管理 Functional Mgmt4 一線員工一線員工Line employee共用時間 (月Months)481216鏈接計分卡和目標(biāo)戰(zhàn)略性溝通薪資激勵公司制定出平衡計分卡公司制定出平衡計分卡, , 然后在整個組織中各層面展開然后在整個組織中各層面展開本資料來自 13856%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分

59、比美孚行業(yè)排名美孚行業(yè)排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新戰(zhàn)略并引進(jìn)平衡計分卡之后案例：案例：1990-1998年年Mobil NAM&R公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)公司的相關(guān)贏利數(shù)據(jù)實施平衡記分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績實施平衡記分卡能夠帶來巨大的、快速的和持久的業(yè)績回報回報美孚盈利性：美分每加侖(高于行業(yè)平均水平的百分比本資料來自 139美孚精煉美孚精煉 取得的成就取得的成就非財務(wù)方面非財務(wù)方面n生產(chǎn)力戰(zhàn)略幫助降低每加侖汽油生產(chǎn)，營銷及運輸生產(chǎn)力戰(zhàn)略幫助降低每加侖汽油生產(chǎn)，營銷及運輸20的成本的成本n生產(chǎn)質(zhì)量連續(xù)四年得到提升

60、生產(chǎn)質(zhì)量連續(xù)四年得到提升n平均年度成品率損失降低了平均年度成品率損失降低了70n安全事故損失降低了安全事故損失降低了80n環(huán)保事故降低了環(huán)保事故降低了63n增長戰(zhàn)略提升了客戶滿意度，非油氣產(chǎn)品和油氣產(chǎn)品銷售增長增長戰(zhàn)略提升了客戶滿意度，非油氣產(chǎn)品和油氣產(chǎn)品銷售增長超過行業(yè)平均增長率超過行業(yè)平均增長率2n1994年人力資源調(diào)查顯示只有年人力資源調(diào)查顯示只有20的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略，到的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略，到1998年，員工戰(zhàn)略認(rèn)知度超過了年，員工戰(zhàn)略認(rèn)知度超過了80本資料來自 140美孚為何獲得成功？美孚為何獲得成功？“美孚是一個成熟的公司，所有的競爭對手美孚是一個成熟的公司，所有的競爭對手都了解我們的戰(zhàn)略，但是我們做到了比任何都了解我們的戰(zhàn)略，但是