流程E化淺談國(guó)企績(jī)效考核問題

1、淺談國(guó)企績(jī)效考核問題隨著人力資源管理的理念在國(guó)內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用及普及，企業(yè)自身要確保自身企業(yè)活動(dòng)的順利進(jìn)行，并激勵(lì)員工工作以達(dá)成企業(yè)預(yù)期的業(yè)績(jī)目標(biāo)。開始越來越重視人力資源管理部門的基礎(chǔ)職能之一 績(jī)效考核?？?jī)效考核是人力資源管理的一種管理工具，它也是為了人力資源管理這個(gè)核心模塊進(jìn)行服務(wù)的，是為了能夠正面評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)而進(jìn)行的一種考核，其考核結(jié)果作為企業(yè)薪資及職能等升降的標(biāo)準(zhǔn)，并通過考核來控制人員結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人事安排，并通過適宜的考核約束辦法激勵(lì)員工并達(dá)成公司的整體目標(biāo)。但由于企業(yè)自身管理水平參差不齊、績(jī)效考核自身素質(zhì)以及企業(yè)管理層對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)程度不同，使企業(yè)在績(jī)效考核執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了各種各樣

2、的問題，達(dá)不到預(yù)期的效果，同時(shí)也為企業(yè)的發(fā)展造成了障礙。通常提到績(jī)效考核的時(shí)候，更多的人想到的就是打卡、工資、指標(biāo)、完成率等內(nèi)容?？?jī)效考核就其目標(biāo)而言，只是一種管理工具，通過各種各樣的方法，來達(dá)到約束員工工作積極性，提高員工的執(zhí)行力及工作效率。目前大多數(shù)企業(yè)認(rèn)同的方法就是績(jī)效考核，并將考核結(jié)果與員工工資相聯(lián)系，而考核的主要指標(biāo)也與員工工作結(jié)果相關(guān)聯(lián)。企業(yè)要進(jìn)行績(jī)效考核，員工當(dāng)然不會(huì)跟自己的錢包過不去，其次對(duì)于工作積極性，員工在一定的范圍內(nèi)為了達(dá)到業(yè)績(jī)也會(huì)做出積極的努力。A企是一家國(guó)營(yíng)制造企業(yè)，雖在國(guó)企改革的過程中對(duì)企業(yè)的人員配置做了大量的裁剪，對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)鏈也做了相當(dāng)大的優(yōu)化。為了加強(qiáng)員工

3、的工作積極性及工作效率，完成企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)，公司高層決定采用績(jī)效考核的方式來約束和督促員工工作。該企業(yè)績(jī)效考核歸屬綜合部，績(jī)效考核的實(shí)施人員為人力資源部人事專員?？己说闹笜?biāo)與每月生產(chǎn)產(chǎn)量有關(guān)，考核的主要對(duì)象為車間，每個(gè)車間按照職責(zé)的輕重占相對(duì)的系數(shù)，主體車間有權(quán)對(duì)輔助車間進(jìn)行考核，考核結(jié)果由主體車間統(tǒng)一上報(bào)人力資源部。車間人員的具體考核由車間主任進(jìn)行打分考核，具體參考項(xiàng)為員工工作積極性、員工遲到早退及請(qǐng)假情況，考核的結(jié)果直接與員工工資掛鉤。但在績(jī)效考核進(jìn)行很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，還是無法對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效的反饋，員工工作的積極性依舊不是很高，時(shí)常會(huì)有遲到早退等工作現(xiàn)象。工作質(zhì)量也沒有得到些許

4、提高，反而是在考核進(jìn)行的情況下，極大地挫傷了員工的積極性，使生產(chǎn)組織及質(zhì)量控制處于一種被動(dòng)的局面。為何實(shí)行考核對(duì)企業(yè)運(yùn)作沒有起到促進(jìn)的作用，反而激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部的矛盾呢？企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核的過程中，很容易忽略一些問題：一、對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足；績(jī)效考核是企業(yè)管理的重頭戲，它可以使企業(yè)的活動(dòng)更加高效，提升員工的積極性。但與此同時(shí)，績(jī)效考核也是一把雙刃劍，績(jī)效考核制度的好壞與企業(yè)發(fā)展階段、管理水平及人員素質(zhì)有著直接的關(guān)系。很多企業(yè)認(rèn)為，績(jī)效考核是對(duì)員工工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種手段，通過考核結(jié)果來對(duì)員工進(jìn)行管理，從工資的角度來約束和提高工作效率。更有甚者，績(jī)效考核完全成了管理層對(duì)員工工資的考核，考核的性質(zhì)約束

5、和懲罰的成分居多，對(duì)員工造成了一種“考核=罰款”的概念，甚至在企業(yè)內(nèi)談考核色變的地步。A企是經(jīng)歷過國(guó)企改革的陣痛，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也對(duì)企業(yè)效率低下的情況頭疼不已，當(dāng)進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，更多還是考慮到通過罰款的行為來警告和約束員工的工作。結(jié)果由于績(jī)效考核人員的整體認(rèn)識(shí)較差，變成了罰款條例的實(shí)施，嚴(yán)重挫傷了員工面對(duì)考核的態(tài)度，變成了“不求有功，但求無過”的對(duì)事態(tài)度。二、績(jī)效考核指標(biāo)不合理；績(jī)效考核實(shí)施程度如何，除了需要企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)識(shí)一致之外。更多的是關(guān)于績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)定。許多企業(yè)在績(jī)效考核初期制定考核指標(biāo)的方式，都是管理層利用頭腦風(fēng)暴的方式對(duì)目前的工作內(nèi)容及工作狀態(tài)進(jìn)行描述的結(jié)果，在此結(jié)果上進(jìn)一步的進(jìn)

6、行要求和改動(dòng)，并未將該項(xiàng)指標(biāo)對(duì)被考核人進(jìn)行宣貫和講解，也未聽取被考核人的意見。這樣的考核指標(biāo)在考核的過程中極易引起被考核對(duì)象的抵觸心理。與此同時(shí)，績(jī)效考核作為一種管理手段，有其管理的目的。它除了評(píng)價(jià)員工當(dāng)前的工作情況之外，更多的是需要對(duì)員工進(jìn)行一定方向上的引導(dǎo)以及激勵(lì)。而更多企業(yè)考核指標(biāo)的設(shè)定就決定了在考核貫徹的過程中更多的是對(duì)員工進(jìn)行要求和約束，雖有一定程度上的激勵(lì)，但是效果并不明顯。A企雖由于企業(yè)的改革重新煥發(fā)了生機(jī)，但由于其改革過程中生產(chǎn)研發(fā)等完全停止，再次進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候銷售額及訂單量都大幅度下降，生產(chǎn)技術(shù)也很難去滿足客戶的要求。而當(dāng)管理層將員工工資與生產(chǎn)產(chǎn)量掛鉤之后，由于銷售額及訂單量

7、每月都無法達(dá)到要求，導(dǎo)致員工績(jī)效無法完成，長(zhǎng)此以往之后，很多員工都養(yǎng)成了混日子，“做一天和尚撞一天鐘”的想法。績(jī)效考核與企業(yè)的發(fā)展階段有關(guān)，根據(jù)側(cè)重點(diǎn)不同，我們分別對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)進(jìn)行了分類，分別為結(jié)果性指標(biāo)、過程性指標(biāo)以及成果性指標(biāo)三類。結(jié)果性指標(biāo)是指對(duì)該部門或崗位的工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，目標(biāo)設(shè)立應(yīng)適宜于當(dāng)前情況；過程性指標(biāo)是指對(duì)該部門或崗位的工作過程進(jìn)行評(píng)估，目標(biāo)設(shè)定為應(yīng)規(guī)范作業(yè)的內(nèi)容；成果性指標(biāo)是指對(duì)該部門或崗位的工作成果進(jìn)行評(píng)估，該項(xiàng)指標(biāo)純屬激勵(lì)性質(zhì)的指標(biāo)，其目的是為了加強(qiáng)職工工作的積極性及責(zé)任心，該項(xiàng)指標(biāo)可以根據(jù)反饋情況進(jìn)行一定程度的改進(jìn)和增減。對(duì)于每種指標(biāo)的確定也分別需要經(jīng)過討論修訂試

8、運(yùn)行運(yùn)行等階段，在此過程中使企業(yè)全員對(duì)指標(biāo)的確立過程熟悉理解并達(dá)到認(rèn)同的程度，可以大大加強(qiáng)績(jī)效考核的貫徹力。三、績(jī)效考核執(zhí)行力度不夠；在大部分國(guó)有企業(yè)都沒有獨(dú)立的人力資源部，一般人力資源管理的職能都由綜合管理部來執(zhí)行?？?jī)效管理作為人力資源的核心職能之一，所以在相當(dāng)多的企業(yè)中，都認(rèn)為人力資源部是運(yùn)作績(jī)效考核的實(shí)施主體，績(jī)效考核與其他部門無關(guān)。A企的綜合管理部只是一個(gè)輔助部門，對(duì)考核并沒有直接執(zhí)行的權(quán)利。雖說績(jī)效考核是人力資源的核心職能，但由于考核后的無法對(duì)被考核人進(jìn)行落實(shí)，久而久之，考核也就成了一種類似于約定俗成的規(guī)則，考核內(nèi)容和結(jié)果每次報(bào)告都有變化，但是卻無法真正起到作用，落實(shí)到具體的責(zé)任人身

9、上，員工看待考核也有點(diǎn)看笑話的意思，使績(jī)效考核不僅僅失去了它本身的意義，同時(shí)還為企業(yè)管理造成了負(fù)面的影響?？?jī)效考核雖是人力資源管理的核心之一，但是它并不是可以獨(dú)立存在的，它需要有其他相關(guān)工作作為基礎(chǔ)，考核也只是一個(gè)手段，只有在有了這些工作的基礎(chǔ)上，考核才有效果，才會(huì)形成合理的反饋。四、對(duì)考核過程及結(jié)果的執(zhí)行處理不合理；績(jī)效考核作為一種管理手段，考核制度只能作為管理制度去運(yùn)行和落實(shí)，而手段卻對(duì)績(jī)效考核有著尤為重要的意義。如何才能夠體現(xiàn)出考核所需要的數(shù)據(jù)，如何才能夠更直觀、真實(shí)的反應(yīng)員工工作情況，如何能夠在信息采集過程中明白職工所需要改進(jìn)或者人力資源需要調(diào)整或者引導(dǎo)的部分，現(xiàn)行工作制度是否有不完整

10、等內(nèi)容，都需要相對(duì)合理且易于被被考核者接受的方式方法。在A企的綜合管理部，經(jīng)常可以看到考核匯總的表單，表單內(nèi)容密密麻麻，形式各種各樣，但對(duì)表單的具體參數(shù)及采集的數(shù)據(jù)相比，堆積如山的表單完全無法反映出員工工作中的情況或需求。整個(gè)匯報(bào)表都被“合格”、“基本合格”等字眼蓋滿。無法準(zhǔn)確的去評(píng)價(jià)不同員工之間的差異。而且對(duì)于考核結(jié)果，管理層只關(guān)心的是“某某遲到幾次，扣錢；某某早退，扣錢”等信息，對(duì)于考核結(jié)果也未作任何的處理，使績(jī)效考核變成了為了考核而考核，而未從考核的目的性去考慮。當(dāng)績(jī)效考核與員工工資掛鉤之后，員工第一反應(yīng)就是如何能夠更多的保住自己的收入，所以考核的方式一定要即能夠盡量多的反映出員工工作的

11、真實(shí)情況，又能夠讓被考核者接受的方式。而對(duì)于考核結(jié)果的分析，才是整個(gè)績(jī)效考核的重中之重，它不僅僅可以評(píng)價(jià)當(dāng)前的員工的工作情況，更多是從當(dāng)前工作情況的分析中，去引導(dǎo)員工的工作傾向以及人力資源優(yōu)化的問題，為企業(yè)的運(yùn)行不斷地進(jìn)行優(yōu)化和完善。自從改革開放以來，中國(guó)企業(yè)也越來越多的傾向于向國(guó)外企業(yè)學(xué)習(xí)，人力資源進(jìn)入國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)有很長(zhǎng)的一段時(shí)間了，但是由于國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況及管理方式與國(guó)外企業(yè)的完全不同，相同的理論及方法在國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)行和推廣的時(shí)候都會(huì)有不同程度上的不適應(yīng)。而企業(yè)家們也徹底奉行了“拿來主義”的觀點(diǎn)，從形式上以及方式上都向國(guó)外的先進(jìn)管理方式靠攏，但卻“形似而神非”，落了個(gè)虎頭蛇尾的結(jié)局，績(jī)效考核亦是如此?？?jī)