績效的管理與績效考核

1、績效的管理與績效考核提綱 一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系 二、評價過程中種種問題透視 三、績效、績效管理概念 四、績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系 人力資源管理大廈人力資源管理大廈愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)文化與價值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業(yè)務(wù)管理招聘選拔（選）培訓(xùn)開發(fā)（育）績效管理（用）報酬認可（留）（招聘調(diào)配）培訓(xùn)開發(fā)績效考評任職資格職位評估）組織權(quán)力，經(jīng)濟利益企業(yè)價值鏈 現(xiàn)代人力資源管理體系的骨架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈。價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評價工具分配形式華為主要評價體系華為主要評價體系 明確職位對公司的相

2、對貢獻： 職位評估（要素評分法） 明確組織對公司的相對貢獻： 組織績效測評 明確任職者對公司的相對貢獻： 任職資格 績效管理 中高層績效考核 中基層績效考核 計量制月度計量考核組織績效與員工績效的關(guān)系組織績效與員工績效的關(guān)系基層員工績效考核部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc提綱 一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系 二、評價過程中種種問題透視 三、績效、績效管理概念 四、績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系績效考核中存在的問題提綱 一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系 二、評價過程中種種問題透視 三、績效、績效管理概念

3、四、績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系案例討論團隊的省思案例討論案例討論問題：1、導(dǎo)師對“作者”的評價標(biāo)準是什么？你是否同意導(dǎo)師對“作者”和其他同事的評價結(jié)果？為什么？2、什么叫績效？對于管理者而言，他的績效又是什么？3、公司有些主管對員工的考核主要采用“排大隊”的方法，即“每到季度末的時候，將部門里所有員工依照其對部門的貢獻進行排隊，依據(jù)排隊結(jié)果確定“ABCD”。對此，你如何看待？績效考核究竟是“人與標(biāo)準”比，還是“人與人”比？4、有人認為“績效管理=績效考核”，對此你是如何看待的？5、如果讓你來評價，你會給他們什么樣的評價結(jié)果？績效管理概念績效管

4、理概念 “不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的成就必須依賴別人跟你的合作。就像是一個籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊員間良好的默契，以及樂于與隊員共同追求卓越的精神。 “人生就像一局橋牌，能夠把一手爛牌打到最好，就是成功。” “人生也像是一張牌，不論你是一張黑桃老K還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面。”引言引言：經(jīng)理人的十二項管理能力 亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果：目標(biāo)與標(biāo)準設(shè)定 最突出 75計劃與工作安排 67決策與風(fēng)險衡量 59傾聽與組織信息 最弱 20清晰思考與分析 32評估部署與績

5、效 34與”事“有關(guān)的：工作管理能力群、認知能力群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。 與“人”有關(guān)的：溝通能力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。 美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展。 績效的含義績效的含義 所謂績效，簡單的講就是事物 運動過程 （狹義上：業(yè)務(wù)運作過程）中所表現(xiàn)出的狀態(tài) 或結(jié)果，可通過客觀的考核和主觀的評估等 評價方法表現(xiàn)出來。 績效的含義是非常豐富的，在不同的情 況下，績效有它不同的含義： 1、績效=完成了工作任務(wù) 2、績效=結(jié)果+過程 3、績效=做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益） 什么是績效什么是績效管理者的績效觀念管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括

6、三方面的含義：1、管理者本人的績效2、管理者所轄員工的績效3、管理者所轄部門和流程的績效 其核心是部門和流程的績效，管理者應(yīng)通過改進績效管理以實現(xiàn)部門的績效改進（矢量和最大原則）當(dāng)你自己把事情完成時，你只是個技術(shù)員，當(dāng)你通過別人的力量完成任務(wù)時，你才是個經(jīng)理人。 Lawrence Appley 績效管理的含義績效管理的含義 績效管理就是管理者與員工雙方（雙贏） 就目標(biāo)及如何達到目標(biāo)而達成共識，并增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。 績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達到目標(biāo)的過程。主管主管員工員工溝通討論輔導(dǎo)培訓(xùn)摒棄一個誤區(qū)，確

7、立一個關(guān)注點管理者運用績效管理追求什么？管理者運用績效管理追求什么？三效（笑）： 效率：資源利用最小化 效果：在滿足效率的前 提下，追求結(jié)果的最大 化。 笑容：良好的組織氣氛 手段：效率結(jié)果：效果 資源利用資源利用目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)實現(xiàn)低浪費高成就目標(biāo)績效管理的四大領(lǐng)域績效管理的四大領(lǐng)域 保證員工有任務(wù) 按要求的標(biāo)準做 在規(guī)定的時間內(nèi)完成 使工作趨于熟練化 分析任務(wù)的要求和員工的能力 分析個人能力是否達到工作要求 向員工闡明任務(wù)的要求，必要是傳授具體的知識和技能。 檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效領(lǐng)域績效管理的四大領(lǐng)域

8、績效管理的四大領(lǐng)域 保證目前的績效令人滿意 分析績效下降的原因 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機 為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會 明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達到的績效水平 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因 提供支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí) 和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使其獲得最大收益管理者的作用管理者的作用管理者的能力管理者的能力活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績效管理的四大領(lǐng)域績效管理的四大領(lǐng)域活動領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域績效領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用管理者的作用n挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力n對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議n幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇n支持員工達到預(yù)期目的管理者的能力管理者的能力n了解員工內(nèi)在的需

9、求和動機n現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱n在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè) 生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略績效管理的四大領(lǐng)域績效管理的四大領(lǐng)域 活動領(lǐng)域績效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域生活領(lǐng)域管理者的作用管理者的作用n弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響n協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益n策劃如何幫助員工達到預(yù)期生活目標(biāo)和方案n在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持管理者的能力管理者的能力n傾聽和了解員工的需求n弄清楚你所能提供幫助的邊界n讓員工思考他們所面臨的問題n幫助員工找出其自己認為處理這些問題的最佳方法 績效管理概念小結(jié)績效管理概念小結(jié) 績效管理的一二三四提綱提

10、綱一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系績效管理體系架構(gòu)績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果反饋績效目標(biāo)體系績效目標(biāo)體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務(wù)重點部門業(yè)務(wù)重點公司業(yè)務(wù)重點企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KPI指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組織任職者績效目標(biāo)體系 步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

11、是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提?？冃繕?biāo)體系績效目標(biāo)體系步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點戰(zhàn)略目標(biāo)利潤增長客戶滿意產(chǎn)品開發(fā)管理改進市場領(lǐng)先績效目標(biāo)體系 步驟3：確定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)

12、取得高效益的機制?？冃繕?biāo)體系 傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結(jié)果，不反映關(guān)鍵過程只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為內(nèi)部過程和活動 KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程績效目標(biāo)體系績效目標(biāo)體系如何設(shè)計KPI？外向?qū)蚍?biāo)桿基準法（Benchmarking)內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法(Key Success Factors綜合平衡記分卡Balanced Scorecard

13、績效目標(biāo)體系績效目標(biāo)體系KPI設(shè)計法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計法（標(biāo)桿基準法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認清差距，以更好的確定重點工作和改進方向缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿績效目標(biāo)體系KPI設(shè)計法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法 企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運營流程的優(yōu)化 因素分析法 流程分析法集成產(chǎn)品開發(fā) 集成供應(yīng)鏈營銷客戶服務(wù) IT財務(wù)人力資源KPI設(shè)計法之三：綜合平衡計分卡內(nèi)部運營方面新產(chǎn)品開發(fā)周期質(zhì)量內(nèi)部

14、流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發(fā)市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略財務(wù)方面投資報酬率經(jīng)濟增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期績效目標(biāo)體系企業(yè)為什么需要平衡計分卡？信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于基于客戶的端到端的流程運作。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失敗）是不能用偉統(tǒng)績效目標(biāo)體系企業(yè)平衡計分卡-績效管理的均衡原則旨在促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 財務(wù)與客

15、戶之間的平衡 財務(wù)收入、利潤 客戶客戶滿意度 結(jié)果和關(guān)鍵過程之間的平衡 成果利潤、市場占有率 過程新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn) 內(nèi)部與外部之間的平衡 外部客戶與股東 內(nèi)部流程和員工 短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡 短期利潤 長期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 績效考核體系績效考核體系步驟4：KPI層層分解落實，建立公司KPI指標(biāo)體系公司級指標(biāo) 研發(fā) KPI市場KPI供應(yīng)鏈 KPI技術(shù)服務(wù) KPI職能管理KPI。產(chǎn)品線IPMT指標(biāo)IPMT指標(biāo)PDT指標(biāo)PDT指標(biāo)IPMT指標(biāo)績效考核體系績效考核體系KPI字典樣例指標(biāo)名稱 指標(biāo)定義 設(shè)立目的計算公式統(tǒng)計周期服務(wù)客戶滿意度用戶對公司服務(wù)的滿意程度，其高低是

16、判斷服務(wù)工作好壞的得重要標(biāo)準，由第三方外部滿意度調(diào)查的各項分類滿意度加權(quán)計算得出。衡量客戶對華為公司服務(wù)的滿意情況滿意度權(quán)重一年數(shù)據(jù)來源年度目標(biāo)值權(quán)重備注營銷工程部分%績效目標(biāo)體系小結(jié) 建立企業(yè)績效目標(biāo)體系的步驟： KPI的3種設(shè)計方法： 平衡計分卡四個方面：提綱 一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概論四、績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效管理考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系績效管理程序績效管理程序績效管理四步曲績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績效評價結(jié)果反饋績效目標(biāo)階段 績效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿

17、意的績效的過程。1、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績效計劃的前提3、績效計劃是管理者和員工之間的事情績效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？一“皮瑪利翁”效應(yīng)績效目標(biāo)階段主管和員工：1、就績效考核目標(biāo)達成共識 績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進點2、制訂目標(biāo)/計劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對目標(biāo)/計劃進行SWOT分析，共同探討防范措施。 以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少 大量無效率的工作， 破除“忙就是好”的誤碼區(qū)Specific 具體的Measurable 可衡量的Attainable 可達到的Relevant 相關(guān)的Time-based 基于時間的Sup

18、eriority 優(yōu)勢Weakness 劣勢Opportunity 機會Threat 威脅績效輔導(dǎo)階段 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達成目標(biāo)/計劃的最重要的方式。 1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 績效輔導(dǎo)階段 績效診斷 診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段。知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工作

19、的知識和經(jīng)驗有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱警示：績效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人警示：績效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。因素方面追究績效差的根由。績效輔導(dǎo)階段 輔導(dǎo)的三點建議 輔導(dǎo)的類型：正式、非正式 輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵 獲取的信息：員工的期望與主管的期望 什么時候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通績效輔導(dǎo)階段 通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？員工是在朝著實現(xiàn)目標(biāo)的軌道運行嗎？如果偏離軌道，需進行哪些改變

20、才能回到軌道上來？在支持員工進步方面主管能幫著做些什么工作？是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段數(shù)據(jù)收集、觀察和做文檔的原因： 提供績效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進跟蹤。 發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進一步的培養(yǎng)和使用。 對工作出色的員工加以表揚，以提高員工的積極性。 收集解決問題所需的充足的、準確的信息。 記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細情況，以便在進行紀律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時使用?？冃гu價績效評價為什么他的薪水比我高？績效評價階段 1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。

21、 2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標(biāo)計劃（PBC）績效發(fā)展計劃。績效評價階段 考核投訴案例績效評價階段 問題：1、考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請說出有/無比例控制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么問題？怎樣才能做好考核評價工作？3、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？5、應(yīng)該從哪些方面來對員工進行考核？ 績效評價階段 考核為何要有比例控制？ 1、 2、 3、績效評價階段績效評價階段韋爾奇“活力曲線”“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出這樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策

22、但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年以一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提出升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當(dāng)中。績效評價階段 不是簡單地給個考評結(jié)果。評價的指導(dǎo)思想：圍繞業(yè)務(wù)進步、績效提高面展開，將績效評價視為一個管理過程，而不是單純地追求評價結(jié)果本身。管理者的使命：目標(biāo)達成。學(xué)會有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長才是最重要的。 績效評價階段 績效考核中的誤區(qū)及修正辦法：誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全以KP達標(biāo)情況或工作目標(biāo)達成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數(shù)據(jù)

23、收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺受感情影響以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢：結(jié)果趨于中間拉不開對管理者進行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計百分比進行衡量。暗示效應(yīng)：評估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)?？冃Х答侂A段1、經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期?？冃Х答侂A段 面談溝通的程

24、序：充分準備（擬定面談時間、地點、方式、角度、內(nèi)容等）營造良好的溝通氛圍把握考核溝通原則注意開始平衡聽講問外理話題偏聽偏移確定下階段目標(biāo)績效反饋階段 考核溝通原則：對事不對人，只談績效而不涉及人格。不將被考核者與第三者比較。談話內(nèi)容避免被第三者聽到。談話場地盡可能免受干擾。溝通要坦率、具體。績效管理重點的改變舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結(jié)果結(jié)果與行為人力資歷源程序管理程序沒有雙向溝通，就稱不上績效管理！威脅性推動性績效管理程序小結(jié) 績效管理四步曲:提綱 一、企業(yè)價值鏈與價值評價體系 二、評價過程中種種問題透視 三、績效、績效

25、管理概論 四、績效管理體系 績效目標(biāo)體系 績效管理程序 績效考核制度 績效管理組織與責(zé)任體系績效考核制度 分粥的故事績效考核制度 華為考評體系的基本假設(shè)華為絕大多數(shù)員工是愿意負責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的。員工未能達到考評標(biāo)準要求，也有管理者的責(zé)任?？冃Э己酥贫?華為績效管理的發(fā)展歷程將考核作為一個單一的過程考核內(nèi)容包括工作態(tài)度、能力和業(yè)績?nèi)齻€方面，先在市場部進行試點目的在于強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平人事考核（普及）

26、（9597年）將考核作為績效評價的工具考核內(nèi)容以績效為中心。目的在于強化成果導(dǎo)向，推動員工務(wù)實、作實，不斷提高工作水平；績效考核（優(yōu)化）（98年2001年）將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個管理過程增加了跨部門團隊考核的新內(nèi)容。推動員工在目標(biāo)指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率績效管理（升華績效管理（升華） （2002年）績效考核制度績效考核制度分類分層績效考核制度 中高層述職+KPI考核 中、基層員工IPBC考核 計量制員工績效考核年度綜合評定試用期新員工考核月度年度季度月度績效考核制度績效考核制度中高層述職+KPI考核制度中高層述職+KPI考核 述職 就是采用年終（年中）述

27、職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達成KPI的策略與措施。為什么要進行述職？落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動綱領(lǐng)，為各部門準確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：促進中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點，綜合平衡：建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力。中高層述職KPI考核基于平衡計分卡的述職內(nèi)容框架財務(wù)方面學(xué)習(xí)與成長方面顧客方面內(nèi)部過程方面使命與戰(zhàn)略中高層述職KPI考核 述職參考模板、不足與成績、環(huán)境分析（客戶）

28、、結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財務(wù)）、策略與措施（內(nèi)部過程）、周邊合作、組織學(xué)習(xí)與成長（學(xué)習(xí)與成長）、預(yù)算、意風(fēng)反饋中高層述職KPI考核 KPI考核 華為公司級KPI及各部門KPI依據(jù)平衡計分卡思想設(shè)計，指標(biāo)層層分解落實，下一級部門KPI必須對上級部門KPI形成支撐。 平衡計分卡平衡計分卡 四個方面四個方面 華為公司級華為公司級 KPI 全球技術(shù)服務(wù)部全球技術(shù)服務(wù)部 KPI財務(wù)類財務(wù)類客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運營內(nèi)部運營學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)中基層員工績效考核 指導(dǎo)思想： 功能部門人員的工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作，沒有派出的概念?？冃Э己耸橇⒆阌趩T工現(xiàn)實工作的考核，強調(diào)員工的工

29、作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進行評價?？冃Э己吮仨氉匀蝗谌氩块T日常管理工作中，才有其存在價值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。中基層員工績效考核 考評原則 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。 目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對績效目標(biāo)達成共識，被考核者須對績效目標(biāo)進行承諾。目標(biāo)制訂和評價應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想?？?、評結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績效評價者，評價時充分征求績效評價者的意見，并依此作為考核依據(jù)；績效評價者應(yīng)及時提供客觀的反饋?？陀^性原

30、則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話。您 在進行績效管理時可一定記住哦！這是必須遵循的法則呀！中基層員工考核中基層員工績效考核中基層員工績效考核如何設(shè)立RPC職位應(yīng)負責(zé)流程的目標(biāo)部門項目目標(biāo)績效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個較粗的框架，員工本人進行細化，再經(jīng)雙方溝通后確定。績效考核流程上一級主管進行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見進行評價相關(guān)人員評價2相關(guān)人員評價1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋中基層員工績效考核 績效評價結(jié)果等級定義定義 評價等級及其說明評價等級及其說明參考比例參考比例杰出實際績效經(jīng)常顯著超預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好實際績效達到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實際績效基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進實際績效未過到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多