亞商-大型國有投資集團改革培訓

1、亞商-大型國有投資集團改革培訓1主要內容主要內容q當前地方國資改革的趨勢當前地方國資改革的趨勢q大型國資企業(yè)成功經營的核心要素大型國資企業(yè)成功經營的核心要素亞商-大型國有投資集團改革培訓2當前地方國資改革的趨勢當前地方國資改革的趨勢亞商-大型國有投資集團改革培訓3國資改革階段性任務逐步明確國資改革階段性任務逐步明確經營性經營性49%49%非經營性非經營性51%51%目前全國國有資產的分布v近期的重點是消化存量資產近期的重點是消化存量資產我國現(xiàn)有國資總量達12萬億元，非經營性資產比重較大v中遠期的重點是發(fā)揮國有資本的引導作用中遠期的重點是發(fā)揮國有資本的引導作用體現(xiàn)國資結構調整的導向，體現(xiàn)產業(yè)政策

2、的導向，體現(xiàn)區(qū)域經濟發(fā)展的導向亞商-大型國有投資集團改革培訓4三種類型的中間層國資公司開始浮出水面三種類型的中間層國資公司開始浮出水面v產業(yè)型國資公司產業(yè)型國資公司鋼鐵、汽車、百貨、有色金屬、煤炭等以構建地方產業(yè)龍頭為目標的國資公司v專業(yè)型國資公司專業(yè)型國資公司醫(yī)療、教育、媒體、城建、金融等特殊資源類的專業(yè)型國資公司v投資控股型國資公司投資控股型國資公司以投資控股、資產管理、資產處置為目的的綜合性國資公司亞商-大型國有投資集團改革培訓5一些地方國資的改革已經顯露雛形一些地方國資的改革已經顯露雛形v上海國資改革走在全國前列上海國資改革走在全國前列產業(yè)分工明確，功能劃分清晰，如電氣、錦江、百聯(lián)、城

3、投、申能、大盛、盛融等v重慶國資改革經驗獨特重慶國資改革經驗獨特千億國資加減法，重新組建水務、城投、地產、電力、公路、水利等八大投資集團v廣東國資改革后來居上廣東國資改革后來居上有多少龍頭、多少優(yōu)勢企業(yè)，就設多少個板塊，并發(fā)揮廣晟、廣業(yè)、廣弘三家資產經營公司的作用亞商-大型國有投資集團改革培訓6大型國資企業(yè)成功經營的核心要素大型國資企業(yè)成功經營的核心要素亞商-大型國有投資集團改革培訓7調整戰(zhàn)略、聚焦核心業(yè)務調整戰(zhàn)略、聚焦核心業(yè)務 通過購并、上市等方式，重新構建產業(yè)鏈，實現(xiàn)主業(yè)的做大做強 IBM、杜邦、深萬科等優(yōu)秀企業(yè)，大都是業(yè)務非常清晰的企業(yè)1、聚焦核心業(yè)務、聚焦核心業(yè)務 通過剝離、出售非核心

4、業(yè)務以及不良資產，實現(xiàn)資源的聚焦 如輝瑞制藥出售糖果業(yè)務、IBM剝離PC制造業(yè)務等2、處置非核心業(yè)務、處置非核心業(yè)務亞商-大型國有投資集團改革培訓8選擇與戰(zhàn)略定位和業(yè)務發(fā)展相匹配的有效管控模式選擇與戰(zhàn)略定位和業(yè)務發(fā)展相匹配的有效管控模式2、管控模式、管控模式的選擇的選擇投資控股型國資公司偏重于財務投資式管理投資控股型國資公司偏重于財務投資式管理產業(yè)型、專業(yè)型國資公司偏重于戰(zhàn)略管控式管理產業(yè)型、專業(yè)型國資公司偏重于戰(zhàn)略管控式管理1、大型集團、大型集團公司通常公司通常采用四種采用四種管控模式管控模式財務投資式管理戰(zhàn)略建構式管理戰(zhàn)略管控式管理直接經營式管理分權管理集權管理亞商-大型國有投資集團改革培

5、訓9構建以股東價值最大化為導向的績效評價體系構建以股東價值最大化為導向的績效評價體系v國際上通用的三大績效評價體系國際上通用的三大績效評價體系 基于傳統(tǒng)財務指標的企業(yè)績效評價體系強調國有資本的保值和增值 基于平衡記分卡的企業(yè)績效評價體系將傳統(tǒng)的業(yè)績評價與企業(yè)的競爭能力、管理績效等緊密聯(lián)系起來 基于經濟增加值（EVA）的企業(yè)績效評價體系強調股東價值最大化，比較好地體現(xiàn)了價值創(chuàng)造的思想vEVAEVA在實際運用中還需改良在實際運用中還需改良 考慮非能力性因素：行業(yè)、政策、壟斷地位 企業(yè)EVA=能力性EVA +非能力性EVA 亞商-大型國有投資集團改革培訓10采用采用EVA評價體系的國際企業(yè)案例可口可

6、樂公司評價體系的國際企業(yè)案例可口可樂公司可口可樂公司從可口可樂公司從19871987年開始正式引入經濟附加值指標（年開始正式引入經濟附加值指標（EVAEVA）可口可樂公司經濟附加值連續(xù)可口可樂公司經濟附加值連續(xù)6年以平均每年年以平均每年27%的速度增長，該公司的的速度增長，該公司的股票價格也在同期上升了股票價格也在同期上升了300%，遠遠高于同期標準普而指數(shù)，遠遠高于同期標準普而指數(shù)55%的漲幅的漲幅亞商-大型國有投資集團改革培訓11采用采用EVA評價體系的中國企業(yè)案例青島啤酒集團評價體系的中國企業(yè)案例青島啤酒集團20022002年年8 8月，青島啤酒決定采用以月，青島啤酒決定采用以EVAEV

7、A為核心的管理重組方案為核心的管理重組方案v建立以建立以EVAEVA為核心的績效評價制度為核心的績效評價制度 EVA為各個營運部門的員工提供了統(tǒng)一的績效目標 EVA與年薪制掛鉤彌補了青島啤酒原有年薪制的漏洞，使經理層更加注重資本利用率v圍繞圍繞EVAEVA評價體系進行組織結構變革評價體系進行組織結構變革 成立青島啤酒集團第九個事業(yè)部“青島事業(yè)部”，撤銷原直屬青島啤酒集團總部的生產部 使青島啤酒“總部事業(yè)部子公司”三層管理架構顯得更清晰和條理化亞商-大型國有投資集團改革培訓12大型國有投資控股集團的運營模式大型國有投資控股集團的運營模式亞商-大型國有投資集團改革培訓131、投資控股功能、投資控股

8、功能v 在國資新的布局和資產組合過程中，采取主動投資方式參與，實現(xiàn)規(guī)?？焖贁U張v 通過適當?shù)呢攧招酝顿Y方式，實現(xiàn)分紅回報和資本增值回報2、投資銀行功能、投資銀行功能v 對自身有能力進行資本運作的下屬企業(yè)，通過一些創(chuàng)新的方式參與，實現(xiàn)資產有限運作v 對自身資本運作能力較弱的下屬企業(yè)，通過產業(yè)整合的方式發(fā)揮資本運作的主導作用大型國有投資控股集團的功能定位大型國有投資控股集團的功能定位亞商-大型國有投資集團改革培訓141 1、資本流通平臺、資本流通平臺v 通過該平臺實現(xiàn)非核心資產的退出，同時獲得所需要的目標企業(yè)或目標資產v 通過該平臺的運作逐步擴大社會資源網(wǎng)絡，成為廣泛連接國有資本和各類社會資本的平

9、臺2 2、融資平臺、融資平臺v 通過銀行、信托、證券市場、產業(yè)基金等發(fā)揮國有資本的融資平臺作用大型國有投資控股集團在國資改革中發(fā)揮的作用大型國有投資控股集團在國資改革中發(fā)揮的作用亞商-大型國有投資集團改革培訓15大型國有投資控股集團的總體運營模式大型國有投資控股集團的總體運營模式通過具體項目運作建立的業(yè)務合作關系國資委國資委控股控股/參股公司參股公司通過有效管控實現(xiàn)的產權關系授權和委托代理關系戰(zhàn)略合作者戰(zhàn)略合作者外部中介機構外部中介機構投資控投資控股集團股集團運作層面建立的股權合作關系有所為有所為有所不為有所不為亞商-大型國有投資集團改革培訓16大型國有投資控股集團可持續(xù)發(fā)展的商務模式大型國有

10、投資控股集團可持續(xù)發(fā)展的商務模式獲取獲取資產資產A、股權增值出售、股權增值出售資產或股權B、企業(yè)分紅、企業(yè)分紅價值價值評估評估產業(yè)產業(yè)整合整合戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性退出退出戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性持股持股股權股權資產或股權A、股權增值出售、股權增值出售股權C、金融及中介服務、金融及中介服務亞商-大型國有投資集團改革培訓17第三階段第三階段資本運營資本運營運作主體運作主體主要內容主要內容第二階段第二階段實施與監(jiān)控實施與監(jiān)控第一階段第一階段戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略布局 作為控股股東，對目標產業(yè)進行深入研究 提出公司層層面的戰(zhàn)略規(guī)劃 確立龍頭企業(yè)投資控股集團投資控股集團 龍頭企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略布局進行相關的具體運作 投資控股集團通過有效的

11、管控模式進行協(xié)調、監(jiān)督和控制投資控股集團及投資控股集團及目標產業(yè)中的龍頭目標產業(yè)中的龍頭企業(yè)企業(yè)投資控股集團投資控股集團 由投資控股集團為主導，進行資本運營 引進優(yōu)質社會資本實現(xiàn)完全退出或部分退出大型國有投資控股集團對目標產業(yè)的價值提升需要經大型國有投資控股集團對目標產業(yè)的價值提升需要經歷三個階段歷三個階段亞商-大型國有投資集團改革培訓182004年4月26日，剛剛結束訪問的國資委主任李榮融表示：新加坡淡馬錫控股對國有公司的管理是成功的，也是值得中國借鑒和學習的亞商-大型國有投資集團改革培訓19如民航局、電信局、港務局、地鐵局、公用事業(yè)局、建后發(fā)展局等。其主要功能是加強基礎設施建設，為社會經濟

12、發(fā)展服務依據(jù)憲法成立的法定機構依據(jù)憲法成立的法定機構依據(jù)公司法建立的國有控股公司依據(jù)公司法建立的國有控股公司這些控股公司以盈利為目的，代表政府對所屬國有企業(yè)控股，從事各類資產經營活動。淡馬錫控股公司就是這類公司的典型代表案例案例 1淡馬錫控股的背景和定位淡馬錫控股的背景和定位背景：1955年取得獨立后，新加坡政府選擇了以市場經濟為導向的經濟體制。但是仍然重視國家對經濟的干預和調節(jié)作用，重視發(fā)揮國有經濟在國民經濟中的主導作用。政府投資主要通過兩類機構的活動來實現(xiàn)：亞商-大型國有投資集團改革培訓20案例案例 1淡馬錫控股成功運作的核心淡馬錫控股成功運作的核心1 1、淡馬錫完全用資產組合的思路管理企

13、業(yè)、淡馬錫完全用資產組合的思路管理企業(yè)2 2、淡馬錫將運作的重點定義為、淡馬錫將運作的重點定義為“管人管人”而不是而不是“管事管事”3 3、淡馬錫以股東價值提升為單一目標而不是多重目標、淡馬錫以股東價值提升為單一目標而不是多重目標淡馬錫將旗下的企業(yè)看作是不同增長潛力的資產的組合，一旦發(fā)現(xiàn)某樣資產的增長潛力已經不大，其結果就是果斷的出售淡馬錫致力于構建有能力的董事會，并要求董事會致力于挑選和定期考核高層領導，并放手讓他們全權負責公司的領導工作，在確定領導后董事會對具體運營則采取不干預的方針淡馬錫依靠EVA 體系考核旗下企業(yè)，對企業(yè)具體經營則絕不干預。旗下企業(yè)則用EVA 考核事業(yè)部，對具體經營盡量少干預亞商-大型國有投資集團改革培訓21案例案例 2意大利伊里公司（意大利伊里公司（IRI） 1933年成立，當時的主要任務是改造銀行信貸體系后來其角色由理財、重建轉變?yōu)楣芾韲泄I(yè)企業(yè)，逐步發(fā)展成為意大利管理國家參與制企業(yè)的一家國家級的跨行業(yè)、綜合性控股公司重組和管理國家參與制企業(yè)，緩沖政府對國有企業(yè)的過多政治干預有效地協(xié)調國有企業(yè)的決策，為國有企業(yè)提供明確的戰(zhàn)略指導角色定位角色定位功能定位功能定位亞商-大型國有投資集團改革培訓22 早期涉