1209管理學(xué)原理3階段測(cè)試習(xí)題

1、一、判斷題（第一階段）1、基層管理人員的主要職責(zé)是做好作業(yè)工作，提高技術(shù)技能。（ X ）2、由于環(huán)境的安定性，加上沒有激烈的競(jìng)爭(zhēng)，非盈利性組織無須重視管理。（ X ）3、最高層管理人員需要更高的概念技能。（ ）4、 無論是高層管理人員還是基層管理人員，幾乎無一例外要從事程度不同的計(jì)劃工作。（ ）5、隨著世界人口、污染、資源短缺等問題的加劇，企業(yè)生存發(fā)展所依賴的社會(huì)環(huán)境的預(yù)測(cè)，定將在企業(yè)計(jì)劃的制定過程中起到越來越重要的作用。（ ）一、判斷題（第二階段）1、如果事先制定的計(jì)劃非常詳細(xì)周到，下屬對(duì)計(jì)劃的目的和要求很明確，那么有效的管理幅度會(huì)偏大（ ）2、計(jì)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略形成階段的基本階段，對(duì)此后企業(yè)

2、戰(zhàn)略實(shí)施的成敗與戰(zhàn)略控制的有效性至關(guān)重要。（ ）3、目標(biāo)管理是“參與管理”的一種，它既強(qiáng)調(diào)工作成果，又重視人的作用，強(qiáng)調(diào)職工群眾自主參與目標(biāo)的制定、實(shí)施和評(píng)價(jià)。（ ）4、因?yàn)槿藗兒茈y獲得最優(yōu)決策，只能接受滿意決策，而滿意決策完全取決于決策者的主觀判斷，所以結(jié)果往往是“走一步，看一步，摸著石頭過河?！保?X ）5、經(jīng)驗(yàn)決策主要根據(jù)決策者的經(jīng)驗(yàn)、智慧、直覺等定性因數(shù)來作出。而科學(xué)決策不同于經(jīng)驗(yàn)決策，它主要根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、數(shù)學(xué)模型、計(jì)算機(jī)模擬等定量因數(shù)來作出。因此，科學(xué)決策比經(jīng)驗(yàn)決策更合理、更實(shí)用、更有效（ X ）一、判斷題（第三階段）1、如果事先制定的計(jì)劃非常詳細(xì)周到，下屬對(duì)計(jì)劃的目的和要求很明確，

3、那么有效的管理幅度會(huì)偏大。（ ）2、控制工作就是衡量計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差。（ X ）3、集權(quán)可以保證決策執(zhí)行的高效率。（ ）4、根據(jù)馬斯洛的需求層次論，對(duì)員工的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)滿足其較高層次的需求。（ X ）5、領(lǐng)導(dǎo)即使做好了對(duì)下級(jí)的激勵(lì)工作，也不一定會(huì)顯著提高工作業(yè)績(jī)。（ ）二、單選題（第一階段）1、行為科學(xué)思想的杰出代表人物有（ A）。A、梅約 B、穆尼 C、西蒙 D、巴納德2、在90年代以來，各發(fā)達(dá)國家企業(yè)中，中層管理人員銳減，人稱中層革命，下面哪一個(gè)最不可能是其原因（ D ）。A、計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用B、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)的需要C、已漸模糊的社會(huì)分工D、不確定的市場(chǎng)環(huán)境的要求3、對(duì)于最高層次的

4、管理人員尤其需要具備（ C ）。A、作業(yè)技能B、技術(shù)技能C、概念技能D、人事技能4、有人說：民營(yíng)企業(yè)容易排外，產(chǎn)生接班人問題，.；也有人說：國有企業(yè)同 樣存在這類問題。在實(shí)踐中，既可以找到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好的民營(yíng)企業(yè)與國有企業(yè)，也可以找到 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)欠佳的民營(yíng)企業(yè)與國有企業(yè)。對(duì)于這些現(xiàn)象，你認(rèn)為以下哪條描述最為恰當(dāng) （ A ）A、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗經(jīng)驗(yàn)與存在的問題無法簡(jiǎn)單地按民營(yíng)或國有的性質(zhì)進(jìn)行劃分。 B、民營(yíng)企業(yè)與國有企業(yè)存在著共同的管理問題，可以采取相同的辦法來解決。 C、民營(yíng)企業(yè)與國有企業(yè)都有成功與失敗兩方面的例子，可見企業(yè)性質(zhì)并不重要。 D、只要能夠充分學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)并吸取失敗教訓(xùn)，任何企業(yè)都能取得

5、良好業(yè)績(jī)。5、沒有接受過正規(guī)管理教育的管理人員，為取得事業(yè)的成功主要依靠的是（ C ）A、專業(yè)經(jīng)驗(yàn) B、技術(shù)經(jīng)驗(yàn) C、多方面的經(jīng)驗(yàn) D、行政管理經(jīng)驗(yàn)6、二個(gè)企業(yè)經(jīng)理各自按自己的經(jīng)營(yíng)思路進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，都很有收益?？墒钱?dāng)他們倆人遇到一起時(shí)，常?！霸挷煌稒C(jī)半句多”搞的不歡而散，這說明他們主要 缺乏那類管理技能（B ）A、概念技能 B、人際技能 C、技術(shù)技能 D、概念與技術(shù)技能7、在整個(gè)企業(yè)管理中，倡導(dǎo)尊重每一位員工、重視員工權(quán)利的思想。這種觀念和做法屬于（ A ）A、公司文化 B、政治手腕 C、經(jīng)濟(jì)條件 D、激勵(lì)理論8、面對(duì)動(dòng)態(tài)變化、競(jìng)爭(zhēng)加劇的世界經(jīng)濟(jì)，管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟

6、悉環(huán)境,從而能夠做到有效地適應(yīng)環(huán)境并（ A ）A、進(jìn)行組織變革 B、保護(hù)組織穩(wěn)定 C、減少環(huán)境變化 D、推動(dòng)環(huán)境變化9、某電視機(jī)制造商從某合資企業(yè)購進(jìn)部分顯象管用于其品牌的電視機(jī)組裝用。那么，對(duì)于這家制造商來說，合資企業(yè)是它的（ C ）A、任務(wù)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)者B、般外境用戶 C、任務(wù)環(huán)境供應(yīng)者 D、任務(wù)環(huán)境用戶10、在次高層領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議上，對(duì)于如何提高員工工作效率的問題，存在以下四種不同看法。你認(rèn)為在這四種看法中，哪種說明提出者所持的是權(quán)變理論（ D ）A、應(yīng)該用“胡蘿卜加大棒”式的方式管理下屬B、應(yīng)該努力培養(yǎng)員工的歸屬感C、應(yīng)莊為下屬的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)排除障礙D、應(yīng)該根據(jù)下屬的不同特點(diǎn)采取相應(yīng)的管理方式

7、二、單選題（第二階段）1、各種方案所需的條件已知且知道每一方案各種后果發(fā)生概率的決策是（ C ）。A、程序化決策B、確定型決策C、風(fēng)險(xiǎn)型決策D、不確定型決策2、對(duì)未來持悲觀態(tài)度、比較謹(jǐn)慎的決策者在進(jìn)行不確定型決策時(shí)，一般采取（ A ）。A、小中取大法B、大中取大法C、小中取小法D、大中取小法 3、某企業(yè)集團(tuán)擬資開發(fā)新產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個(gè)方案，假定其開發(fā)費(fèi)用相同。開發(fā)甲產(chǎn)品，現(xiàn)有兩個(gè)方案，假定其開發(fā)費(fèi)用相同。開發(fā)甲產(chǎn)品，估計(jì)投產(chǎn)后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí)每年可獲得150萬元，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)每年虧損50萬元。開發(fā)乙產(chǎn)品，估計(jì)投產(chǎn)后無論市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈與否，每年均可獲利70萬元。根據(jù)預(yù)測(cè)，這兩種擬開發(fā)的產(chǎn)品投產(chǎn)后，

8、出現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈情況的概率為0.6，出現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈情況的概率為0.4。如果只能在這兩個(gè)方案中選一個(gè)，你的評(píng)價(jià)是什么（ B ）。A、開發(fā)甲產(chǎn)品比開發(fā)乙產(chǎn)品好 B、開發(fā)乙產(chǎn)品比開發(fā)甲產(chǎn)品好C、開發(fā)甲產(chǎn)品與開發(fā)乙產(chǎn)品沒什么差別 D、根據(jù)以上資料尚無法下結(jié)論4、企業(yè)決策是工作和日常生活中經(jīng)常進(jìn)行的活動(dòng)，你認(rèn)為決策是（ D ）。A、評(píng)價(jià)各種方案 B、出主意 C、拿主意 D、既出主意，又拿主意5、美國克萊斯勒汽車公司的總經(jīng)理艾柯曾諷刺說：“等委員會(huì)討論后決策射擊，野雞已經(jīng)飛走了。”關(guān)于這句話，正確的理解是（ C ）。A、委員會(huì)決策往往目標(biāo)不明確B、委員分決策的準(zhǔn)確性往往很差C、群體決策往往不講究時(shí)效性

9、，只考慮做出合理的決策D、群體決策往往難以把握市場(chǎng)的動(dòng)向6、某企業(yè)生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，工廠生產(chǎn)能力不能充分發(fā)揮。偶有新客戶向該企業(yè)訂購了一批價(jià)值100萬元而在質(zhì)量上有較高要求 的該產(chǎn)品，后來由于在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不能完全滿足要求，該新客戶拒收工廠已生產(chǎn)出來的價(jià)值50萬元的產(chǎn)品，考慮到這種產(chǎn)品無法長(zhǎng)期貯存，該企業(yè)在商得老客戶同意的情況下，決定在老客戶原訂貨計(jì)劃內(nèi)將新客戶拒收的那部分產(chǎn)品以原價(jià)的80轉(zhuǎn)給老客戶。如果這批產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為原價(jià)的60，則企業(yè)因這次質(zhì)量事故所遭受的總損失應(yīng)為（ B ）。A、10萬兒 B、30萬兀 C、50萬元 D、無損失7、有家牛奶公司最近推出了送奶上

10、門的新服務(wù)項(xiàng)目。平均說來，每個(gè)服務(wù)人員每人要負(fù)責(zé)臨近10個(gè)街區(qū)住戶的送奶任務(wù)，交通工具目前僅有：三輪車。為減輕送奶員的不必要負(fù)擔(dān)，公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送奶員安排好最 短的驅(qū)車路線。計(jì)劃中發(fā)現(xiàn)，每個(gè)送奶員實(shí)際上平均有128條可行的路線可供選擇。在這種情況下，送奶路線安排問題屬于：（ B ）A、不確定型決策 B、確定型決策 C、風(fēng)險(xiǎn)型決策 D、純計(jì)劃問題，與決策無關(guān)8、計(jì)劃的根本目的在于（ C ）。A、預(yù)測(cè)未來B、有效使用資源C、保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)D、確定行動(dòng)方案9、某企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)管理中，提出了如下的目標(biāo)“質(zhì)量上臺(tái)階，管理上水平，效益創(chuàng)一流”企業(yè)設(shè)立的目標(biāo)存在（ C ）。A、目標(biāo)缺乏鼓動(dòng)性 B、目

11、標(biāo)設(shè)立太高 C、目標(biāo)無法考核 D、目標(biāo)表述不夠清楚10、某公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)必須奉行實(shí)用主義原則腳踏實(shí)地；什么賺錢干什么。“短、平、快”的項(xiàng)目更是優(yōu)先選擇的對(duì)象。在這一思想指導(dǎo)下，公司開發(fā)了許多新業(yè)務(wù)。然而多數(shù)新業(yè)務(wù)最初看起來很好，但是當(dāng)公司真正進(jìn)入這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，要么因?yàn)榇罅孔冯S者進(jìn)入，使本來有利可圖的業(yè)務(wù)陷入困境，要么因?yàn)槿狈ψ銐虻馁Y金和管理人才而窮于應(yīng)付。關(guān)于公司業(yè)務(wù)選擇存在問題的原因，下述評(píng)價(jià)哪個(gè)最中肯 （ A ）A、公司缺乏經(jīng)過審慎選擇的遠(yuǎn)景，使命與戰(zhàn)略目標(biāo)。B、公司的資源分散亂置，效率較低。C、公司選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入壁壘太低。D、公司經(jīng)理沒有把握住進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的正確

12、時(shí)機(jī)。二、單選題（第三階段）1、由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)形式是（ B ）。A、職能制B、矩陣制C、事業(yè)部制D、直線職能制2、在工業(yè)企業(yè)中，把企業(yè)劃分為研究開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門等，此類劃分屬于（C ）。A、工藝過程部門化B、產(chǎn)品部門化C、職能部門化 D、人數(shù)部門化3、當(dāng)決策的風(fēng)險(xiǎn)程度較大、下屬的素質(zhì)較低時(shí)，組織的領(lǐng)導(dǎo)者一般傾向于（ A ）。A、集權(quán)B、分權(quán)C、擅權(quán)D、放權(quán)4、影響管理幅度有很多因素，下面那種說法不對(duì)（ A ）。A、主管人員面對(duì)的是復(fù)雜問題時(shí)，幅度應(yīng)該大一些B、計(jì)劃完善程度高時(shí)，可以加大C、工作中需協(xié)調(diào)的頻次較少時(shí)，幅度可以大一些 D、組織溝通渠道暢通，可

13、以加大5、“什么都領(lǐng)導(dǎo)說了算，還要我們干什么”反應(yīng)了過分集權(quán)的什么弊端（ D ）。A、降低決策質(zhì)量B、降低組織適應(yīng)能力C、降低組織成員工作熱情 D、以上都對(duì)6、某公司有作業(yè)人員64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人管理層次有多少層（ B ）A、10人4層B、9人2層C、9人4層D、8人3層7、馬斯洛把人的需要概括為五個(gè)層次，其中第三層次是（ C ）。A、安全的需要B、權(quán)力的需要C、社交的需要D、尊重的需要8、“今年公司不可能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)20%的目標(biāo)”。根據(jù)弗魯姆的期望理論，這是（ A ）偏低。A、期望值B、效價(jià)C、激勵(lì)力D、成就感9、某車間工人對(duì)企業(yè)三期工程的如期完成抱無所謂的

14、態(tài)度，因此其激勵(lì)程度非常低，這屬于以下哪個(gè)選項(xiàng)太低（ B ）。A、期望值B、效價(jià)C、需求層次D、負(fù)強(qiáng)化10、某大酒店經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，客房部人員流動(dòng)率明顯高于洗衣部。該經(jīng)理經(jīng)過調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，客房部和洗衣部的僅聘用的資格條件相同，待遇也基本相同而工作負(fù)荷反而洗衣部較重。客房部人員流動(dòng)率高的原因最有可能是：（ C ）A、客房部員工不能勝任工作 B、客房部工作經(jīng)常需要加班C、客房部員工沒有受到激勵(lì) D、在客房部工作拿出獎(jiǎng)金比較少三、簡(jiǎn)答題（第一階段）1、簡(jiǎn)述管理工作的性質(zhì)2、 什么是管理？它有幾層含義3、 簡(jiǎn)述管理職能間的關(guān)系4、 簡(jiǎn)述兩種社會(huì)責(zé)任觀三、簡(jiǎn)答題（第二階段）1、簡(jiǎn)述利用經(jīng)營(yíng)單位組合分析法確定經(jīng)營(yíng)

15、方向時(shí)的工作步驟。2、 計(jì)劃的內(nèi)容是什么3、 簡(jiǎn)述戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的區(qū)別。4、 簡(jiǎn)述計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系。三、簡(jiǎn)答題（第三階段）1、“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略變”這句話的含義是什么？2、簡(jiǎn)述管理層次及其影響因素3、 簡(jiǎn)述管理者的權(quán)力及其構(gòu)成4、 簡(jiǎn)述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑5、 管理方格圖。四、案例選擇題（第一階段）W公司是一家成立只有幾年的代理商，在中國銷售了IBM微機(jī)數(shù)萬臺(tái)，成為IBM公司在中國最大的代理商。1991年，在中國市場(chǎng)上的9家IBM公司的代理商中，W公司的銷售額占總銷售額的42%。作為一家計(jì)算機(jī)的銷售企業(yè)，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為占領(lǐng)市場(chǎng)比暫時(shí)的賺錢更重要，因此，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的特點(diǎn)

16、，采取了薄利多銷、開發(fā)利用的策略。比如，為了占領(lǐng)市場(chǎng)，當(dāng)公司得知西安一家銀行為實(shí)施房改計(jì)劃需購買12套微機(jī)，當(dāng)機(jī)立斷，決定大幅度降價(jià)，擊敗其他競(jìng)針對(duì)手，使雙方成交。公司還認(rèn)識(shí)到，如果能幫助用戶開發(fā)出設(shè)備應(yīng)有的潛力，則無疑會(huì)給公司帶來巨大的促銷作用。例如，W公司專門集中了一批軟件技術(shù)人員，在半年時(shí)間里開發(fā)出ALX的中文系統(tǒng)，滿足了用戶要求。由于這些努力，1992年上半年，雖然中國計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的價(jià)格下降幅度很大，W公司在中國市場(chǎng)的銷售額卻比去年同期上升了22%1、該公司對(duì)其經(jīng)營(yíng)的IBM微機(jī)有（ C ）。A、使用權(quán)B、所有權(quán)C、經(jīng)銷權(quán)D、獨(dú)家銷售權(quán)2、W公司目前的目標(biāo)是（ B ）。A、利潤(rùn)最大化B、市

17、場(chǎng)最大化C、人員最優(yōu)化D、銷售額最大化3、1992年上半年W公司的微機(jī)銷售額比去年同期（ C ）A、上升22%B、上升不到22%C、上升超過22%D、無法判斷4、由文中看出，IBM公司對(duì)其中商的營(yíng)銷策略（ D ）A、嚴(yán)格控制B、統(tǒng)一管理C、用標(biāo)準(zhǔn)化策略D、控制不大5、W公司的成功是由于（ B ）A、其降價(jià)策略B、其分析了中國市場(chǎng)和消費(fèi)者特點(diǎn)C、其出色的軟件人員D、其已經(jīng)有的市場(chǎng)占有率形成壟斷四、案例選擇題（第二階段）霍爾公司是一家迅速發(fā)展的制造和批發(fā)公司，目前公司希望在中西部建立一家新廠，董事長(zhǎng)指定一個(gè)委員會(huì)就選擇廠址問題進(jìn)行調(diào)查，提出有關(guān)的被選方案。該委員會(huì)提出了4個(gè)方案，其中2個(gè)在C地區(qū)，

18、1個(gè)在K地區(qū)，1個(gè)在S地區(qū)，這4個(gè)方案都是符合公司要求的。應(yīng)聘即將擔(dān)任新廠廠長(zhǎng)的卡爾本人將對(duì)上述4個(gè)被選方案進(jìn)行選擇。但是，由于卡爾本人受其他因素的影響，至今人仍作出決定，卡爾首先考慮的是他父母的因素。他父母住在K與S之間的一個(gè)小村莊里，如果把新廠建在著兩地的任何一個(gè)，他都經(jīng)?？梢匀タ赐母改?。另外，卡爾的妻子是一個(gè)有發(fā)展前途的職員，如果工廠建在S的話，對(duì)她未來的發(fā)展肯定大有好處。當(dāng)然，他還有一些別的考慮。如果工廠建在K的話，他家就可以在僻靜的農(nóng)村建造寬敞的住宅，離工廠又很近。如果建在C的話，卡爾就要每天開一個(gè)多小時(shí)汽車，再轉(zhuǎn)乘火車去上班，這無疑要增加家庭的負(fù)擔(dān)。1、決策與計(jì)劃不同之處在于（

19、D ）。A、前者是快速反應(yīng)，后者慢B、前者已有備選方案，后者尚無C、前者無備選方案，后者有D、決策廣泛存在于包括計(jì)劃在內(nèi)的各管理職能中2、行為決策理論認(rèn)為決策者（ B ）。A、尋求最優(yōu)解B、尋求滿意解C、置公司利益于不顧D、不可以考慮自己的利益3、以上行為決策的第一步是（ B ）。A、提出4個(gè)方案B、提出要建新廠C、指定一個(gè)委員會(huì)D、找到卡爾4、卡爾決策的標(biāo)準(zhǔn)是（ C ）。A、完全經(jīng)濟(jì)目標(biāo) B、完全個(gè)人目標(biāo) C、經(jīng)濟(jì)利益滿足后，適當(dāng)考慮個(gè)人目標(biāo) D、無標(biāo)準(zhǔn)51、個(gè)人決策要比起委員會(huì)決策來說，沒有哪個(gè)更優(yōu)（ D ）。A、決策速度快B、折衷程度少 C、效率更高D、考慮更周到四、案例選擇題（第三階段

20、）一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有二位精明強(qiáng)干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪金的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這二位年輕人增加薪金，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這二位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪金水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪金制度不符合，因此拒絕給予加薪。對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這二位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。但也有的人質(zhì)疑

21、，公司人事部門的主管明顯的反對(duì)該項(xiàng)提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對(duì)本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)公司制定了明確的薪金制度，但它是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)專案組，就公司酬勞計(jì)付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。 1 這家高技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是（ B ） A 直線制 B 直線職能制 C 事業(yè)部制 D 矩陣制 2 二位年輕人拿到了高

22、于行業(yè)平均水平的薪金仍沒感到滿意，這種現(xiàn)象可用何種激勵(lì)理論得以解釋（ A ） A 公平理論 B 期望理論 C 強(qiáng)化理論 D 需要層次理論 3 財(cái)務(wù)主管和人事主管在該公司中屬于（ B ） A 基層管理人員 B 中層管理人員 C 高層管理人員 D 綜合管理人員 4 人事部門主管拒絕同意給財(cái)務(wù)管理人員加薪，這是行使了（ C ） A 直線權(quán)力 B 參謀權(quán)力 C 職能權(quán)力 D 個(gè)人權(quán)力 5公司總經(jīng)理準(zhǔn)備薪金制度的改革問題，這是一種（ B ） A 程序性決策 B 非程序性決策 C 戰(zhàn)略決策 D 業(yè)務(wù)決策 五、案例分析題（第一階段）A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)長(zhǎng)，上個(gè)月，A 吩咐B帶

23、領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)。發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)，A正出差在外，同樣，A會(huì)認(rèn)為B必須對(duì)此負(fù)責(zé)。請(qǐng)問：A和B為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)，他們?cè)撠?fù)什么責(zé)任？五、案例分析題（第二階段）90年代中期，國家進(jìn)行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢(shì)下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營(yíng)業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲(chǔ)蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是，一旦每年的儲(chǔ)蓄額達(dá)到了20億，那么年利潤(rùn)要達(dá)到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個(gè)營(yíng)業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億的目標(biāo)，只是有一件事出了差錯(cuò)：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入了困境，連掉頭的機(jī)會(huì)也微乎其微。 請(qǐng)問：是什么原因使得該行在生死攸關(guān)的利潤(rùn)指標(biāo)上判斷失誤，而且差距如此巨大？五、案例分析題（第三階段） 保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大