現(xiàn)代質(zhì)量管理之項(xiàng)目管理培訓(xùn)

1、1l2師偉老師個(gè)人簡(jiǎn)介師偉老師個(gè)人簡(jiǎn)介 師老師是實(shí)戰(zhàn)型的咨詢與培訓(xùn)專家，常年以專業(yè)咨詢顧問(wèn)和專業(yè)培訓(xùn)師身份進(jìn)入國(guó)內(nèi)眾多行業(yè)的代表企業(yè)，開(kāi)展企業(yè)的管理咨詢和員工培訓(xùn)項(xiàng)目，具有廣泛的行業(yè)基礎(chǔ)和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。 師老師長(zhǎng)期從事質(zhì)量工作，職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了從質(zhì)量專家到資深質(zhì)量經(jīng)理人轉(zhuǎn)換，體驗(yàn)了從國(guó)有企業(yè)到外資企業(yè)再到合資企業(yè)的文化差異，具有豐富的服務(wù)性、制造性企業(yè)質(zhì)量管理及實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，尤其在質(zhì)量整合、流程管理領(lǐng)域的研究受到國(guó)內(nèi)外人士的推崇。 上世紀(jì)九十年代末進(jìn)入管理咨詢和培訓(xùn)行業(yè)，技術(shù)專長(zhǎng)主要在質(zhì)量管理、質(zhì)量改進(jìn)領(lǐng)等域，同時(shí)對(duì)利用Office軟件提高管理績(jī)效也頗有心得質(zhì)量的本質(zhì)其實(shí)是管理的整合，Office軟件的

2、實(shí)質(zhì)其實(shí)是管理工具。 l3 十年工廠審核、咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗(yàn)使師老師對(duì)各行業(yè)的運(yùn)作過(guò)程和產(chǎn)品特征有深入的了解，并成功輔導(dǎo)了十幾家跨領(lǐng)域企業(yè)的質(zhì)量改善項(xiàng)目。其結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的工作坊及互動(dòng)教學(xué)培訓(xùn)方式深受學(xué)員的歡迎。師老師多年來(lái)?yè)?dān)任質(zhì)量管理及現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)領(lǐng)域的講師，擅長(zhǎng)內(nèi)部培訓(xùn)，擁用現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)及實(shí)際案例，加上互動(dòng)教學(xué)方法，使學(xué)員能學(xué)以致用。課程包括高級(jí)質(zhì)量管理、流程優(yōu)化、質(zhì)量工具、人員管理、辦公軟件綜合應(yīng)用等。 管理標(biāo)準(zhǔn)方面，師老師擔(dān)任中興通訊的管理體系總監(jiān)近十年，負(fù)責(zé)策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開(kāi)展，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)

3、行業(yè)有著充分的理解。2006年，一年一度的全球QuEST Forum（TL9000制訂機(jī)構(gòu)）年會(huì)在北京舉辦，師老師擔(dān)任了大會(huì)主席，顯示了業(yè)界的認(rèn)可。目前是中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)第六屆學(xué)術(shù)教育委員會(huì)委員。同時(shí)，師老師負(fù)責(zé)的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內(nèi)部高層管理人員培訓(xùn)及運(yùn)營(yíng)商培訓(xùn)中獲得了好評(píng)。4培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的n理解項(xiàng)目管理n掌握相關(guān)要素n學(xué)習(xí)常用工具n提高項(xiàng)目績(jī)效5目錄目錄n項(xiàng)目及其本質(zhì)n項(xiàng)目管理詳解6項(xiàng)目和項(xiàng)目管理項(xiàng)目和項(xiàng)目管理n項(xiàng)目l由一組有起止時(shí)間的、相互協(xié)調(diào)的受控活動(dòng)組成的獨(dú)特過(guò)程，該過(guò)程要達(dá)到符合包括時(shí)間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)（PMBOK&ISO1000

4、6）l一個(gè)有計(jì)劃的任務(wù)（韋氏大辭典）n項(xiàng)目管理l項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，以便滿足項(xiàng)目的需求（PMBOK）l在一個(gè)連續(xù)的過(guò)程中計(jì)劃、組織、監(jiān)督和控制項(xiàng)目的所有方面以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)（ISO10006）7這些是項(xiàng)目嗎？這些是項(xiàng)目嗎？n舉辦一場(chǎng)婚禮n籌辦一次校友聚會(huì)n組織一次旅游活動(dòng)n裝修一套房子n產(chǎn)品問(wèn)題攻關(guān)n食堂管理n開(kāi)發(fā)一門課程n組織一次國(guó)際認(rèn)證n某產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研n年度客戶滿意度調(diào)查n新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理n管理一個(gè)IT企業(yè)n實(shí)施一個(gè)新的信息系統(tǒng)n邀請(qǐng)客戶考察公司n生產(chǎn)一瓶啤酒n主辦一場(chǎng)生日宴會(huì)n孩子教育n舉辦一次技術(shù)交流會(huì)n癌癥研究學(xué)會(huì)運(yùn)作n中國(guó)登月計(jì)劃8項(xiàng)目與日常工作項(xiàng)目與日常工

5、作n項(xiàng)目l工作性質(zhì)：獨(dú)特，臨時(shí)l工作環(huán)境：開(kāi)放，風(fēng)險(xiǎn)l管理組織：臨時(shí)，變化l目的：結(jié)束項(xiàng)目n日常工作l工作性質(zhì)：常規(guī)，重復(fù)l工作環(huán)境：封閉，確定l管理組織：穩(wěn)定，持久l目的： 維持經(jīng)營(yíng)9項(xiàng)目管理要素項(xiàng)目管理要素綜合管理時(shí)間管理成本管理資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理質(zhì)量管理溝通管理范圍管理采購(gòu)管理項(xiàng)目管理領(lǐng)域啟動(dòng)計(jì)劃監(jiān)控執(zhí)行關(guān)閉項(xiàng)目管理階段10項(xiàng)目成功因素項(xiàng)目成功因素n目標(biāo)和范圍明確n領(lǐng)導(dǎo)的積極支持n穩(wěn)定的項(xiàng)目組織n良好有效的溝通n團(tuán)隊(duì)合作的氛圍n得力的項(xiàng)目經(jīng)理n成熟的基礎(chǔ)流程11過(guò)程（流程）的概念過(guò)程（流程）的概念n管理活動(dòng)是由過(guò)程組成的n過(guò)程（流程，process）l將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的

6、活動(dòng)l一個(gè)過(guò)程的輸入通常是其他過(guò)程的輸出l過(guò)程的改進(jìn)通常使用PDCA循環(huán)的模式12PDCA循環(huán)循環(huán)nPPlan策劃nDDo實(shí)施nCCheck檢查nAAction改進(jìn)1313流程的分類流程的分類n核心流程n控制流程n支持流程14項(xiàng)目的由來(lái)項(xiàng)目的由來(lái)15不同組織的特征不同組織的特征縱向組織橫向組織優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)16目錄目錄n項(xiàng)目及其本質(zhì)n項(xiàng)目管理詳解l啟動(dòng)l計(jì)劃l執(zhí)行與監(jiān)控l收尾17監(jiān)控項(xiàng)目管理階段項(xiàng)目管理階段啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行收尾18項(xiàng)目管理活動(dòng)項(xiàng)目管理活動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)

7、劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)191.0 啟動(dòng)階段啟動(dòng)階段輸入1.1項(xiàng)目組成員表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)輸出0.1機(jī)會(huì)調(diào)查0.2需求建議書(shū)0.3可行性分析0.4機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)分析方法、工具01項(xiàng)目組成員表（模板）02策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)（模板）里程碑2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)201.1 立項(xiàng)申請(qǐng)立項(xiàng)申請(qǐng)n可行性研究l備選項(xiàng)目的合理性和可行性l技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和多方案比較n項(xiàng)目過(guò)濾l儲(chǔ)備項(xiàng)目，使投

8、資決策超前l(fā)避免和減少投資決策的失誤1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)211.2 組建項(xiàng)目組組建項(xiàng)目組n配置合理、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組是項(xiàng)目成功的組織保障n組建項(xiàng)目組時(shí)應(yīng)該考慮l結(jié)構(gòu)合理（OBS組織分解結(jié)構(gòu)（Organizational Breakdown Structure）l人選合適l爭(zhēng)取部門的支持n輸出：項(xiàng)目組成員表1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)221.2 組建項(xiàng)目組組建項(xiàng)目組n1.2.1項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)231.2.1項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)（客戶考察案例）項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)（客戶

9、考察案例）01 項(xiàng)目組成員表 一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目名稱T客戶考察公司 項(xiàng)目編號(hào)T0808 制作人張三 審核人李四 項(xiàng)目經(jīng)理 張三 制作日期2012-7-8 二、項(xiàng)目組成員姓名 項(xiàng)目角色 所在部門 職責(zé) 項(xiàng)目起止日期投入頻度及工作量電話 主管經(jīng)理 李四 項(xiàng)目委托人A國(guó)代表處 項(xiàng)目贊助 張三 項(xiàng)目經(jīng)理VIP客戶接待策劃處 總體負(fù)責(zé) 王五 項(xiàng)目核心成員A國(guó)代表處 客戶關(guān)系 趙六 項(xiàng)目核心成員GTS重大項(xiàng)目部 項(xiàng)目輔導(dǎo) XXX項(xiàng)目核心成員供應(yīng)鏈管理部 供應(yīng)鏈支持 XXX項(xiàng)目核心成員PSMT固網(wǎng)產(chǎn)品線 研發(fā)支持 XXX項(xiàng)目核心成員客戶工程部 客戶接待 XXX 項(xiàng)目非核心成員VIP客戶接待策劃處 接待策劃

10、 XXX 項(xiàng)目非核心成員固網(wǎng)產(chǎn)品國(guó)際行銷部 產(chǎn)品技術(shù)支持 XXX 項(xiàng)目非核心成員GTS重大項(xiàng)目部 技術(shù)服務(wù)支持 簽字日期項(xiàng)目委托人李四 2010-7-8 項(xiàng)目經(jīng)理張三 2010-7-8 241.2 組建項(xiàng)目組組建項(xiàng)目組n1.2.2項(xiàng)目委托人的責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目提供資源和支持l挑選并任命項(xiàng)目經(jīng)理l批準(zhǔn)項(xiàng)目核心成員表l提供資源資金及審批l監(jiān)控項(xiàng)目組執(zhí)行情況l響應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理的求助n1.2.3項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目委托人負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目成功地實(shí)施l與委托人溝通，就項(xiàng)目總體達(dá)成共識(shí)l挑選核心成員并有效領(lǐng)導(dǎo)和支持他們l在項(xiàng)目的進(jìn)程中不斷了解客戶的需求l與項(xiàng)目干系人保持溝通并匯報(bào)進(jìn)程l監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)程，保證項(xiàng)目進(jìn)度n1.2

11、.4項(xiàng)目成員責(zé)任：對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，保證項(xiàng)目的完成l參與項(xiàng)目計(jì)劃制定l服從項(xiàng)目經(jīng)理指揮l配合其他項(xiàng)目成員l保持與項(xiàng)目經(jīng)理溝通1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)251.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)制作任務(wù)書(shū)n描述l背景與目的n項(xiàng)目需解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題n為什么現(xiàn)在要做這個(gè)項(xiàng)目l項(xiàng)目目標(biāo)n質(zhì)量目標(biāo)，工期目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和交付產(chǎn)品特征及其描述 n里程碑l說(shuō)明項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)n項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)l說(shuō)明項(xiàng)目成功、終止或取消的判別標(biāo)準(zhǔn)及驗(yàn)收規(guī)程n假定與約束條件l假設(shè)：項(xiàng)目的前提條件l約束條件：項(xiàng)目的限制性條件。影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和成本n項(xiàng)目利益干系人l包括客戶、高管、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目

12、委托人、項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員等1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)261.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)制作任務(wù)書(shū)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)n目標(biāo)設(shè)定的方法l水平對(duì)比l趨勢(shì)推測(cè)l回歸最佳l活動(dòng)界限l減少波動(dòng)l管理準(zhǔn)則n目標(biāo)設(shè)定的原則l（Specific）明確l（Measurable）可衡量l（Achievable）可達(dá)成l（Realistic-Relevant）相關(guān)l（Timed）時(shí)限1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)271.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）n背景l(fā)A國(guó)是公司戰(zhàn)略市場(chǎng)，其第二大

13、運(yùn)營(yíng)商為TELECOM，我司于2012年4月中標(biāo)一個(gè)100萬(wàn)線項(xiàng)目，該項(xiàng)目2012年6月啟動(dòng)，出現(xiàn)了以下三個(gè)方面的問(wèn)題n延遲交貨n發(fā)錯(cuò)貨問(wèn)題嚴(yán)重n開(kāi)通問(wèn)題較多，客戶開(kāi)始質(zhì)疑我司軟件版本管理和交付能力l這些問(wèn)題引起了高層關(guān)注，對(duì)以后與我司的合作開(kāi)始持觀望態(tài)度l為此代表處聯(lián)系公司總部，準(zhǔn)備在2012年7月31號(hào)前邀請(qǐng)客戶CTO帶隊(duì)到我司考察n目的l改善客戶關(guān)系，重建客戶對(duì)與我司合作的信心281.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）n目標(biāo)l事件：邀請(qǐng)TELECOM公司CTO帶隊(duì)到我司考察l時(shí)間：2012年7月31號(hào)前完成l質(zhì)量：打消客戶對(duì)我司供貨能力的懷疑，增強(qiáng)客

14、戶對(duì)我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心l成本：項(xiàng)目預(yù)算20萬(wàn)291.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（參觀公司案例）制作任務(wù)書(shū)（參觀公司案例）7月8日里程碑進(jìn)程過(guò)程成立項(xiàng)目組 7月11日7月14日7月17日遞交邀請(qǐng)函行程確認(rèn)啟程計(jì)劃實(shí)際7月22日7月25日考察結(jié)束回訪301.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）n項(xiàng)目成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)lCTO在考察人員之列，考察活動(dòng)如期成行（7月底之前） l考察期間不出現(xiàn)任何內(nèi)容失誤（如無(wú)高層領(lǐng)導(dǎo)接待，樣板點(diǎn)無(wú)法參觀等），后勤失誤不超過(guò)一次（如因車輛、簽證等問(wèn)題導(dǎo)致考察不能完全按照時(shí)間表進(jìn)行） l客戶考察之后消除了疑慮，認(rèn)可我司的供

15、貨、研發(fā)和工程管理能力（客戶有明確的正面意見(jiàn)反饋），支持我司后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施（工程項(xiàng)目按照雙方共同達(dá)成的時(shí)間表實(shí)施） l考察費(fèi)用不超過(guò)預(yù)算（20萬(wàn)元）311.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）n假設(shè)l客戶能成行l(wèi)我司內(nèi)部接待資源都能落實(shí)l我司以外的接待資源都能獲得（如簽證、國(guó)際機(jī)票等） n約束條件l客戶考察必須在7月底之前完成l必須安排客戶住在離公司車程半個(gè)小時(shí)以內(nèi)的五星級(jí)酒店l必須安排公司至少一位對(duì)等級(jí)級(jí)別的高層接待321.3項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃/制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）制作任務(wù)書(shū)（客戶考察案例）姓名類別部門 職務(wù) 李四 項(xiàng)目委托人 A國(guó)代表處 代表 張三 項(xiàng)

16、目經(jīng)理 總部VIP客戶接待策劃處 策劃經(jīng)理 王五 項(xiàng)目組成員 A代表處T客戶群 客戶經(jīng)理 趙六 項(xiàng)目組成員 總部技術(shù)服務(wù)部 N項(xiàng)目接口人 Xxx項(xiàng)目組成員 總部供應(yīng)鏈 N項(xiàng)目接口人 xxx 項(xiàng)目組成員 總部研發(fā) N項(xiàng)目接口人 Xxx項(xiàng)目組成員 總部客戶工程部 接待經(jīng)理 331.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)n項(xiàng)目組成員的初步交流，相互了解n營(yíng)造一種良好的團(tuán)隊(duì)氛圍n就以下方面達(dá)成共識(shí)l項(xiàng)目范圍l項(xiàng)目目標(biāo)l管理方式l工作方式l1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)34啟動(dòng)階段啟動(dòng)階段TOP3n啟動(dòng)階段關(guān)鍵點(diǎn)l與客戶、委托方、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持l明確項(xiàng)目目標(biāo)和定

17、位l啟動(dòng)會(huì)、統(tǒng)一思想、明確團(tuán)隊(duì)運(yùn)作制度n啟動(dòng)階段常見(jiàn)問(wèn)題l需求不明確及需求溝通不夠l項(xiàng)目組成員選擇不合理l為促成項(xiàng)目，過(guò)于樂(lè)觀地分析項(xiàng)目可行性1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)35啟動(dòng)階段回顧啟動(dòng)階段回顧輸入1.1項(xiàng)目組成員表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)輸出0.1機(jī)會(huì)調(diào)查0.2需求建議書(shū)0.3可行性分析0.4機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)分析方法、工具01項(xiàng)目組成員表（模板）02策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)（模板）里程碑2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)1.1立項(xiàng)申請(qǐng)1.2組建項(xiàng)目組1.3項(xiàng)目策劃/任務(wù)書(shū)1.4項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)362.0 計(jì)劃階段計(jì)劃階段輸入2.1工作任務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)

18、圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃輸出1.1項(xiàng)目組成員表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點(diǎn)法、專家法成本估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)成本進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法03WBS（模板）04進(jìn)度計(jì)劃表（模板）05風(fēng)險(xiǎn)管理表（模板）06溝通計(jì)劃表（模板）2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃37計(jì)劃階段邏輯關(guān)系計(jì)劃階段邏輯關(guān)系工作任務(wù)分解資源工期成本估算活動(dòng)排序溝通計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃2.1工作任務(wù)分解2.2

19、活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控1.0啟動(dòng)382.1工作任務(wù)分解工作任務(wù)分解n定義整體項(xiàng)目的邏輯范圍n識(shí)別某工作是否在項(xiàng)目?jī)?nèi)n細(xì)節(jié)l目的：便于控制l方法：自上而下/頭腦風(fēng)暴l原則：完全窮盡，彼此獨(dú)立n清晰的任務(wù)完成n清晰的責(zé)任人n能夠估算工作量和工期n通?；顒?dòng)長(zhǎng)度小于兩周l步驟n識(shí)別交付成果和工作n確定分解結(jié)構(gòu)n將上層分解為下層n分配標(biāo)識(shí)號(hào)以落實(shí)責(zé)任n核實(shí)分解程度是否必要且足夠l表達(dá)方式：圖形/表單2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃392.1

20、工作任務(wù)分解工作任務(wù)分解n按交付成果分解n按職能分解n按項(xiàng)目執(zhí)行順序分解n按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分解2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃402.1工作任務(wù)分解工作任務(wù)分解n將WBS與OBS相對(duì)應(yīng)，設(shè)置責(zé)任矩陣（RAM Responsibility assignment matrix），分配任務(wù)和落實(shí)責(zé)任412.1工作任務(wù)分解（客戶考察案例）工作任務(wù)分解（客戶考察案例）n按項(xiàng)目執(zhí)行順序分解客戶考察公司2.0落實(shí)資源1.0邀請(qǐng)客戶3.0預(yù)定后勤資源4.0執(zhí)行考察接待5.0后續(xù)事宜跟蹤1.1提交邀請(qǐng)函給客戶1.2安排行程 1.3與客戶

21、確認(rèn)行程安排2.1安排我司高層接待資源2.2安排各部門座談人員2.3確定總部可參觀場(chǎng)所3.1預(yù)定國(guó)際機(jī)票3.2預(yù)定酒店3.3預(yù)定陸上交通車3.4預(yù)定用餐3.5預(yù)定觀光門票4.1啟程4.2展廳、生產(chǎn)線、物流參觀4.3實(shí)驗(yàn)室考察4.4樣板點(diǎn)考察4.5系列座談4.6觀光4.7返程5.1座談交流問(wèn)題點(diǎn)落實(shí)5.2代表處主管回訪5.3代表處反饋考察效果5.4代表處反饋考察效果422.1工作任務(wù)分解（客戶考察案例）工作任務(wù)分解（客戶考察案例）分解代碼任務(wù)名稱 包含活動(dòng) 張三李四 王五趙六吳丹劉峰張芳1.1 邀請(qǐng)客戶 提交邀請(qǐng)函給客戶 I AP R I I I I 1.2 安排行程 RAP AS I I I

22、AS1.3 與客戶確認(rèn)行程安排 I AP R I I I I 2.1 落實(shí)資源 安排我司高層接待資源 RAPAS I I I I 2.2 安排各部門座談人員 APII AS AS R I 2.3 確定總部可參觀場(chǎng)所 AP I I AS AS R I 3.1 預(yù)定后勤資源 預(yù)定國(guó)際機(jī)票 AP I AS I I I AS 3.2 預(yù)定酒店 AP I AS I I I R 3.3 預(yù)定陸上交通車 AP I AS I I I R 3.4 預(yù)定用餐 AP I AS I I I R 3.5 預(yù)定觀光門票 AP I AS I I I R 4.1 實(shí)施考察接待 啟程 I AS R I I I AS 4.2 展

23、廳、生產(chǎn)線、物流參觀 AS AS AS I R AS AS 4.3 實(shí)驗(yàn)室考察 II AS I I R AS 4.4 樣板點(diǎn)考察 IIASR IASAS 4.5 系列座談 R AS AS AS AS AS AS 4.6 觀光 IIASII I R 4.7 返程 IASRII I I 5.1 后續(xù)事宜跟蹤座談交流問(wèn)題點(diǎn)落實(shí) R AS AS AS AS AS I 5.2 代表處主管回訪 I R AS I I I I 5.3 代表處反饋考察效果 I AP R I I I I 5.4 提交總結(jié)報(bào)告 R AP AS I I I AS 責(zé)任矩陣 （R-負(fù)責(zé) responsible； As-輔助 assis

24、t； I-通知 informed； Ap-審批 to approve）432.2活動(dòng)排序活動(dòng)排序依據(jù)活動(dòng)清單活動(dòng)屬性里程碑清單項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)1.組織過(guò)程資產(chǎn)工具、技巧和方法工具前導(dǎo)圖（PDM）進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板方法按照工作的客觀規(guī)律排序按照項(xiàng)目目標(biāo)的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)項(xiàng)目本身的內(nèi)在關(guān)系來(lái)排序技巧只用工作任務(wù)分解（WBS）的最低層次的各項(xiàng)首先把最相關(guān)的項(xiàng)排好（建一個(gè)子網(wǎng)），然后再合并所有子網(wǎng)。先不要擔(dān)心資源、日期、或工期輸出l項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖1.項(xiàng)目文件（更新）2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃44前導(dǎo)圖（前導(dǎo)圖（

25、PDM：Precedence Diagramming Method）n指按工作先后順序把每項(xiàng)工作作為一個(gè)方塊，按照先后順序用帶箭頭的界限圖表示。單代號(hào)工作位于節(jié)點(diǎn)上，也就是說(shuō)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)表示一個(gè)工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系活動(dòng)B活動(dòng)A活動(dòng)C活動(dòng)D活動(dòng)E活動(dòng)F開(kāi)始結(jié)束2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃45常見(jiàn)活動(dòng)邏輯關(guān)系常見(jiàn)活動(dòng)邏輯關(guān)系吃飯漱口放水洗菜洗地板大掃除完成-開(kāi)始（FS）開(kāi)始-開(kāi)始（SS）完成-完成（FF）活動(dòng)A活動(dòng)B滯后（Lag）2天活動(dòng)A完成2天后，活動(dòng)B才能開(kāi)始活動(dòng)A活動(dòng)B提前（Leadin

26、g）-2天活動(dòng)A完成2天前，活動(dòng)B就開(kāi)始2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃462.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算資源估算資源估算n資源類型l人員、物資、技術(shù)n估算方法l專家法n資源估算考慮要素l需要什么資源？l什么時(shí)候需要？l需要多少？l獲得所需資源由誰(shuí)拍板？依據(jù)l活動(dòng)清單l活動(dòng)屬性l資源日歷l事業(yè)環(huán)境因素1.組織過(guò)程資產(chǎn)工具和方法l專家法l替代方案分析l出版的估算數(shù)據(jù)l系統(tǒng)圖估算1.項(xiàng)目管理軟件輸出l活動(dòng)資源需求表l資源分解結(jié)構(gòu)1.項(xiàng)目文件（更新）472.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算工期

27、估算工期估算n關(guān)鍵提示l任務(wù)的工期估算要以“誰(shuí)來(lái)做”和“如何做”為基礎(chǔ)依據(jù)l活動(dòng)清單l活動(dòng)屬性l活動(dòng)資源需求l資源日歷l項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)l事業(yè)環(huán)境因素1.組織過(guò)程資產(chǎn)工具和方法l專家法l類比估算l參數(shù)估算1.三點(diǎn)估算輸出l活動(dòng)歷時(shí)估算1.項(xiàng)目文件（更新)482.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算工期估算工期估算n專家法l組織團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)消耗的工期進(jìn)行估算n參數(shù)估算法l活動(dòng)歷時(shí)=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量n三點(diǎn)法l采用樂(lè)觀、悲觀和最可能的三點(diǎn)工期估算法，并進(jìn)行平均值、標(biāo)準(zhǔn)差值等有關(guān)計(jì)算來(lái)確定工期的方法l工期=（a+4b+c）/62.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估

28、算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃49時(shí)間管理時(shí)間管理不緊急不重要緊急重要502.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算成本估算成本估算n信息來(lái)源l歷史項(xiàng)目l任務(wù)執(zhí)行者l專業(yè)評(píng)估人員l行業(yè)權(quán)威n費(fèi)用構(gòu)成項(xiàng)目費(fèi)用直接費(fèi)用人工費(fèi)間接費(fèi)用材料費(fèi)設(shè)備費(fèi)分包合同費(fèi)公司管理費(fèi)施工管理費(fèi)預(yù)備費(fèi)基本預(yù)備費(fèi)漲價(jià)預(yù)備費(fèi)2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃512.3資源、工期、成本估算資源、工期、成本估算成本估算成本估算n系統(tǒng)圖：估算最詳細(xì)的計(jì)劃活動(dòng)費(fèi)用，然后將這些活動(dòng)費(fèi)用匯總到更高層級(jí)n專家法n類比估算法l利

29、用歷史信息和專家判斷，只有當(dāng)滿足以下條件才比較可靠n先前的項(xiàng)目不僅在表面上且在實(shí)質(zhì)上和當(dāng)前項(xiàng)目是類似的n作估算的個(gè)人或小組具有必要經(jīng)驗(yàn)n參數(shù)成本法l如確定項(xiàng)目成本與編寫計(jì)算機(jī)程序代碼行的關(guān)系lQuantity * Productivity Unit Rate2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃522.3資源、工期、成本估算（客戶考察案例）資源、工期、成本估算（客戶考察案例）分解代碼任務(wù)名稱 包含活動(dòng) 工時(shí)估算（人日） 人力資源其他資源費(fèi)用估算工期（天）1.1 邀請(qǐng)客戶 提交邀請(qǐng)函給客戶 0.52 11.2 安排行程

30、2321.3 與客戶確認(rèn)行程安排 0.51 12.1 落實(shí)資源 安排我司高層接待資源 1212.2 安排各部門座談人員 2622.3 確定總部可參觀場(chǎng)所 0.54 13.1 預(yù)定后勤資源 預(yù)定國(guó)際機(jī)票 0.51機(jī)票6張 120000 13.2 預(yù)定酒店 0.251酒店房6間 35000 13.3 預(yù)定陸上交通車 0.2512輛車*7天 15000 13.4 預(yù)定用餐 0.51 20000 13.5 預(yù)定觀光門票 0.51門票6套 10000 14.1 實(shí)施考察接待 啟程 1314.2 展廳、生產(chǎn)線、物流參觀 0.56 14.3 實(shí)驗(yàn)室考察 0.53 14.4 樣板點(diǎn)考察 1414.5 系列座談

31、 220 24.6 觀光 1214.7 返程 1215.1 后續(xù)事宜跟蹤 座談交流問(wèn)題點(diǎn)落實(shí) 36 35.2 代表處主管回訪 0.52 1532.4進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃n進(jìn)度計(jì)劃l根據(jù)WBS、活動(dòng)排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進(jìn)行分析，制定出項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃n進(jìn)度制定的工具l關(guān)鍵路徑法l甘特圖2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃54關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法n關(guān)鍵路徑法（CPM-Critical Path Method）l工期總和最長(zhǎng)的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項(xiàng)目所需的最短時(shí)間。關(guān)鍵路徑上的每一項(xiàng)任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)

32、的完成時(shí)間一有延遲，就會(huì)影響項(xiàng)目或階段的完成時(shí)間n關(guān)鍵路徑制定規(guī)則l關(guān)鍵路徑上不能出現(xiàn)延遲l消除等待2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃55甘特圖（客戶考察案例）甘特圖（客戶考察案例）562.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別l頭腦風(fēng)暴l過(guò)程分析l假設(shè)分析lSWOT分析1.專家法風(fēng)險(xiǎn)分析l風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評(píng)估l概率和影響矩陣l風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估l風(fēng)險(xiǎn)類別1.風(fēng)險(xiǎn)緊急性評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃l風(fēng)險(xiǎn)和威脅的策略l應(yīng)對(duì)策略l專家法l風(fēng)險(xiǎn)登記表1.定量風(fēng)險(xiǎn)分析與建模技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃輸出l風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)l與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策1.項(xiàng)目管理計(jì)劃2.1工作任務(wù)分

33、解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃572.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃n風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)評(píng)估l考慮發(fā)生的可能性n高：發(fā)生可能性大于60%n中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間n低：發(fā)生可能性小于30%l考慮如果發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響n高n中n低2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃582.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（客戶考察案例）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（客戶考察案例）n風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)ID風(fēng)險(xiǎn)描述類別發(fā)生概率影響后果優(yōu)先級(jí)備注1主要客戶沒(méi)有考察意愿低 極大高2公司高層臨時(shí)有其他重要事宜中大大345672.1

34、工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃592.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃n風(fēng)險(xiǎn)矩陣l每一風(fēng)險(xiǎn)按其發(fā)生概率及發(fā)生所造成的影響評(píng)價(jià)級(jí)別l矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險(xiǎn)、中等風(fēng)險(xiǎn)與高風(fēng)險(xiǎn)的臨界值確定了風(fēng)險(xiǎn)的得分概率和影響矩陣概率威脅機(jī)會(huì)0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.24

35、0.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05對(duì)目標(biāo)的影響（比率標(biāo)度）（如費(fèi)用、時(shí)間或范圍）602.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃n規(guī)避（Avoidance）l改變項(xiàng)目計(jì)劃，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，使項(xiàng)目目標(biāo)不受影響n轉(zhuǎn)移（Transference）l設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同應(yīng)對(duì)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方n減輕（Mitigation）l設(shè)法把不利的風(fēng)險(xiǎn)事件的概率或后果降低到一個(gè)可以接受的臨界值n接受（Acceptance）l該策略可以分為主動(dòng)或被動(dòng)方式2.1工作任

36、務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃612.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（客戶考察案例）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃（客戶考察案例）n風(fēng)險(xiǎn)管理表序號(hào) 風(fēng)險(xiǎn)描述 發(fā)生概率 影 響程度 風(fēng) 險(xiǎn)等級(jí) 風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃 責(zé)任人狀態(tài) 1 主要客戶沒(méi)有考察意愿 低 極大 高 拜訪高層客戶，做好關(guān)系鋪墊 李四 OPEN 2 公司高層臨時(shí)有其他重要事宜 中 大 高 事先匯報(bào)，聯(lián)系好備選高層 張三 OPEN 3 樣板點(diǎn)臨時(shí)關(guān)閉 低 中 中 提前通知樣板點(diǎn)做好安排 趙六 OPEN 4 座談會(huì)交流效果不佳 中 中 中 交流材料嚴(yán)格審核，挑選精通業(yè)務(wù)的交流人員 XXXOPEN 5 后勤安排出現(xiàn)

37、細(xì)小失誤 高 小 中 挑選經(jīng)驗(yàn)豐富的接待人員，逐條落實(shí)后勤資源 XXXOPEN 2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃622.6溝通計(jì)劃溝通計(jì)劃n四個(gè)適當(dāng)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間l年l季度l月l周l日1.隨時(shí)適當(dāng)?shù)男畔成果l目標(biāo)l里程碑l資源l效率l質(zhì)量1.技術(shù)適當(dāng)?shù)姆绞絣口頭l書(shū)面1.非語(yǔ)言溝通工具：郵件、傳真、面對(duì)面、IT系統(tǒng)適當(dāng)?shù)睦娓上等隧?xiàng)目干系人發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組合經(jīng)理項(xiàng)目集經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營(yíng)經(jīng)理 職能經(jīng)理項(xiàng)目2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工

38、期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃632.6溝通計(jì)劃溝通計(jì)劃n溝通對(duì)象分析l分析利益干系人對(duì)項(xiàng)目的興趣及影響程度l針對(duì)每個(gè)利益干系人制定溝通計(jì)劃表n溝通大原則l目標(biāo)明確l達(dá)成協(xié)議l內(nèi)容有效2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃642.6溝通計(jì)劃（客戶考察案例）溝通計(jì)劃（客戶考察案例）n溝通計(jì)劃表利益干系人所需信息 頻率 方法 責(zé)任人 委托方 李四 總體進(jìn)展 每日 電話/EMAIL 張三 客戶 行程安排 每日 電話/口頭 王五 項(xiàng)目核心成員 關(guān)鍵進(jìn)展 每?jī)扇?項(xiàng)目會(huì)議 張芳 項(xiàng)目所有成員

39、 總體進(jìn)展 每日 會(huì)議紀(jì)要/狀態(tài)報(bào)告 張芳 2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃65計(jì)劃計(jì)劃TOP3n計(jì)劃階段關(guān)鍵點(diǎn)l明確項(xiàng)目范圍l全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別l各關(guān)鍵干系人的識(shí)別與溝通計(jì)劃n計(jì)劃階段常見(jiàn)問(wèn)題l對(duì)工作任務(wù)的分解不充分l風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)及沒(méi)有溝通計(jì)劃l計(jì)劃通常由個(gè)人制定，沒(méi)有在項(xiàng)目組達(dá)成共識(shí)2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃66計(jì)劃階段回顧計(jì)劃階段回顧輸入2.1工作任務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)

40、劃輸出1.1項(xiàng)目組成員表1.2策劃報(bào)告/任務(wù)書(shū)方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)活動(dòng)排序：網(wǎng)絡(luò)圖工期估算：三點(diǎn)法、專家法成本估算：系統(tǒng)圖、專家法、類別估算、參數(shù)成本進(jìn)度計(jì)劃：甘特圖、里程碑圖、關(guān)鍵路徑法03WBS（模板）04進(jìn)度計(jì)劃表（模板）05風(fēng)險(xiǎn)管理表（模板）06溝通計(jì)劃表（模板）2.1工作任務(wù)分解2.2活動(dòng)排序2.3資源、工期、成本估算2.4進(jìn)度計(jì)劃2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.6溝通計(jì)劃2.7項(xiàng)目計(jì)劃673.0 執(zhí)行與監(jiān)控階段執(zhí)行與監(jiān)控階段輸入3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告3.3項(xiàng)目變更管理表輸出2.1工作任務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2

41、.5溝通計(jì)劃方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)有效會(huì)議關(guān)鍵要素項(xiàng)目變更管理流程項(xiàng)目監(jiān)控方法工具07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要（模板）08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（模板）09項(xiàng)目變更管理表（模板）3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理683.1溝通溝通n項(xiàng)目?jī)?nèi)的溝通l項(xiàng)目成員主要的溝通需求n職責(zé)n授權(quán)n協(xié)調(diào)n狀態(tài)l會(huì)議n項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)n成員進(jìn)度匯報(bào)n項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)n及時(shí)、公開(kāi)、恰到好處l溝通要點(diǎn)n項(xiàng)目成員對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)n項(xiàng)目溝通計(jì)劃、規(guī)則n互相尊重n主動(dòng)傾聽(tīng)n雙贏n與高層、客戶的溝通l和誰(shuí)溝通？為什么？l他們需要什么信息？l詳盡程度、頻度如何？l層次溝通目標(biāo)是什么？l何種溝通方式比較好？3.1溝通3.2項(xiàng)目

42、監(jiān)控3.3變更管理69溝通管理溝通管理3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理70有效會(huì)議的關(guān)鍵有效會(huì)議的關(guān)鍵n會(huì)前l(fā)評(píng)估會(huì)議的必要性l設(shè)計(jì)會(huì)議的預(yù)期目標(biāo)l確定需要參加的最少人數(shù)l選擇會(huì)議地點(diǎn)和拘役方式l必要時(shí)會(huì)前和關(guān)鍵與會(huì)者溝通n會(huì)中l(wèi)做好準(zhǔn)備，按時(shí)開(kāi)始l首先點(diǎn)明會(huì)議的目的和議程l每位與會(huì)者都有發(fā)言的機(jī)會(huì)l對(duì)會(huì)議內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)n會(huì)后l會(huì)后會(huì)議紀(jì)要給每位與會(huì)者l會(huì)議必須產(chǎn)生明確的決定l所有決定必須付諸行動(dòng)3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理713.2項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目監(jiān)控n監(jiān)控要點(diǎn)l高風(fēng)險(xiǎn)的任務(wù)l與項(xiàng)目里程碑有關(guān)的進(jìn)展l使用的資源和費(fèi)用l人員的表現(xiàn)n方法與工具l應(yīng)用項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表l建立項(xiàng)目基線l召集會(huì)

43、議l觀察/檢查l跟蹤行動(dòng)計(jì)劃l定期反饋及報(bào)告n進(jìn)展報(bào)告（甘特圖、里程碑趨勢(shì)圖）n狀態(tài)報(bào)告n階段結(jié)束/月度評(píng)估報(bào)告3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理723.3變更管理變更管理n變更源頭l項(xiàng)目委托人： 不斷變化的想法與欲望l項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：成員技能與團(tuán)隊(duì)沖突l項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)： 市場(chǎng)變化/資源變化/其他項(xiàng)目影響l其他：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革n注意事項(xiàng)l嚴(yán)密策劃l達(dá)成最大的一致l重新審批計(jì)劃l充分共享信息l平滑過(guò)渡、減少波動(dòng)3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理提交變更申請(qǐng)申請(qǐng)影響分析評(píng)審分析結(jié)果批準(zhǔn)變更實(shí)施變更并跟蹤NY73項(xiàng)目進(jìn)度變更較為常見(jiàn)項(xiàng)目進(jìn)度變更較為常見(jiàn)n應(yīng)對(duì)思路l更多的人l更強(qiáng)的人l更多的時(shí)間l

44、改進(jìn)工作方法和工具l縮小項(xiàng)目范圍或降低質(zhì)量要求3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理74變更管理（客戶考察案例）變更管理（客戶考察案例）1、項(xiàng)目變更歷史記錄序號(hào) 變更時(shí)間涉及項(xiàng)目任務(wù) 變更要點(diǎn)變更理由申請(qǐng)人審批人1 2012-7-16 資源落實(shí) 迎接客戶的高層領(lǐng)導(dǎo)由王總改為張總 原來(lái)安排的高層領(lǐng)導(dǎo)王總臨時(shí)前往北京 張三 李四 2 2012-7-19 考察實(shí)施 NGN樣板點(diǎn)講解人員由張鵬改為李民 原來(lái)安排的講解人員由張鵬臨時(shí)前往上海 劉峰 張三 3 2012-7-19 考察實(shí)施 高層座談的領(lǐng)導(dǎo)由王總改為張總 原來(lái)安排的高層領(lǐng)導(dǎo)王總?cè)栽诒本┪捶?張三 李四 2、本次請(qǐng)求變更信息申請(qǐng)變更的內(nèi)容客戶由

45、原計(jì)劃從深圳乘車直接前往香港機(jī)場(chǎng)改為在香港停留一天申請(qǐng)變更原因客戶希望在香港游玩購(gòu)物是否需要成本/進(jìn)度影響分析？ 是； 否3、影響分析受影響的基準(zhǔn)計(jì)劃 1、進(jìn)度計(jì)劃；2、成本計(jì)劃；3、資源計(jì)劃對(duì)進(jìn)度的影響客戶在香港停留一天，將引起項(xiàng)目延遲一天完成 對(duì)成本的影響客戶在香港停留一天，將引起交通費(fèi)￥12000，餐費(fèi)￥28000，住宿費(fèi)￥10000，共計(jì)￥50000對(duì)資源的影響客戶在香港停留一天，需要香港接待分部派一名接待人員陪同 變更程度分類 高； 中； 低 若不變更有何影響不變更影響較大，變更對(duì)項(xiàng)目的影響在可接受范圍內(nèi)，建議同意客戶變更要求 申請(qǐng)人 王五（簽字、日期）75執(zhí)行與監(jiān)控執(zhí)行與監(jiān)控TOP

46、3n執(zhí)行監(jiān)控階段關(guān)鍵點(diǎn)l根據(jù)溝通計(jì)劃，與項(xiàng)目干系人進(jìn)行良好的溝通l嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)解決問(wèn)題l重點(diǎn)跟蹤監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)，并采取有效的防范措施n執(zhí)行監(jiān)控階段常見(jiàn)問(wèn)題l需求變更管理不善，導(dǎo)致變更頻繁，項(xiàng)目組運(yùn)作混亂l跨部門項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制不完善l項(xiàng)目組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理76執(zhí)行與監(jiān)控階段回顧執(zhí)行與監(jiān)控階段回顧輸入3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告3.3項(xiàng)目變更管理表輸出2.1工作任務(wù)分解WBS2.2網(wǎng)絡(luò)圖/甘特圖2.3進(jìn)度計(jì)劃2.4風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃2.5溝通計(jì)劃方法、工具2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)有效會(huì)議關(guān)鍵要素項(xiàng)目變更

47、管理流程項(xiàng)目監(jiān)控方法工具07項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要（模板）08項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告（模板）09項(xiàng)目變更管理表（模板）3.1溝通3.2項(xiàng)目監(jiān)控3.3變更管理774.0 收尾階段收尾階段輸入4.1項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告4.2項(xiàng)目總結(jié)表輸出3.1項(xiàng)目會(huì)議紀(jì)要3.2項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告3.3項(xiàng)目變更管理表方法、工具項(xiàng)目評(píng)估驗(yàn)收要素10項(xiàng)目總結(jié)表（模板）2.0計(jì)劃3.0執(zhí)行與監(jiān)控4.0收尾1.0啟動(dòng)4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔784.1評(píng)估與驗(yàn)收評(píng)估與驗(yàn)收n財(cái)務(wù)角度l投資回報(bào)率l概預(yù)核決四算n時(shí)間角度l按期交付能力n產(chǎn)出性能角度l輸出性能l客戶感知n人力資源角度l團(tuán)隊(duì)精神l有效激勵(lì)l進(jìn)步程度n環(huán)境角度l外部因素對(duì)項(xiàng)目的影響

48、n項(xiàng)目計(jì)劃角度l計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率l適當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)的使用n項(xiàng)目控制角度l項(xiàng)目控制對(duì)后續(xù)項(xiàng)目借鑒4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔794.2項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目總結(jié)n項(xiàng)目總結(jié)會(huì)n項(xiàng)目總結(jié)表4.1評(píng)估與驗(yàn)收4.2項(xiàng)目總結(jié)4.3文件歸檔80項(xiàng)目總結(jié)（客戶考察案例）項(xiàng)目總結(jié)（客戶考察案例）項(xiàng)目完成情況總結(jié)1、時(shí)間總結(jié)、時(shí)間總結(jié) 開(kāi)始時(shí)間： 2012-7-8 計(jì)劃完成日期： 2012-7-26 實(shí)際完成日期：2012-7-27 時(shí)間（差異）分析 ：客戶在香港停留一天（原本計(jì)劃從深圳乘車直接前往香港機(jī)場(chǎng)），項(xiàng)目比計(jì)劃推遲一天完成 2、成本總結(jié)、成本總結(jié) 計(jì)劃費(fèi)用： ￥200,000 實(shí)際費(fèi)用：￥250,000

49、成本（差異）分析 ：客戶在香港停留一天，引起交通費(fèi)￥12000，餐費(fèi)￥28000，住宿費(fèi)￥10000，共計(jì)￥500003、交付結(jié)果總結(jié)、交付結(jié)果總結(jié) ： 計(jì)劃交付結(jié)果 ：在2012年7月31日前邀請(qǐng)到CTO帶隊(duì)到公司考察，打消客戶關(guān)于我司供貨能力的懷疑，增強(qiáng)客戶對(duì)我司研發(fā)能力、工程管理能力的信心 實(shí)際交付結(jié)果 ：客戶與2012年7月18號(hào)至22日由CTO帶隊(duì)，一行6人到公司考察，考察之后經(jīng)代表處回訪確認(rèn)，已消除了疑慮，認(rèn)可我司的供貨、研發(fā)和工程管理能力，支持我司后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施 未交付結(jié)果： 無(wú)交付結(jié)果（差異）分析 ： 不涉及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)：1、項(xiàng)目分工明確，責(zé)任清晰，進(jìn)度設(shè)置合理； 2、項(xiàng)目組內(nèi)溝通渠