王興茂：執(zhí)行力與人力資源管理-中華講師網(wǎng)

1、 2004 jun-2 2004 jun-3 2004 jun-4 顧客更識貨、更挑剔顧客更識貨、更挑剔 競爭越來越激烈競爭越來越激烈 每個人都變得更有效率每個人都變得更有效率 經(jīng)濟全球化經(jīng)濟全球化 產(chǎn)品的生命周期越來越短產(chǎn)品的生命周期越來越短 已有的優(yōu)勢難以保持長久已有的優(yōu)勢難以保持長久 產(chǎn)品走向市場的時間縮短了產(chǎn)品走向市場的時間縮短了 競爭使得邊際利潤下降競爭使得邊際利潤下降 顧客的需求對產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力顧客的需求對產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力 2004 jun-5湖南客戶湖南客戶 2004 jun-6n高層怪中層；高層怪中層；n中層怪員工；中層怪員

2、工；n員工怪中層；員工怪中層；n中層又反過來怪高層；中層又反過來怪高層；n每個人獨眼盯著別人不是之處。每個人獨眼盯著別人不是之處。企業(yè)怪圈企業(yè)怪圈“經(jīng)理不行，我當然更不行經(jīng)理不行，我當然更不行” 2004 jun-7無無 事事 生生 非非 , ,5 5% %不不 想想 做做 , ,1 10 0% %負負 效效 勞勞 動動 , ,1 10 0% %盲盲 做做 , , 2 20 0% %想想 做做 而而 不不 會會正正 確確 有有 效效 方方法法 , , 4 40 0% %想想 做做 但但 做做 不不好好 , , 1 15 5% % 2004 jun-8n根據(jù)權(quán)威人士根據(jù)權(quán)威人士的的統(tǒng)計統(tǒng)計，一，

3、一家企業(yè)家企業(yè)的成功的成功：n30%30%靠策略靠策略n40%靠執(zhí)行力n其他其他30%30%呢呢? ?當然當然就是就是運氣運氣n運氣無法教運氣無法教，但策略和，但策略和執(zhí)行力卻執(zhí)行力卻可以可以言傳言傳。 2004 jun-9什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力? 2004 jun-10意愿意愿 2004 jun-11 個人能力很強能不能說他個人能力很強能不能說他的執(zhí)行力很強呢？的執(zhí)行力很強呢？ 個人執(zhí)行力很強能不能代表其所個人執(zhí)行力很強能不能代表其所在組織的執(zhí)行力很強呢？在組織的執(zhí)行力很強呢？中孚泰中孚泰 2004 jun-12 執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)者的事，也是執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)者的事，也是員工的事，更是員工的事，更是組織

4、的事組織的事。一等人用組織，一等人用組織，二等人用人才！二等人用人才！ 2004 jun-13IBM 9193年累計虧損年累計虧損160億美元，為什么今天億美元，為什么今天IBM依然是消費者心中的藍色巨人依然是消費者心中的藍色巨人從從2000年開始摩托羅拉出現(xiàn)年開始摩托羅拉出現(xiàn)71年來歷史上首次虧年來歷史上首次虧損，累計虧損損，累計虧損40億美元億美元 2004 jun-14財富財富雜志最近挑選出美國歷史上最杰出的十大雜志最近挑選出美國歷史上最杰出的十大CEO。其衡量標準是對。其衡量標準是對CEO有普遍意義有普遍意義的四方面的要求：的四方面的要求：第一，看他的第一，看他的“遺產(chǎn)遺產(chǎn)”，即在他離

5、開，即在他離開CEO職務(wù)多年之后，公司是否還能興旺發(fā)展；職務(wù)多年之后，公司是否還能興旺發(fā)展；第二，看他的第二，看他的“影響影響”，即他在技術(shù)和經(jīng)營方面的，即他在技術(shù)和經(jīng)營方面的“創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力”；第三，看他的第三，看他的“恢復(fù)能力恢復(fù)能力”，即領(lǐng)導(dǎo)公司渡過危機和改革的能力；，即領(lǐng)導(dǎo)公司渡過危機和改革的能力；第四，看他的財務(wù)表現(xiàn)，即與當時的股市相比，該公司股票的收益程度。第四，看他的財務(wù)表現(xiàn)，即與當時的股市相比，該公司股票的收益程度。第一名：查爾斯第一名：查爾斯科科芬使通用電氣長久芬使通用電氣長久不衰不衰 ；第二名：比爾第二名：比爾艾倫艾倫遠見使波音渡過難遠見使波音渡過難關(guān)關(guān) ；第三名：山姆第

6、三名：山姆沃爾沃爾頓善于學(xué)習(xí)才能壯頓善于學(xué)習(xí)才能壯大大 2004 jun-15個人問題個人問題企業(yè)組織問題企業(yè)組織問題“如果你的企業(yè)還沒有建立有效執(zhí)行的如果你的企業(yè)還沒有建立有效執(zhí)行的組織架構(gòu)，可能已經(jīng)有點晚了組織架構(gòu)，可能已經(jīng)有點晚了” 2004 jun-16 2004 jun-17某企業(yè)老總對自己公司管理狀況評價：某企業(yè)老總對自己公司管理狀況評價： “職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。理還十分欠缺。.都是一群從青紗帳里出來都是一群從青紗帳里出來的土八路，習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工的土八路，習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習(xí)慣于職業(yè)化

7、、表格化、模板作方法；還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動，重疊的管理重復(fù)勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。還十分多，這就是效率不高的根源?！闭埐虏逻@是哪家企業(yè)？ 2004 jun-18 IBMIBM的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略可謂天下一流，但在的戰(zhàn)略和具體經(jīng)營策略可謂天下一流，但在2020世紀世紀9090年年代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中，代初期，它卻陷入四面楚歌、風(fēng)雨飄搖之中，平均平均7天天 辦公室人員辦公室人員記錄記錄在表格上在表格上信用部審核并信用部審核并輸輸入入電腦電腦經(jīng)營部審核并經(jīng)營部審核并修改修改貸款合同貸款合同核價員輸入電腦并

8、核價員輸入電腦并計算計算利率利率辦事組辦事組轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)入信封并信封并快遞客戶快遞客戶綜合辦事員綜合辦事員4H BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程銷售人員潛在客戶信息處理流程12345 2004 jun-19 所有善于執(zhí)行的人都會注意監(jiān)督組織所制定的目標、計劃所有善于執(zhí)行的人都會注意監(jiān)督組織所制定的目標、計劃的落實情況。的落實情況。 監(jiān)督能夠有效地暴露出規(guī)劃和實際行動之間的差監(jiān)督能夠有效地暴露出規(guī)劃和實際行動之間的差距和問題，迫使管理者采取相應(yīng)的措施不斷地距和問題，迫使管理者采取相應(yīng)的措施不斷地尋偏和糾偏。尋偏和糾偏。 企業(yè)問題：一是沒人監(jiān)督；二是監(jiān)督的方法不對。企業(yè)問題：一是沒人監(jiān)

9、督；二是監(jiān)督的方法不對。執(zhí)行力低下執(zhí)行力低下;缺乏監(jiān)督檢查缺乏監(jiān)督檢查企業(yè)通?？捎玫谋O(jiān)督控制有企業(yè)通?？捎玫谋O(jiān)督控制有哪幾種方式？哪幾種方式？ 2004 jun-20n 柳傳志在一次柳傳志在一次“遵義會議遵義會議”上雷霆震怒：上雷霆震怒：“（ERPERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）給干掉！”李李勤當即站起來：勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！先要把楊元慶和郭為干掉！”。 2004 jun-219393年諾貝爾經(jīng)

10、濟學(xué)獎得主道格拉斯年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主道格拉斯. .諾斯認為諾斯認為： 遠大認為：文件能使工作差錯遠大認為：文件能使工作差錯最少、效率最高，是實現(xiàn)企業(yè)生最少、效率最高，是實現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證。存和持續(xù)發(fā)展的首要保證。 2004 jun-22企業(yè)信息溝通系統(tǒng)包括兩個部分：企業(yè)信息溝通系統(tǒng)包括兩個部分： 內(nèi)部溝通：戰(zhàn)略制定后輔助實施內(nèi)部溝通：戰(zhàn)略制定后輔助實施 外部溝通：確保員工的思想意思與外部環(huán)境同步外部溝通：確保員工的思想意思與外部環(huán)境同步企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)方面普遍存在問題：企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)方面普遍存在問題：1、不能提供原始信息，減弱員工積極性和參與性；不能提供原始信息，減弱員工

11、積極性和參與性；2、信息不暢，傳遞失真信息不暢，傳遞失真;3、報喜不報憂、報喜不報憂.執(zhí)行力低下：信息溝通不暢執(zhí)行力低下：信息溝通不暢韋爾奇無邊界韋爾奇無邊界 2004 jun-231 1、組織靈活化、問題簡單化、組織靈活化、問題簡單化讓企業(yè)知道如何服務(wù)客戶讓企業(yè)知道如何服務(wù)客戶 2 2、配置合理化、崗位責(zé)任化、配置合理化、崗位責(zé)任化就是讓員工明確自己責(zé)任就是讓員工明確自己責(zé)任 3 3、工作流程化、行為制度化、工作流程化、行為制度化讓員工知道如何做事產(chǎn)生高效讓員工知道如何做事產(chǎn)生高效4 4、考核績效化、改進循環(huán)化、考核績效化、改進循環(huán)化檢查員工執(zhí)行情況檢查員工執(zhí)行情況5 5、 分配公平化、獎懲

12、公開化分配公平化、獎懲公開化給員工適當?shù)幕貓蠹罱o員工適當?shù)幕貓蠹? 6、 培訓(xùn)持續(xù)化，能力模型化培訓(xùn)持續(xù)化，能力模型化提高員工執(zhí)行的能力提高員工執(zhí)行的能力 2004 jun-24人力資源管理是執(zhí)行力的基礎(chǔ)人力資源管理是執(zhí)行力的基礎(chǔ)執(zhí)執(zhí)行行力力執(zhí)行基礎(chǔ)執(zhí)行基礎(chǔ)執(zhí)行激勵執(zhí)行激勵執(zhí)行引導(dǎo)執(zhí)行引導(dǎo)執(zhí)行方向執(zhí)行方向執(zhí)行保障執(zhí)行保障人力人力資源資源管理管理薪酬體系薪酬體系考核體系考核體系人員配置人員配置激勵體系激勵體系組織組織管理管理計劃計劃組織組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)控制控制 2004 jun-25 2004 jun-26n建班子建班子n定戰(zhàn)略定戰(zhàn)略n帶隊伍帶隊伍組織是結(jié)合平凡的人組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事

13、。做不平凡的事。 2004 jun-27n第一把手要具備什么條件、如何自律；第一把手要具備什么條件、如何自律；n如何選擇班子成員，不合標準怎么辦？意見不一致怎如何選擇班子成員，不合標準怎么辦？意見不一致怎么辦？不能團結(jié)怎么辦？么辦？不能團結(jié)怎么辦？n班子成員分工是否明確；班子成員分工是否明確；n事關(guān)全局的事如何確定，班子成員是否都知道；事關(guān)全局的事如何確定，班子成員是否都知道；n做的好壞如何考評、獎懲；做的好壞如何考評、獎懲；n如何杜絕產(chǎn)生宗派的可能。如何杜絕產(chǎn)生宗派的可能。組織是使個人才干得以增值的一種工具組織是使個人才干得以增值的一種工具 (德魯克德魯克) 2004 jun-28組織結(jié)構(gòu)的

14、本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)組織結(jié)構(gòu)又可構(gòu)又可稱為權(quán)稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工是員工在職、在職、責(zé)、權(quán)責(zé)、權(quán)方面的方面的結(jié)構(gòu)體結(jié)構(gòu)體系系實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系面的分工及相互關(guān)系組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)含含義義的的三三個個方方面面組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)

15、構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)目標而對資源進行的一種組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)目標而對資源進行的一種系統(tǒng)性安排系統(tǒng)性安排 2004 jun-29各部門的定位和關(guān)鍵職責(zé)一定要明確各部門的定位和關(guān)鍵職責(zé)一定要明確 2004 jun-30以避免出現(xiàn)職責(zé)交叉、缺失、重疊、錯位的以避免出現(xiàn)職責(zé)交叉、缺失、重疊、錯位的現(xiàn)象現(xiàn)象甲乙兩個屬同層次部門的職責(zé)有交叉部分甲乙兩個屬不同層次部門的職責(zé)有交叉部分應(yīng)該由甲部門負責(zé)的職責(zé)現(xiàn)在由乙部門負責(zé)職責(zé)交叉職責(zé)交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲職責(zé)重疊職責(zé)重疊職責(zé)錯位職責(zé)錯位甲乙兩個屬同層次部門的職責(zé)中有缺失部分職責(zé)缺失職責(zé)缺失 2004 jun-31 2

16、004 jun-32周勃任相周勃任相n帝問：天下一歲決獄幾何？“n又問：一歲錢谷出入幾何？“n勃又謝不知，惶愧，汗出沾背。n平曰：“有主者?！北菹录磫枦Q獄，責(zé)廷尉；問錢谷，責(zé)治粟內(nèi)史“n上曰：茍各有主者，而君所主者何事也？“n平曰：“陛下不知其駑下，使待罪宰相。宰相者，上佐天子，理陰陽，順四時；下遂萬物之宜；外鎮(zhèn)撫四夷諸侯；內(nèi)親附百姓，使卿大夫各得任其職焉?！钡勰朔Q善n右丞相大慚，出而讓陳平曰：“君獨不素教我對！”陳平笑曰：“君居其位，不知其任邪？且陛下即問長安中盜賊數(shù)，君欲強對邪？”于是絳侯自知其能不如平遠矣。nn 勃亦自危，乃謝病，請歸相印，上許之。秋，八月，辛未，右丞相勃免，左丞相平專為

17、丞相。 2004 jun-33福特汽車的工作分析福特汽車的工作分析n工廠有工廠有7882項不同的工作。其中：項不同的工作。其中： 949項被認為是重體力活，需要有健全、強壯的身體的人來干；項被認為是重體力活，需要有健全、強壯的身體的人來干；3328項需項需要一般身體狀況和體力的人來干；要一般身體狀況和體力的人來干； 3595項工作根本不需要什么體力，最弱的人都能干。項工作根本不需要什么體力，最弱的人都能干。n最輕的活再次分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：最輕的活再次分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)： 670項可由無腿的人干，項可由無腿的人干， 2360項可由一條腿的人干，兩項可由無手臂的人干，項可由一條腿的人干，兩項可由無手臂的

18、人干， 715項可由一條手臂的人干，項可由一條手臂的人干，10項能由盲人干。項能由盲人干。n各項工作要變成熟練工人需要的時間如下：各項工作要變成熟練工人需要的時間如下： 43%的工作需要不到的工作需要不到1天的訓(xùn)練，天的訓(xùn)練， 36%的工作需要的工作需要1天到天到1個星期的培訓(xùn)，個星期的培訓(xùn)， 6%的工作需要的工作需要1個星期到個星期到2個星期的培訓(xùn)，個星期的培訓(xùn)， 14%的工作需要的工作需要1個月到個月到1年的培訓(xùn)，年的培訓(xùn)， 1%的工作需要的工作需要1年到年到6年的培訓(xùn)，年的培訓(xùn)，比如制造工具和制模。比如制造工具和制模。 2004 jun-34投入投入 對組織的理解 業(yè)務(wù)目標 部門職責(zé) 個

19、人職責(zé)和任務(wù) 職位分析的過程 確定被分析的工作 制定職位分析調(diào)查表/清單 收集有關(guān)的職位信息 產(chǎn)出產(chǎn)出 職位描述 2004 jun-35n完成什么任務(wù)完成什么任務(wù) TaskTask？n履行哪些職責(zé)履行哪些職責(zé) ResponsibilitiesResponsibilities？n承擔(dān)哪些責(zé)任承擔(dān)哪些責(zé)任 Role/purposeRole/purpose？根據(jù)根據(jù)要事第一要事第一的原則的原則 2004 jun-36不同類別的人員有不同的工作分析關(guān)注點，運用不同的分不同類別的人員有不同的工作分析關(guān)注點，運用不同的分析過程與模版，量身定做不同的工作分析體系析過程與模版，量身定做不同的工作分析體系中高層

20、中高層及專業(yè)及專業(yè)技術(shù)類技術(shù)類其它其它崗位崗位一線操一線操作崗位作崗位工工 作作 導(dǎo)導(dǎo) 向向 分分 析析人員導(dǎo)向分析人員導(dǎo)向分析更多關(guān)注工作更多關(guān)注工作結(jié)果與任職資結(jié)果與任職資格分析格分析均有側(cè)重，但均有側(cè)重，但對工作環(huán)境關(guān)對工作環(huán)境關(guān)注較少注較少對具體操作及對具體操作及工作環(huán)境關(guān)注工作環(huán)境關(guān)注較多較多結(jié)果與結(jié)果與行為導(dǎo)向行為導(dǎo)向結(jié)果與結(jié)果與能力導(dǎo)向能力導(dǎo)向行為標準行為標準導(dǎo)向?qū)?2004 jun-37在制定不同類別崗位工作分析體系的同時，選擇不在制定不同類別崗位工作分析體系的同時，選擇不同的工作分析方法同的工作分析方法管理類管理類市場類市場類專業(yè)類專業(yè)類技術(shù)類技術(shù)類作業(yè)類作業(yè)類 問卷調(diào)查法

21、 訪談法結(jié)果導(dǎo)向型結(jié)果能力導(dǎo)向型 問卷調(diào)查法 訪談法行為標準導(dǎo)向型 觀察法 集體座談法 調(diào)查問卷法例例 2004 jun-381工作概要工作概要3工作職責(zé)工作職責(zé)4工作內(nèi)容工作內(nèi)容5工作權(quán)限工作權(quán)限6工作依據(jù)工作依據(jù)7任職資格任職資格2職位關(guān)系職位關(guān)系 2004 jun-39 2004 jun-40業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、重組的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、重組的 2004 jun-41 2004 jun-42業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)執(zhí)行力業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)執(zhí)行力 2004 jun-43消除非增值活動消除非增值活動任務(wù)整合任務(wù)整合簡化活動簡化活動重排環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié) 流程任務(wù)自動化流程任務(wù)自動化

22、過量生產(chǎn)過量生產(chǎn)活動間等待活動間等待 不必要的運輸不必要的運輸 反復(fù)的加工反復(fù)的加工 同一崗位承擔(dān)多項工作同一崗位承擔(dān)多項工作與客戶進行整合與客戶進行整合與供應(yīng)商進行整合與供應(yīng)商進行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作臟活、累活、險活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵點企業(yè)用以強化控制的關(guān)鍵點企業(yè)用以強化控制的關(guān)鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整 過于復(fù)雜的表格過

23、于復(fù)雜的表格 過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng) 過于專業(yè)分工的程序過于專業(yè)分工的程序 缺乏優(yōu)化的物流缺乏優(yōu)化的物流 復(fù)雜的溝通形式復(fù)雜的溝通形式 可以以更低廉方式進行分包的非核心可以以更低廉方式進行分包的非核心 工工作作 重復(fù)的活動重復(fù)的活動反復(fù)的檢驗反復(fù)的檢驗跨部門協(xié)調(diào)跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存過量的庫存流程梳理可對業(yè)務(wù)流程和核心管理進行優(yōu)化流程梳理可對業(yè)務(wù)流程和核心管理進行優(yōu)化, ,提高提高組織運作效率與質(zhì)量組織運作效率與質(zhì)量 2004 jun-44流程的管理，必須考慮流程的三要素流程的管理，必須考慮流程的三要素流程圖：是描述內(nèi)部控是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是制行為的主要方法，是通過對經(jīng)

24、營活動整個過通過對經(jīng)營活動整個過程用圖表形式描述，并程用圖表形式描述，并對關(guān)鍵控制點著重說明對關(guān)鍵控制點著重說明的一個方法的一個方法關(guān)鍵控制點：指關(guān)鍵的指關(guān)鍵的內(nèi)部控制行為，保證這內(nèi)部控制行為，保證這些內(nèi)部控制行為被持續(xù)些內(nèi)部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證正確采用，就可以保證企業(yè)的內(nèi)部控制目標可企業(yè)的內(nèi)部控制目標可以實現(xiàn)以實現(xiàn)核心部門：一般是流程一般是流程中發(fā)生動作最多的部門中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或，是整個流程的控制或協(xié)調(diào)中心協(xié)調(diào)中心部門一核心部門部門二關(guān)鍵控制點動作一動作二動作三動作四合格？是否動作五流程三要素流程三要素任務(wù)流向：任

25、務(wù)流向：指明任務(wù)的傳遞方向和次序任務(wù)信號：任務(wù)信號：指明任務(wù)交接標準與過程推動力量：推動力量：指明流程內(nèi)在協(xié)調(diào)與控制機制 2004 jun-45流程梳理過程中必須把握關(guān)鍵控制點和核心部門流程梳理過程中必須把握關(guān)鍵控制點和核心部門對推動力量的要求對推動力量的要求任務(wù)流向任務(wù)流向交接信號交接信號任務(wù)推動力量任務(wù)推動力量關(guān)鍵關(guān)鍵控制控制點點核心核心部門部門決定流程走向反復(fù)過多會影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號清楚準確，明確指明任務(wù)合格的標準獲得多方信號信息不足時應(yīng)主動了解情況，掌握應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向：應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向： -在工作達到要求時保證及時交

26、接給下一個的環(huán)節(jié)；-在上一個環(huán)節(jié)工作沒有達到要求時拒絕接受交接； 應(yīng)擁有足夠大的力量推動任務(wù)在流程中流動：應(yīng)擁有足夠大的力量推動任務(wù)在流程中流動：- 與流程中多個環(huán)節(jié)有任務(wù)聯(lián)系，一旦變化將影響多個環(huán)節(jié)的任務(wù)進程 - 有能力協(xié)調(diào)流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務(wù)阻塞 2004 jun-46 2004 jun-47 2004 jun-48沒有測量，你就成不了冠軍沒有測量，你就成不了冠軍 2004 jun-49企業(yè)文化企業(yè)文化共同的價值共同的價值觀及行為模式觀及行為模式流程一流程一達成對企業(yè)工作重點達成對企業(yè)工作重點和目標的共識。和目標的共識。我們的方向在哪里？我們的方向在哪里？流程二流程二對個人和團隊的對個

27、人和團隊的明確期望。明確期望。我們的角色是什么？我們的角色是什么？流程四流程四建立在有意義的建立在有意義的工作和獎勵之上的工作和獎勵之上的對企業(yè)的承諾。對企業(yè)的承諾。對我們的益處是什么？對我們的益處是什么？流程三流程三通過反饋和學(xué)習(xí)來通過反饋和學(xué)習(xí)來提高勝任能力。提高勝任能力。我們需要具備什么？我們需要具備什么？ 2004 jun-50高層明確來年的目標和衡量標準高層向中層溝通公司目標及指標制定部門目標并審核跨部門的影響個人目標設(shè)定流程開始步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果審核中長期戰(zhàn)略目標的審核中長期戰(zhàn)略目標的可行性可行性審核年度目標的實現(xiàn)情審核年度目標的實現(xiàn)情況況高層對新一年度的目標高層對新

28、一年度的目標達成共識達成共識高層與中層管理人員的高層與中層管理人員的溝通與共識溝通與共識高層協(xié)助中層分解目標高層協(xié)助中層分解目標協(xié)助分析資源配置及實協(xié)助分析資源配置及實施計劃的確認施計劃的確認 2004 jun-51部門經(jīng)理向下屬溝通部門目標經(jīng)理與員工共同制定年度目標個人目標的確定和歸檔步驟1步驟2步驟3內(nèi)容成果員工明確公司的關(guān)鍵經(jīng)營目標、策略以及衡量方法和公司所倡導(dǎo)的價值觀員工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量員工和主管明確各自在績效管理流程中的責(zé)任 2004 jun-52根據(jù)員工的日常工作情況給予及時的反饋雙方討論使員工充分了解并實踐改善的做事方式步驟1步驟2內(nèi)容成果及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，及

29、時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，為員工的提高和發(fā)展提為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)供支持和輔導(dǎo)針對具體成績給予認可針對具體成績給予認可防止年底評估時出現(xiàn)驚防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺訝的感覺增強員工與主管之間的增強員工與主管之間的溝通和相互信任溝通和相互信任 2004 jun-53人力資源部通知評估業(yè)績員工自評年度業(yè)績主管與下屬的一對一的面談個人業(yè)績評估確定和歸檔步驟1步驟2步驟3步驟4內(nèi)容成果年中進度評審年中進度評審評審每個績效目標及發(fā)展目評審每個績效目標及發(fā)展目標進度情況，作為年終評估標進度情況，作為年終評估參考參考確定是否調(diào)整年終目標確定是否調(diào)整年終目標年終業(yè)績評估年終業(yè)績評估員工明確自己對部門及

30、公司員工明確自己對部門及公司的貢獻，并得到認可的貢獻，并得到認可員工明確哪些目標未完成及員工明確哪些目標未完成及為什么為什么員工明確自己能力的差距，員工明確自己能力的差距，制定下一年度的發(fā)展計劃制定下一年度的發(fā)展計劃 2004 jun-54戰(zhàn)略目標經(jīng)營目標部門1目標部門2目標目目 標標 體體 系系部門3目標職位1目標職位2目標職位3目標職位1目標職位2目標職位3目標職位1目標職位2目標職位3目標說明：1、目標是多角度的，不僅 是財務(wù)目標，還有成長 目標；2、目標分解不是簡單的拆 分，是通過價值創(chuàng)造過 程的分析，按價值鏈分 解；3、目標是一個完整的體 系，彼此之間有嚴密的 支撐與邏輯關(guān)系；4、目

31、標的制訂考慮現(xiàn)有資 源狀況與達成時限。依據(jù)經(jīng)營目標，進行目標分解，為員工指明工作依據(jù)經(jīng)營目標，進行目標分解，為員工指明工作方向與重點方向與重點 2004 jun-55再將目標與工作職責(zé)結(jié)合，給各層面和各關(guān)鍵崗位設(shè)計再將目標與工作職責(zé)結(jié)合，給各層面和各關(guān)鍵崗位設(shè)計KRA/KPIKRA/KPI評估指標（工作業(yè)績），關(guān)注業(yè)務(wù)重點評估指標（工作業(yè)績），關(guān)注業(yè)務(wù)重點效效 益益運運 營營組組 織織成成 本本質(zhì)質(zhì) 量量時時 間間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化經(jīng)濟因素的良好程度量化業(yè)務(wù)和服務(wù)的良好程度量化業(yè)務(wù)和服務(wù)的良好程度量化流程進行的良好程度量化流程進行的良好程度數(shù)數(shù) 量量量化完成情況的良好程度量化完成情況的

32、良好程度人員反應(yīng)人員反應(yīng)量化人員滿意的良好程度量化人員滿意的良好程度KRA/KPIKRA/KPI量化角度量化角度KRA/KPIKRA/KPI的的三個層次三個層次 2004 jun-56工作計劃工作計劃績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)薪酬薪酬/ /激勵激勵績效溝通績效溝通績效考核績效考核績效改進考核績效改進考核改進改進績效績效最后，建立改進循環(huán)系統(tǒng)，依據(jù)最后，建立改進循環(huán)系統(tǒng)，依據(jù)KRA/KPIKRA/KPI體系，實施績效考體系，實施績效考核，關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注過程，促進與牽引經(jīng)營目標的實現(xiàn)核，關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注過程，促進與牽引經(jīng)營目標的實現(xiàn) 2004 jun-57 2004 jun-58 2004 jun-59n

33、設(shè)計回報制度是公司達成戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的最后和最關(guān)鍵的一步。設(shè)計回報制度是公司達成戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的最后和最關(guān)鍵的一步。n要小心，不要讓你的回報制度鼓勵了你不想見到的行為。要小心，不要讓你的回報制度鼓勵了你不想見到的行為。n不要把所有的雞蛋都放在一個不要把所有的雞蛋都放在一個“大系統(tǒng)大系統(tǒng)”的籃子里。的籃子里。n定期改進回報制度，以保證它的充分的吸引力。定期改進回報制度，以保證它的充分的吸引力。n回報制度的復(fù)雜性要與員工的知識水平相匹配?；貓笾贫鹊膹?fù)雜性要與員工的知識水平相匹配。n把對公司范圍的、個人的和團隊的回報結(jié)合起來，發(fā)揮最大的效果。把對公司范圍的、個人的和團隊的回報結(jié)合起來，發(fā)揮最大的效果。n進行短期

34、測評（也就是說，在每周或者每月會議上匯報業(yè)績），對良好的表進行短期測評（也就是說，在每周或者每月會議上匯報業(yè)績），對良好的表現(xiàn)隨時肯定，以緩解員工長時間等待回報帶來的負面效果?，F(xiàn)隨時肯定，以緩解員工長時間等待回報帶來的負面效果。n把所有的人把所有的人無論經(jīng)理還是工人，都放在同樣的獎勵計劃中去。無論經(jīng)理還是工人，都放在同樣的獎勵計劃中去。n既為好的月份、季度和年份作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。既為好的月份、季度和年份作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。n為了讓獎勵更加有效，要確保獎勵能讓受獎為了讓獎勵更加有效，要確保獎勵能讓受獎人世間的生活發(fā)生一些變化。人世間的生活發(fā)生一些變化。

35、2004 jun-60n韋爾奇說：韋爾奇說：“獎勵你的員工獎勵你的員工這就是全部訣竅所在。作為這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分一件事就是論功行賞，獎罰分明。明。”n記住，把獎勵與執(zhí)行力有效結(jié)合起來記住，把獎勵與執(zhí)行力有效結(jié)合起來，能促進目標的實現(xiàn)。，能促進目標的實現(xiàn)。 2004 jun-61價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值知識創(chuàng)新者和企業(yè)家 是企業(yè)價值創(chuàng)造的主 導(dǎo)要素2：8原則吸納一流人才提升員 工價值培訓(xùn)開發(fā)合法權(quán)前邊的保障評價機制與工具評價機制與工具選人機制，選人的人或 機構(gòu)如何

36、承擔(dān)責(zé)任憑能 力和業(yè)績而不是政治技巧分層分類的任職資格標準 體系企業(yè)KPI與責(zé)任中心績效管理循環(huán)成果與行為差異的評價 工具分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式，機會、職權(quán)、工資、資金、紅利、股權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等分享報酬體系的建立兩金工程（金手銬/金飯碗）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的報酬水平確定核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟利益分享價值評價價值評價價值分配價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）（價值實現(xiàn)與價值增值）（創(chuàng)造力：激勵）（創(chuàng)造力：激勵） 2004 jun-62n回報和獎勵價值創(chuàng)回報和獎勵價值創(chuàng)造者造者n明確和區(qū)分明確和區(qū)分價值貢獻價值貢獻n把價值做大把價值做大n對未來的影響對未來的影響n分配實現(xiàn)分配實現(xiàn)n分配依據(jù)分配依據(jù)n分配基礎(chǔ)分配基礎(chǔ)n命題作用命題作用n價值如何分配價值如何分配n創(chuàng)造了多少創(chuàng)造了多少價值價值n誰創(chuàng)造了誰創(chuàng)造了價值價值n要解決的問題要解決的問題n價值回報價值回報n價值貢獻度價值貢獻度n價值來源價值來源n價值命題價值命題n價值分配理念價值分配理念n價值評價理念價值評價理念n價值創(chuàng)造觀價值創(chuàng)造觀 2004 jun-63 2004 jun-64各種分配形式的作用各種分配形式的作用n工資的作用是對一個人在組織中承擔(dān)的責(zé)任和能