以奮斗者為本華為公司人力資源管理綱要讀書報告

1、以奮斗者為本：華為公司人力 資源管理綱要讀書報告?zhèn)€人收集整理，勿做商業(yè)用途作者:日期:以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要讀書報告本書分上下兩篇，全部從任正非過去的工作講話、 會議紀要中摘 錄，上篇是“價值創(chuàng)造、評價與分配”，下篇是“干部政策”。每段話 都是管理層面對不同時期、解決不同問題的方向、方法，可謂言不在 多，字字珠璣。上篇：價值創(chuàng)造、評價與分配一個企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。企業(yè)價 值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)合理的必要條件是價值評價系統(tǒng) 必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的原則以及企業(yè)的價值 觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。華為創(chuàng)造了全中國最

2、先進、最有效的利益驅(qū)動機制，價值評價系 統(tǒng)、價值分配系統(tǒng)?？梢哉f是評價系統(tǒng)、分配系統(tǒng)的優(yōu)越性創(chuàng)造了今 天的華為。無論是一線員工、管理層，老員工、新員工，華為的評價 系統(tǒng)都給人以希望，有了公正的評價和利益分配，所有員工都在為目 標拼命干，不需要過多的人去管理、督促，努力是發(fā)自內(nèi)心的。1、價值創(chuàng)造只有客戶成功，才有華為的成功。華為通過幫助客戶創(chuàng)造價值造 就自己的成功。華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的。在于它的組織方式和機制，不 在于它的人才、市場、技術(shù)等。華為是有良好制約機制的集體奮斗， 華為以奮斗者為本，不是每個人的單打獨斗。2、價值評價價值評價是對員工為客戶和公司創(chuàng)造的價值的貢獻進行評價。 價 值

3、評價必須建立企業(yè)內(nèi)部的公正， 從而為價值分配提供依據(jù)。如果評 價系統(tǒng)出了問題，或者不能建立有效的評價系統(tǒng)，不能保證評價的公 平，就無法真正激發(fā)員工的能量。員工在本職工作結(jié)果中表現(xiàn)出的能力與潛力， 是比學歷更重要的 評價能力的公正標準。堅持責任結(jié)果導(dǎo)向，是價值評價客觀性和公正性的保證。 華為的 責任結(jié)果導(dǎo)向是為客戶提供有效的服務(wù)， 導(dǎo)向客戶滿意，導(dǎo)向公司核 心競爭力的提升。你有能力，但沒有完成責任，沒有達到服務(wù)要求，就不能給予肯 定，給予高待遇。一定要打倒煩瑣的人力資源和線路考核， 有些主管讓員工每天填 寫工作日志，互相考核，走形式主義?？己说哪康氖菫榱舜龠M業(yè)務(wù)成 功，為考核而考核不值得。我們現(xiàn)

4、行的財務(wù)線路財務(wù)主管考核是不就 走上了輪流作莊，輪流優(yōu)秀的形式主義道路。3、合理的分配價值華為的價值分配理念強調(diào)以奮斗者為本，導(dǎo)向隊伍的奮斗與沖 峰。華為的分配理念還承諾不讓雷峰吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕?報。當員工接受這個假設(shè)去奮斗并一再得到驗證時， 這個假設(shè)就轉(zhuǎn)化 為一種信念，也就是我們通常說的所謂的價值觀和企業(yè)文化。而有的企業(yè)不停的給員工提出回報假設(shè)，又不停的更改、反悔、變掛，讓員工的奮斗回報假設(shè)不能兌現(xiàn)，從心理上擊毀員工的斗志。價值分配與是一個體系，應(yīng)該綜合從多個維度進行考慮。處理好 個人和集體、勞動與資本、公平與效率、短期與長期、歷史貢獻者與 當前貢獻者、期望與現(xiàn)實的矛盾，矛盾的沖

5、突與平衡得到了解決，動 力就出來了。非物質(zhì)激勵也是報酬的重要方面。下篇：干部政策1、干部的使命與責任干部的使命與責任，就是踐行和傳承公司文化和價值觀， 以文化 和價值觀為核心，管理價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配，帶領(lǐng)團隊持 續(xù)為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司商業(yè)成功和長期生存。華為的接班人必 須認同企業(yè)的核心價值觀，并且能力企業(yè)創(chuàng)造效益。干部一定要吃苦在前，享樂在后，沖峰在前，退卻在后。一定要 以身作責，嚴格要求自己。而在我們的公司，處處都能看到特權(quán)階層， 很多領(lǐng)導(dǎo)都是享受在前，有困難兄弟們上。我們需要的不是騎在我們 頭上的所謂管理者，而是能為我們點燃內(nèi)心之火和精神之光的帶路 人，引路者，導(dǎo)師。保持業(yè)務(wù)

6、增長是提高人均效益的重要手段， 提升人均效益的措施 必須能夠有效地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，要在前進過程中不斷提升組織效率， 盤活現(xiàn)有人力資源，而不是簡單的裁減人員。公司主張各級主管的首要責任就是要帶領(lǐng)下屬團隊去攻山頭（帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)組織目標），而不是片面地只關(guān)注具體業(yè)務(wù)而忽略團隊管 理和下屬的培養(yǎng)與成長。干部要有清晰的主攻方向，能抓住主要矛盾。干部要站在全局的立場，不斷改進端到端的業(yè)務(wù)流程。干部要開展組織建設(shè)，幫助下屬成長。2、對干部的要求干部要長期艱苦奮斗，全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與 盡力做事是兩個根本性概念，盡力不是好干部，只能成為中低層干部， 盡心才是好干部，要想成為高級干部就得盡心。干部

7、要有敬業(yè)精神和獻身精神、責任感和使命感。堅持集體討論干部，集體使用干部，不拉幫結(jié)派。干部要不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥協(xié)、灰度。干部要實事求是，敢講真話，不捂蓋子。干部要有自我批判精神。干部要保持危機意識，個人利益服從組織利益。3、干部的選撥與配備華為干部管理是“選撥制”和“淘汰制”，不是“培養(yǎng)制”。核心 價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)；品德與作風是干部的底線；績效是干部選 撥的必要條件和分水嶺。從基層成長到中層，績效和創(chuàng)造高績效的才 能是第一位的，從中層成長到高層，品德是第一位的。中層德不配位， 影響面?。桓邔拥滦杏绊懨娲?，所以在高層的選擇上要十分慎重，一 個高層出了問題，可能對公司的影響是毀滅性的。華為用人所長，不求全責備。公司崇尚自己的價值觀，也容忍一 部分精英人的缺陷。華為的干部能上能下，公司不遷就任何人。公司 的末位淘汰主要針對行政管理都者， 而不是針對員工。不合格干部清 理和員工末位淘汰立足于績效，用數(shù)據(jù)說話，融入日常績效管理工作 體系。4、干部的使用和管理華為實行三權(quán)分立的干部管理制度：日常直接管理干部和員工的 行政管理團隊具有建議權(quán)；促進能力建設(shè)與提升的華為大學、 專業(yè)委 員會以及對過程規(guī)范性進行把關(guān)的人力資源部、干部部等機構(gòu)具有評 議權(quán)；代表公司全局利益跨部門委員會和對思想品德進行把關(guān)的黨委 組織具有否決權(quán)和彈