基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系

1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系演講人：李光學(xué)演講人：李光學(xué)挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡 KPI？挑戰(zhàn)二：如何將平衡計分卡挑戰(zhàn)二：如何將平衡計分卡KPI層層分解？層層分解？挑戰(zhàn)三：挑戰(zhàn)三：如何進(jìn)行實時的績效監(jiān)控如何進(jìn)行實時的績效監(jiān)控？聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)Source: The Balanced Scorecard Collaborative只有25%25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素人的因素只有5%5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素溝通的因素60%60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資

2、源的因素資源的因素85%85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時管理層因素管理層因素不不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略管理90%90%的公司的公司無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略無法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略Source: Bonanza Management R&D Center培育執(zhí)行性培育執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實到行動上整合資源以提升績效資源資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工員工溝通溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言執(zhí)行性企業(yè)文化執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與原因 設(shè)定平衡計分卡目標(biāo)時設(shè)定平衡計分卡目標(biāo)時 未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標(biāo)

3、沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力” 等資源的配套 沒有統(tǒng)一工作的方向 擬定計劃時擬定計劃時 沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化并分解到各部門及每個員工的日常工作中 沒有明確他們的衡量指標(biāo) 執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時 缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工 缺乏實時監(jiān)控和報告 沒有將結(jié)果與績效考核掛鉤戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)監(jiān)控目標(biāo)監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，績效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。你

4、衡量什么，你就得到什么。” 績效實時監(jiān)控績效實時監(jiān)控 組織能力組織能力 KPIKPI層層分解層層分解設(shè)置公司平衡計設(shè)置公司平衡計分卡分卡KPIKPI平衡計分卡平衡計分卡戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖策略規(guī)劃與執(zhí)行表策略規(guī)劃與執(zhí)行表管理駕駛艙管理駕駛艙關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)溝通與協(xié)商溝通與協(xié)商分析評估分析評估信息系統(tǒng)的支持信息系統(tǒng)的支持戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)滿意的股東滿意的股東愉悅的客戶愉悅的客戶有效率的流程有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊士氣高昂的團(tuán)隊平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制

5、定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企 業(yè)的平衡計分卡指標(biāo)，如何制定外部指標(biāo)及內(nèi)部指標(biāo)，業(yè)的平衡計分卡指標(biāo)，如何制定外部指標(biāo)及內(nèi)部指標(biāo)， 結(jié)果指標(biāo)及驅(qū)動指標(biāo)？平衡計分卡各個緯度的指標(biāo)關(guān)結(jié)果指標(biāo)及驅(qū)動指標(biāo)？平衡計分卡各個緯度的指標(biāo)關(guān) 系如何？系如何？企業(yè)的困惑？企業(yè)的困惑？? 我們的解決辦法：我們的解決辦法： 從組織能力對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，從組織能力的員從組織能力對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，從組織能力的員 工能力、員工思維、員工治理方式三個緯度，以工能力、員工思維、員工治理方式三個緯度，以20/80原理及原理及 系統(tǒng)性思考，從明確組織能力定義開始，最終確定行動方案及系統(tǒng)性思考，從明確組織能力定義開始，最終

6、確定行動方案及 平衡計分卡四個緯度的目標(biāo)。平衡計分卡四個緯度的目標(biāo)。員工思維模式員工思維模式員工能力員工能力員工治理方式員工治理方式組織能力組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？如何建立所需組織能力如何建立所需組織能力財務(wù)緯度銷售收入伙伴帶來的銷售收入新產(chǎn)品銷售收入組織緯度情報分析報告數(shù)量及質(zhì)量客戶測試通過率伙伴支持成功率戰(zhàn)略伙伴需求響應(yīng)時間平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡平衡記分卡能力緯度高級人才引進(jìn)人數(shù)輪崗時間能力提升計劃完成率人均伙伴支持?jǐn)?shù)量客戶緯度權(quán)威機(jī)構(gòu)

7、對產(chǎn)品測評產(chǎn)品市場占有率重點伙伴增長/成長率戰(zhàn)略伙伴滿意度愿不愿意？愿不愿意？容不容許？容不容許？會不會？會不會？組織能力組織能力 = =員工能力員工能力X X員工思維模式員工思維模式員工治理方式員工治理方式如何塑造員工思維模式如何塑造員工思維模式員工所需的價值觀員工所需的價值觀績效評估績效評估獎金獎金薪資薪資晉升晉升解雇解雇關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)行動由信念所驅(qū)動價值觀是指導(dǎo)人們?nèi)粘Q策和行為的無形之手價值觀在個人或企業(yè)面對困難決策時最能反映出來當(dāng)文化/價值觀被廣泛接受、深切信奉，會成為影響公司運作的重要指引（專業(yè)能力（專業(yè)能力+核心能力）核心能力） （數(shù)量和質(zhì)量）（數(shù)量和質(zhì)量） 員工所需的

8、能力員工所需的能力 外購?fù)赓?內(nèi)建內(nèi)建留才留才解雇解雇 審核能力審核能力 借才借才如何建立員工能力如何建立員工能力能力提升能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）（目前有什么能力，主要差距在哪里？）專業(yè)能力知識、技能、能力與具體工作相關(guān)，并會影響到工作業(yè)績核心能力團(tuán)隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心針對公司的戰(zhàn)略，并會影響到組織能力組織設(shè)計組織設(shè)計分工、協(xié)調(diào)流程流程簡化整合標(biāo)準(zhǔn)化IT系統(tǒng)建構(gòu)系統(tǒng)建構(gòu)信息知識自動化如何實施員工治理如何實施員工治理明確組識能力定義明確組識能力定義 組織能力現(xiàn)況分析和診斷組織能力現(xiàn)況分析和診斷 明確變革藍(lán)圖明確變革藍(lán)圖 擬定行動方案

9、擬定行動方案 明確平衡計分卡明確平衡計分卡KPI KPI 20/8020/80原理原理溝通、共識溝通、共識系統(tǒng)性思考系統(tǒng)性思考 平衡計分卡平衡計分卡KPI制定流程制定流程（一）組織能力的定義（一）組織能力的定義 代表代表不代表不代表衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先，技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先，應(yīng)用設(shè)計領(lǐng)先應(yīng)用設(shè)計領(lǐng)先 最新技術(shù)最新技術(shù) 第三方權(quán)威機(jī)第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)對產(chǎn)品的評構(gòu)對產(chǎn)品的評價價 伙伴至上伙伴至上快速反應(yīng)快速反應(yīng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略明確企業(yè)的組織能力，并通過公司上下的共同溝通討論，明確各個組織能力代表什么，不代表什么以及衡量的指標(biāo)。 從企業(yè)需要什么的組織能力，以及明確各組織能力具體定義及

10、從企業(yè)需要什么的組織能力，以及明確各組織能力具體定義及衡量指標(biāo)，使我們能對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行提煉，明確我們應(yīng)該為股東和衡量指標(biāo)，使我們能對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行提煉，明確我們應(yīng)該為股東和客戶創(chuàng)造稱么價值，明確企業(yè)的結(jié)果指標(biāo)和外部指標(biāo)，從而確定平客戶創(chuàng)造稱么價值，明確企業(yè)的結(jié)果指標(biāo)和外部指標(biāo)，從而確定平衡計分卡中財務(wù)和客戶緯度的指標(biāo)。衡計分卡中財務(wù)和客戶緯度的指標(biāo)。為了達(dá)到產(chǎn)品領(lǐng)先三年后所需的績效水平，我們目前三大支柱的有為了達(dá)到產(chǎn)品領(lǐng)先三年后所需的績效水平，我們目前三大支柱的有效度如何效度如何? ? 診斷項目診斷項目 評分評分 (1-10 (1-10) )現(xiàn)狀描述現(xiàn)狀描述 員工能力員工能力我們有否適合的員工我

11、們有否適合的員工建構(gòu)這個組織能力？建構(gòu)這個組織能力？員工思維員工思維我們有否適合的企業(yè)我們有否適合的企業(yè)文化建構(gòu)這個組織能文化建構(gòu)這個組織能力？力？員工治理員工治理我們有否適合的組織我們有否適合的組織設(shè)計、流程和信息分設(shè)計、流程和信息分享管道建構(gòu)這個組織享管道建構(gòu)這個組織能力？能力？ （二）組織能力的現(xiàn)狀分析和診斷（二）組織能力的現(xiàn)狀分析和診斷 在明確了組織能力的定義后，從員工能力、員工思維、員工治理三個方面對組織能力的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，看這三大支柱（員工能力、員工思維、員工治理）是否能有效支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。員工能力員工能力員工思維員工思維員工治理員工治理產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先 伙伴優(yōu)先伙伴優(yōu)先 快速反應(yīng)

12、快速反應(yīng) 組織能力診斷結(jié)論組織能力診斷結(jié)論產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先伙伴至上伙伴至上快速反應(yīng)快速反應(yīng)員工能力員工能力培養(yǎng)/引進(jìn)高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理員工思維員工思維建立客戶導(dǎo)向思維員工治理員工治理加強(qiáng)以產(chǎn)品經(jīng)理為中心的產(chǎn)品管理體系（三）明確變革藍(lán)圖我們需要明確為了構(gòu)建實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的組織能力，需要進(jìn)行什么改善方案。 從員工能力、思維模式及員工治理方式對組織能力進(jìn)行分析，從員工能力、思維模式及員工治理方式對組織能力進(jìn)行分析，使我們明確從企業(yè)內(nèi)部即員工的價值觀、能力和組織流程該如何支使我們明確從企業(yè)內(nèi)部即員工的價值觀、能力和組織流程該如何支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。從而確定平衡計分卡內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長緯撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

13、從而確定平衡計分卡內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長緯度的指標(biāo)。度的指標(biāo)。（四）擬定行動計劃（四）擬定行動計劃 我們將圍繞改善方案分別制定具體的行動計劃，以保證方案的實現(xiàn)， 從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。建議行動建議行動時間時間負(fù)責(zé)部門負(fù)責(zé)部門所需支持所需支持戰(zhàn)略地圖XXX 策策 略略 規(guī)規(guī) 劃劃 表表 規(guī) 劃 人 ： 日 期 ： 部 門 /區(qū) 域 ： BSC 目目 標(biāo)標(biāo) （ 公公 司司 目目 標(biāo)標(biāo) 在在 本本 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 部部 門門 如如 何何 體體 現(xiàn)現(xiàn) ？ ） 1 1. .1 1 1 1. .2 2 財 務(wù) 1 1. .3 3 2 2. .1 1 企 業(yè) 文 化 ： 戰(zhàn) 略 與 變 革 組 織 學(xué) 習(xí) 客

14、戶 與 伙 伴 2 2. .2 2 統(tǒng) 一 集 團(tuán) 績 效 管 理 辦 法 及 體 系 組 織 與 流 程 成 長 與 能 力 把 上 級 分 解 給 你 本 人 的 目 標(biāo) ， 即 上 級 的策 略 （ 來 源 于 上 級 的 策 略 規(guī) 劃 表 ） 填 入表 中 ， 這這 是是 由由 上上 級級 分分 解解 給給 你你 的的 目目 標(biāo)標(biāo) 。 把 與 本 人 工 作 職 責(zé) 以 及 日 常 工 作 重 點的 目 標(biāo) 填 入 表 中 。這這 是是 與與 本本 人人 工工 作作 相相 關(guān)關(guān)的的 目目 標(biāo)標(biāo) 。 （五）確定平衡計分卡KPIKPI的層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1

15、=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=XX公司總裁副總裁部門經(jīng)理員工為為 了了 完完 成成B S C四四 個個 維維 度度 的的 目目 標(biāo)標(biāo) ， 應(yīng)應(yīng) 當(dāng)當(dāng) 采采 取取 何何 種種 策策 略略 ？這這 些些 策策 略略 的的 落落 實實 是是 否否 能能 夠夠 保保 證證 目目 標(biāo)標(biāo) 的的 實實 現(xiàn)現(xiàn) ？ N o .（ ） 策策 略略 策策 略略 負(fù)負(fù) 責(zé)責(zé) 人人 策策 略略K P I 2 .1 .1 在 全 集 團(tuán) 組 織 戰(zhàn) 略 與 變 革 學(xué)習(xí) 活 動 呂 忠 崗 兩 次 2 .2 .1 統(tǒng) 一 渠 道 的 績 效 考 核

16、呂 忠 崗 全集團(tuán)績效考核覆蓋 率 ： 1 0 0 % 為 完 成 上 一 表 中 所 列 的 關(guān) 于 本 人 工 作 職 責(zé)及 日 常 工 作 的 目 標(biāo) ， 需 采 取 何 種 策 略 ， 以 及衡 量 策 略 的K P I 。 策略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：策略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：1 1、通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表對公司目標(biāo)進(jìn)行分解，保證公司目標(biāo)的層層分 解與落實，保證下級能承接上級的目標(biāo)。保證下級能承接上級的目標(biāo)。2、用于對部門任務(wù)的監(jiān)督、檢查。通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表中的行動計劃， 對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解根據(jù)上級的目標(biāo)和策根據(jù)上級的目標(biāo)和

17、策略、本人的工作職責(zé)略、本人的工作職責(zé)與日常工作制定本人與日常工作制定本人的目標(biāo)與方向的目標(biāo)與方向 制定策略與制定策略與KPI制定目標(biāo)與方向制定目標(biāo)與方向運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表KPIKPI分解的步驟分解的步驟 制定本人制定本人BSC指標(biāo)及季度指標(biāo)指標(biāo)及季度指標(biāo) 分解為下屬任務(wù)分解為下屬任務(wù)根據(jù)本人的目標(biāo)與方根據(jù)本人的目標(biāo)與方向制定相關(guān)的策略與向制定相關(guān)的策略與KPI將本人的平衡計分卡將本人的平衡計分卡KPI分解成下屬的任分解成下屬的任務(wù)，并制定行動計劃務(wù)，并制定行動計劃根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計容得出本人的平衡計分卡指標(biāo)，并且將指分卡指標(biāo)，并且將指

18、標(biāo)分解為季度指標(biāo)標(biāo)分解為季度指標(biāo)策略規(guī)劃表（包括兩部分）是幫助本人制定幫助本人制定BSCBSC目標(biāo)的目標(biāo)的。第一部分中的目標(biāo)包括兩項內(nèi)容（見下圖）：一是上級分解給你本人的目標(biāo)，即上 級的策略，是對是對上級策略的承接上級策略的承接；二是本人工作職責(zé)與日常工作的目標(biāo)。緯緯度度 K KP PI I 第第一一季季度度目目標(biāo)標(biāo)/ /任任務(wù)務(wù) 半半年年目目標(biāo)標(biāo)/ /任任務(wù)務(wù) 前前三三季季度度累累計計目目標(biāo)標(biāo)/ /任任務(wù)務(wù) 全全面面目目標(biāo)標(biāo)/ /任任務(wù)務(wù) 組織集團(tuán)員工進(jìn)行 04 年戰(zhàn)略及變革的學(xué)習(xí)2次 組織一次 組織一次 全集團(tuán)績效考核 覆 蓋 率 ：100% 發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績效管理辦法 試點效果滿意度80%

19、以上 完成全集團(tuán)的下半年目標(biāo)下達(dá) 全集團(tuán)績效考核覆蓋率：100% 根據(jù)前兩張表中的策略及 KPI 得出本人的平衡計分卡四個緯度的衡量指標(biāo)。 （包括由上級分解而來的KPI以及本人工作職責(zé)相關(guān)的KPI。 將策略 KPI 分解成季度目標(biāo)或任務(wù)， 以便于對目標(biāo)進(jìn)行季度跟蹤與檢查。 運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（1 1）對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。策略KPI即為上級分解到本人的任務(wù)KPI。第二部分是為完成第一部分中的目標(biāo)，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括兩項內(nèi)容：一是對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。二是從

20、本人工作職責(zé)及日常工作的目標(biāo)中制定策略即衡量策略的KPI。XXX 策策略略執(zhí)執(zhí)行行規(guī)規(guī)劃劃表表 規(guī)劃人： 日期： 部門/區(qū)域： 與與策策略略規(guī)規(guī)劃劃表表對對應(yīng)應(yīng)，為為了了落落實實策策略略，應(yīng)應(yīng)當(dāng)當(dāng)完完成成多多少少項項工工作作任任務(wù)務(wù)？這這些些工工作作任任務(wù)務(wù)的的完完成成，是是否否可可以以保保證證策策略略的的落落實實？ 完完成成時時間間 Q1 Q2 Q3 Q4 No. （） 對對應(yīng)應(yīng)于于策策略略規(guī)規(guī)劃劃表表 策策略略 對對應(yīng)應(yīng)于于策策略略規(guī)規(guī)劃劃表表 工工作作任任務(wù)務(wù) 策策略略如如何何分分解解成成多多項項任任務(wù)務(wù)？ 任任務(wù)務(wù) KPI 每每項項任任務(wù)務(wù)如如何何衡衡量量？ 任任務(wù)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人 可可

21、能能需需要要跨跨部部門門合合作作？ M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 組織集團(tuán)員工進(jìn)行 04 年戰(zhàn)略及變革的 學(xué)習(xí) 2 次 Benson 學(xué)習(xí)檢查及效果 評估 學(xué)習(xí)參與率 90% Benson 組織全集團(tuán)員工 學(xué)習(xí)戰(zhàn)略與變革 總裁沙龍 2 次 Benson 根 據(jù) 工 作 任 務(wù) 制 定 詳 細(xì) 的 行 動 計 劃 及 時 間安排。 將 本 人 的 平 衡 計 分 卡 策 略 指 標(biāo) 分 解 成 下 級的工作任務(wù)，并確定任務(wù) KPI 及負(fù)責(zé)人。 運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（2 2）根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡四個緯度指標(biāo)。并且將平衡計分卡的指標(biāo)分解為季度目標(biāo)/任務(wù)。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（3 3）策略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡計分卡指標(biāo)分解成下級的任務(wù)，并制定行動計劃（時間安排）。 運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)行目標(biāo)分解（4 4）監(jiān)控管理工具監(jiān)控管理工具實際完成的實際完成的KPIs業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)下達(dá)的下達(dá)的KPIs有效執(zhí)行戰(zhàn)略：實時的績效監(jiān)控其它系統(tǒng)ERPCRMSCM管 理 駕 駛 艙財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長