從贏在非洲的中國(guó)建筑業(yè)看跨國(guó)人力資源管理

1、從贏在非洲的中國(guó)建筑業(yè)看跨國(guó)人力資源 管理從贏在非洲的中國(guó)建筑業(yè)看跨國(guó)人力資源管理經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30年的發(fā)展，使得中國(guó)在工程設(shè)計(jì)、設(shè)備制造和 安裝、組建施工方面積累了大量經(jīng)驗(yàn)并在莫些領(lǐng)域已經(jīng)跟上 了國(guó)際水平，有能力參與到國(guó)際建筑市場(chǎng)中。據(jù)中國(guó)對(duì)外承包工程商會(huì)統(tǒng)計(jì)，明后兩年，全球建筑市場(chǎng)總量將在5萬(wàn)億美元以上，如此巨大的蛋糕對(duì)正處于現(xiàn)代工業(yè)化的中國(guó)來(lái)說(shuō)無(wú)疑既是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇。與此同時(shí)，急需發(fā)展的第三世界國(guó) 家的技術(shù)落后和物資貧乏導(dǎo)致目前中國(guó)建筑企業(yè)機(jī)遇最多的地方是非洲、中東等周邊國(guó)家。截止2011年上半年，僅在尼日利亞拉各斯州的建筑行業(yè)，約半數(shù)的瓦工、木匠、水 電工等為外籍人員，他們主要來(lái)自中國(guó)等高

2、級(jí)勞動(dòng)力資源豐 富的亞洲國(guó)家，由此放至整個(gè)非洲地區(qū)，如此龐大的外派人 力資源流動(dòng)，必定帶來(lái)跨國(guó)工作環(huán)境下的人力資源管理活動(dòng)。外派人員是指由母公司任命的在東道國(guó)工作的母 國(guó)公民或第三國(guó)公民，也包括在母公司工作的外國(guó)公民，不 過(guò)主要以在東道國(guó)工作的母國(guó)公民為主。從外派人員的類型 來(lái)看，目前我過(guò)的外派主要體現(xiàn)在境外投資、對(duì)外承包工程、勞務(wù)合作中發(fā)生的管理人員、勞務(wù)人員、技術(shù)人員的輸生。本文主要探討我國(guó)建筑企業(yè)在對(duì)外承包工程的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò) 程中技術(shù)管理人員的外派。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)在外派過(guò)程中 面臨的問(wèn)題主要有外派人員在東道國(guó)工作效率低下；外派失 敗率高；外派人員歸國(guó)后離職率高。其中，外派失敗是指外 派人

3、員過(guò)早返回母國(guó)，即在任職沒(méi)有到期就回國(guó)。外派失敗 給跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)很大的成本損失，包括：管理成本、工資津 貼及氣體費(fèi)用和損失的工時(shí)成本等。目前我國(guó)跨國(guó)企業(yè)外派 人員的離職率也非常高。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)中國(guó)企業(yè)海外運(yùn)營(yíng)情況的調(diào)查顯示，中國(guó)企業(yè)海外員工 2年內(nèi)的離職率高達(dá) 70% 因此，如何對(duì)外派人員進(jìn)行有效管理，降低外派人員失敗率及外派人員離職率，成為企業(yè)在跨國(guó)人力資源管理中必須 高度重視的問(wèn)題。一般來(lái)講，人力資源活動(dòng)可分為人力資源規(guī)劃、人 員招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理和勞資關(guān) 系六大模塊。而與此不同的是，跨國(guó)人力資源管理則至少還 涉及其他兩個(gè)方面的活動(dòng)，如更關(guān)注國(guó)家之間的文化習(xí)俗及 政

4、治背景等因素和雇員的國(guó)籍、種群類型，跨國(guó)人力資源管 理有著更多的活動(dòng)，要求更多地關(guān)注文化差異和融合、關(guān)注 雇員人性方面的個(gè)人生活。而放之外派非洲的中國(guó)建筑業(yè)技 術(shù)人員來(lái)說(shuō)，則面對(duì)更多的外部影響因素：第一，安全因素。由于非洲國(guó)家的建設(shè)區(qū)多為落后 暴動(dòng)之區(qū)，平均民智較為落后、設(shè)備多簡(jiǎn)陋且條件較艱苦，外派工程技術(shù)人員的生命安全、醫(yī)療保健以及基本生活必須 得到保障。第二，家庭因素。施工建設(shè)并非立竿見(jiàn)影一日之效, 技術(shù)人員需常年駐守異國(guó)他鄉(xiāng)，難免帶來(lái)關(guān)于子女教育、父 母孝事或夫妻分合等有可能影響家庭和諧的問(wèn)題，此時(shí)的雇 員以及雇員家庭的精神落差和合理要求必須得到補(bǔ)償。第三，報(bào)酬因素。姑且不談非洲國(guó)家的生

5、活費(fèi)不菲, 接受長(zhǎng)期外派任務(wù)所承擔(dān)的巨額機(jī)會(huì)成本必須通過(guò)薪酬進(jìn) 行覆蓋和滿足。第四，激勵(lì)因素。外派技術(shù)人員多是有學(xué)歷的知識(shí) 分子或經(jīng)驗(yàn)豐富的人才，對(duì)職業(yè)生涯的規(guī)劃不僅僅停留在薪 酬，更多的是培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)、晉升以及實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的憧憬， 這既是雇員的合理要求也是企業(yè)單位應(yīng)該給予的激勵(lì)機(jī)制。第五，合作因素。盡管只是由差辦公，但由于長(zhǎng)期 外駐，需要與當(dāng)?shù)厝艘黄鸸ぷ魃睿?dāng)與東道國(guó)雇員共事或 對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，本國(guó)的工作人員是否已經(jīng)明白雙方之間 的文化差異下的合作意向，并愿意互相體諒與磨合。3-4當(dāng)然，人員外派還有一個(gè)顯著特征，就是派遣成本 很高。一般的，一名外派人員的總費(fèi)用將是其在國(guó)內(nèi)的 倍，而外派失敗

6、的成本則更加昂貴了。在戰(zhàn)略人力資源管理 越來(lái)越被重視的今天，戰(zhàn)略性的思想也應(yīng)該滲透到人力資源 管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中。因此，在對(duì)外人員的管理中采取戰(zhàn)略性的管理將是未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。戰(zhàn)略性外派管理包括人員選拔、培訓(xùn)、績(jī)效和薪酬管理、外派人員的歸國(guó)安置等方面， 具有系統(tǒng)性和過(guò)程性，涵蓋外派前、外派過(guò)程中、外派完成 歸國(guó)后的全部過(guò)程。所以，留住人才，防止人才培養(yǎng)費(fèi)用的 空投顯得至關(guān)重要。下面，在展開(kāi)討論之前先讓我們簡(jiǎn)單看看中國(guó)港灣工程有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)港灣）招聘 2012屆土建 類本科畢業(yè)生由國(guó)工作的基本待遇：1 .基本工資是國(guó)內(nèi)同等職務(wù)雇員的兩倍，標(biāo)險(xiǎn)一金”等常規(guī)福利與國(guó)內(nèi)雇員一致；2 .按外派地

7、區(qū)的發(fā)達(dá)程度分類給予不同程度的地區(qū) 補(bǔ)貼；3 .生活補(bǔ)貼，包括住宿補(bǔ)貼、伙食補(bǔ)貼以及交通補(bǔ)貼；4 .特殊補(bǔ)貼，包括探親補(bǔ)貼（包含飛機(jī)票）和配偶 補(bǔ)貼（2000元/人）。同時(shí)，由公司由資承擔(dān)雇員由國(guó)前的語(yǔ)言學(xué)習(xí)和資 格考試的所有費(fèi)用，并接受公司北京總部崗前三個(gè)月的專業(yè) 培訓(xùn)。根據(jù)雇員需求提供輪崗制工作時(shí)期。由上例可見(jiàn)，外派人才的待遇福利明顯比國(guó)內(nèi)雇員 高由一大截，也從側(cè)面反映了外派人員需要承擔(dān)的機(jī)會(huì)成本 之大?；仡欀袊?guó)港灣的基本待遇，體現(xiàn)了其人力資源管理理 念還是屬于以 補(bǔ)償性”和 物質(zhì)型”為主導(dǎo)的粗放型管理。以 雙倍工資及大量補(bǔ)貼來(lái)填補(bǔ)報(bào)酬因素和低層次的激勵(lì)因素， 安全因素則以理論化的培訓(xùn)作為

8、填補(bǔ)，然而，卻忽略了家庭 因素、合作因素甚至亟需提高的激勵(lì)因素。具體來(lái)說(shuō)，存在 以下三方面的本身缺失和建議改進(jìn)：（一）缺乏科學(xué)的、成套的選拔體系，這就造成潛 在的高人員離職率。除語(yǔ)言能力外，外派人員需要具備較強(qiáng) 的適應(yīng)力，包括語(yǔ)言適應(yīng)性、當(dāng)?shù)匚幕m應(yīng)性、人際關(guān)系適 應(yīng)性以及良好的溝通能力和學(xué)習(xí)能力，當(dāng)然，個(gè)人基本道德 素質(zhì)也是必不可忽視的。如果讓更適宜或更勝任其他崗位的 人才進(jìn)入錯(cuò)誤的培養(yǎng)對(duì)象范圍，不僅會(huì)使得雇員頻頻離職另 覓高處，也會(huì)浪費(fèi)企業(yè)大量的招聘培訓(xùn)成本。而相反，行之 有效且科學(xué)的招聘測(cè)評(píng)體系既能夠幫助企業(yè)覓得真正適合 外派任務(wù)的人才，也能夠讓有能力或者說(shuō)有潛質(zhì)承擔(dān)外派崗位壓力和需要的

9、人才更容易進(jìn) 入甄選范圍，真正從第一步做到人崗適配。（二）缺乏基于目標(biāo)的績(jī)效考核和薪酬體系，這就降低了 雇員的積極性和忠誠(chéng)度。由于地域相差太遠(yuǎn)，實(shí)際中對(duì)外派 人員的管理往往變成放任式的管理，再加之沒(méi)有高層次的激 勵(lì)措施，只是盲目地給予各種名義的補(bǔ)貼，而不是按需所及、 按效所給，這不僅使得外派人員在工作中無(wú)法得到富具動(dòng)力 的因素，更導(dǎo)致外派人員的自主管理成效甚低，又何談歸屬 感和忠誠(chéng)度呢？因此，給予目標(biāo)的考核體系和基于需求及績(jī) 效的薪酬制定則就能夠很大程度地覆蓋上述缺陷。明確每一 名外派人員的工作目標(biāo)；分析限制目標(biāo)達(dá)成的可控、不可控 因素；定量定性地記錄外派人員每個(gè)時(shí)期階段或任務(wù)階段的 完成質(zhì)量

10、，如：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是否在限期和預(yù)算內(nèi)完成通過(guò)檢 測(cè)的達(dá)標(biāo)工程、工程預(yù)算員的測(cè)量和演算是否在置信范圍內(nèi) 并能最終支持實(shí)際建設(shè)的效果等；通過(guò)階段末的記錄和人員 真實(shí)所需簽批不同程度的薪酬和補(bǔ)貼（除基本的薪酬和補(bǔ)貼 外），如：按期高質(zhì)交付的工程、外派人員的子女教育等。 這樣，既可以有效激勵(lì)外派人員，又可以增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)或在 崗工作的積極性和忠誠(chéng)度。（三）沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)引入職業(yè)生涯管理，這就會(huì)帶 來(lái) 前人栽樹(shù)后人乘涼”的惡性循環(huán)。大多數(shù)的應(yīng)聘者在有選 擇余地的情況下仍愿意選擇接受外派工作除了由于高待遇 的誘惑以外，更主要是為了獲得跨國(guó)化的管理經(jīng)驗(yàn)甚至技術(shù) 更新交流，開(kāi)拓個(gè)人眼界之余，更重要的是促進(jìn)個(gè)人未來(lái)的

11、 職業(yè)發(fā)展，工程建設(shè)的外派人員由于階段期限比其他服務(wù)性 行業(yè)較長(zhǎng)，容易讓外派人員產(chǎn)生猶如失去親娘的孩子”的錯(cuò)覺(jué)。因此，物質(zhì)化的薪酬激勵(lì)固然重要，但卻不是最關(guān)鍵的 因素，設(shè)定成文并行之有效的晉升體系，為不同層次的雇員 給由職業(yè)生涯路線圖，為其創(chuàng)造一個(gè)事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和平 臺(tái)，定期與員工溝通了解外派人員對(duì)外派期間或歸國(guó)之后的 職業(yè)規(guī)劃，通過(guò)幫助雇員平衡個(gè)人職業(yè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展愿景 來(lái)激發(fā)雇員的工作積極性，將工作當(dāng)成事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)并為之而 奮斗。止匕外，除了上述三大方面外，還需補(bǔ)充的是外派人 員與東道國(guó)人民在生活工作上合作的細(xì)節(jié)問(wèn)題幫助和外派 人員歸國(guó)安置問(wèn)題。建筑工程的外派人員被派往的地方往往是落后國(guó) 家

12、或較為偏遠(yuǎn)的施工地區(qū)，缺乏合適的娛樂(lè)生活，一旦缺少 熟悉的伙伴也會(huì)失去監(jiān)督和安全感，最終誤入歧途者不在少 數(shù)。因此崗前培訓(xùn)一定要多角度、多途徑，除了必需的安全 教育外，還需文化、宗教、飲食、人際溝通等的培訓(xùn)，幫助 外派人員在外建立起愉快的友人圈子，能夠放松愉悅地工作 和生活。同時(shí)，長(zhǎng)期的工程外駐使得外派人員歸國(guó)后普遍遭 遇的一個(gè)尷尬就是對(duì)國(guó)內(nèi)狀況的不適應(yīng)，這種不適應(yīng)只要來(lái) 源于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人們生活習(xí)慣及觀念的轉(zhuǎn)變，外派人 員由于長(zhǎng)年在外，建筑技術(shù)人員更是多處于偏僻之區(qū)，對(duì)國(guó) 內(nèi)狀況已不甚熟悉，腦海中仍然是由國(guó)前的印象， 一旦回國(guó), 短時(shí)間內(nèi)難以調(diào)整過(guò)來(lái)，產(chǎn)生逆文化”沖突（指的是生活在奧一種

13、文化中的人，當(dāng)他初次接觸到另一種文化模式時(shí)所產(chǎn) 生的思想上和心理上的壓力）。此外就是外派人員回國(guó)后的 職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，很多人歸國(guó)后對(duì)自己的職位安排并不滿意, 感覺(jué)由于長(zhǎng)期離開(kāi)總部而無(wú)法與上下級(jí)很好的溝通聯(lián)系導(dǎo) 致晉升脫節(jié)，繼而萌生離職之意。歸國(guó)安置問(wèn)題在外派人員 歸國(guó)之前，甚至是在外派之前就應(yīng)該做好規(guī)劃，并納入外派 人員職業(yè)規(guī)劃中來(lái)，要么事先確定好，要么依據(jù)外派過(guò)程中 的實(shí)際表現(xiàn)為其安排合適的職位，并與外派人員充分溝通， 幫助其調(diào)整自身期望與現(xiàn)實(shí)之間的差距，達(dá)到企業(yè)與外派人 員二者期望的一致性?？傊龅酵馀扇藛T的平穩(wěn)過(guò)渡， 給予外派人員足夠的重視，將其擁有的國(guó)際化管理才能與經(jīng) 驗(yàn)視為企業(yè)一筆寶貴的財(cái)富，避免外派人員產(chǎn)生失落和不滿 心理以及離職行為。最后，推而廣之，隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的進(jìn)一步加 深，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)加入跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中來(lái)。采取國(guó)際化經(jīng) 營(yíng)將是中國(guó)企業(yè)在全球化經(jīng)濟(jì)中生存和發(fā)展的必然選擇。屆 時(shí)，將會(huì)有大批人員被外派生去，為母公司拓展海外市場(chǎng)， 協(xié)助母公司管理海外企業(yè)，保證子公司與母公司之間的溝通 順暢，而企業(yè)也可以因此培養(yǎng)由一批具有國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu) 秀人才。然而，目前外派人員失敗率以及離職率居高不下的 現(xiàn)狀也給每一個(gè)即將走上跨國(guó)經(jīng)營(yíng)道路的中國(guó)企業(yè)敲起了 警鐘。如何克服外派過(guò)程中的低效率是目前中國(guó)企業(yè)應(yīng)該積 極思索的問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)該盡快建立一套基