真功夫案例分析

1、真功夫公司治理案例分析 基于控制權下角度基于控制權下角度公司簡介前身：168甜品屋，由潘宇海1990年在東莞創(chuàng)立。1994年，蔡達標夫婦出資4萬元加入168甜品屋，潘宇海占股50%，蔡達標夫婦各占股25%。組建：1997年擴大規(guī)模，幾個股東共同注冊了“雙種子飲食公司”，股權結構不變。擴張：2004年重新進行品牌策劃，啟用“真功夫”新品牌。如今的真功夫已經遍布全國發(fā)達地區(qū)近四十個城市，成長為中式快餐行業(yè)第一品牌，擁有570家直營門店和近2萬名員工。內亂始末導火索導火索：2006年9月,蔡達標夫婦感情破裂，雙方協(xié)議離婚。潘敏峰將自己在真功夫25%的股權讓渡給了蔡達標,以換取子女的撫養(yǎng)權。自此,蔡達

2、標獲得與潘宇海對等的股權比例。此后蔡達標宣稱上市計劃2007年開始,蔡達標在企業(yè)內部開始實施“去家族化”改革,推行標準化管理,并從肯德基、麥當勞等引進一批空降高管,比如CFO洪人剛、CMO張帆等。此舉使得周明、易偉正等真功夫早期的創(chuàng)業(yè)元老先后離去,這又進一步削弱了潘宇海在公司內部的勢力。2010年2月,法院判決真功夫拒絕大股東查賬違法,要求其將相關賬務信息交會計師事務所審計。2011年3月17日,真功夫部分高管因涉嫌經濟犯罪,被警方帶走協(xié)助調查。蔡達標與妹妹蔡春媚隨即也下落不明,蔡達標離開當天任命了其小妹妹蔡春紅出任董事長。但是,潘宇海對此任命不予認可,雙方之間的控制權之爭從此進入白熱化狀態(tài)。

3、1.項目擱淺風投止步 對于當時的真功夫來說，開發(fā)和發(fā)展項目都已經顧不上了。據相關資料顯示，由于潘宇海方面在爭奪真功夫控制權時，強行封堵存放公司公章的保險柜鎖眼，導致公司合同和文件無法蓋章，真功夫因此被迫放棄福州機場投標、廈門湖里萬達進駐等重要市場拓展項目。此外，內斗也使那些一直看好真功夫的風投們止住了腳步。有風投人士表示，拋除目前存在的訴訟與內部分歧問題，真功夫在投資界一直被眾人看好，但頻繁內斗會影響PE機構對真功夫的投資信心。蔡春紅方面也公開表示，在目前的情形下，相信短時間內不會有新的PE敢進入真功夫。2,品牌信譽大跌據相關網絡投票調查顯示，截至3月24日，有35.3%的網民表示自己將不會再

4、購買真功夫的食品。66.4%的網民認為，兩大股東內訌將使得真功夫“迅速走向下坡路”和“可能倒閉”，只有20.8%的網民認為“對公司影響不大”。廣東省餐飲服務行業(yè)協(xié)會一位人士認為，本土連鎖不斷在供應和管理上暴露問題，難免會打擊消費者對這些品牌的信心。相比起公司管理權，真功夫的品牌信譽其實才是最重要的。如果真功夫失去了市場和用戶，不管蔡潘哪一方獲得了公司控制權，都已經意義不大了，畢竟品牌才是企業(yè)生存和發(fā)展的根基。3、管理層流失蔡達標刑事案尚未宣判時，真功夫受到創(chuàng)始人家族內斗影響，管理層流失嚴重，獲公司期權的高管多數已離職。在獲得公司期權的30個高管中，未離職的僅剩七八個名。4,公司業(yè)績據網易新聞報

5、道：2011年3月份以前，真功夫每個月的凈利潤基本保持在800萬左右，真功夫內亂已波及公司經營，在蔡達標出事以后的兩個月公司凈利潤一落千丈，4月份的凈利潤僅60多萬元，5月份更跌至6萬多元。家族治理模式的弊端 真功夫股東之間、關鍵管理人員之間都有著密切的關系。企業(yè)做大后，任人唯親等缺陷極大的影響企業(yè)的發(fā)展。在真功夫中，會導致公司在管理上比較傾向人性化，而非專業(yè)化的管理。而當利益發(fā)生沖突時，往往因為主要股份掌握在少數幾個人手里，沒有可以用來協(xié)調的第三方而造成親友反目，管理層發(fā)生重大變革等事件。5.人力資源管理的局限性和不合理性 一直以來真功夫所有的IT業(yè)務被蔡達標之弟全部壟斷，妹妹負責全面采購，

6、02年開始小妹夫則逐步壟斷了公司的家禽業(yè)務，04年強行引進其大妹夫成為公司的籌建供應商。家族成員在企業(yè)中多數擔任非常重要的崗位，難以讓家族以外的員工發(fā)揮才能，為企業(yè)注入新鮮的血液和思想，這是局限性。一旦要求家族成員變更崗位或回避該崗位，往往執(zhí)行上受到困難。家族成員常常受到區(qū)別對待，使非家族員工常常有挫敗感和歸屬感的喪失，這是不合理性。身為家族成員的這種身份的性質，注定在工作崗位上出差錯之后受到包容，這種包容弱化了績效管理的作用，難以對非家族成員的企業(yè)經理人進行有效的激勵。6.監(jiān)督機制沒發(fā)揮效用 在蔡達標的運籌下，其親屬先后控制了真功夫內部的重要的崗位，然后借“去家族化”改革，打壓和排擠其他股東

7、，最后實施“脫殼”計劃。 表面上看，真功夫的治理結構是有“兩會四權”的機制，即監(jiān)事會和董事會，最終決策權、經營決策權、經營指揮權、監(jiān)督權。但事實上，真功夫的股權高度集中，董事之間職責不清，越權等行為嚴重。 改進建議（一） 建立科學的股權結構模式 在家族企業(yè)中，股東往往都有這個公司是屬于我的想法。從理論上講，企業(yè)規(guī)模越大，其社會性也就越大，也就是說企業(yè)是屬于社會這個“大我”的概念的。如果企業(yè)家過于執(zhí)著于“小我”的概念，便必然會被社會這個大舞臺拋棄。因此首先需要稀釋家族股權，當然這只是理論，實踐起來很難，這就必須要求企業(yè)家有一定的犧牲精神，才能將企業(yè)繼續(xù)做大。（二） 完善公司內部法律體系 首先應該

8、暫緩“去家族化”進程，調節(jié)外部投資者與創(chuàng)始者股東之間的利害關系。董事會成員應該了解與公司上市有關的法律內容。如果企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)之初就有法律養(yǎng)生的理念，具備較好的法律素養(yǎng)和規(guī)則意識，那么企業(yè)發(fā)展過程中很多法律問題可以避免。如果蔡達標對重婚行為的法律后果有足夠認識，如果蔡、潘兩家更明白公司具有獨立人格而不是股東手中的玩物，如果兩家在與行政權力交往的時候能夠了解背后可能的法律風險，也許真功夫不會如此慘痛。（三）建立良好的公司內部控制制度和流程經理人以身作則，才能緩解以致解決轉型中的種種困難。總體來說，轉型期間建立的制度要避免“個人專制”，既然轉型的目標是在保護股東利益的基礎上轉向企業(yè)的產權結構多元化，

9、社會化，那么順暢的實現目標去除家族化，就要以明確的制度和流程，對所有的員工一視同仁。 a. 財務，人事任命這種比較敏感的崗位要加強職務分離，建立明確的審批權限。 b. 采購、采購付款流程、付款申請的審批不可以由公司所謂“權貴”來統(tǒng)一兼任，各個部分劃分清楚有利互相監(jiān)督。配合完善的系統(tǒng)，使信息能夠高效的傳遞和反應。 c. 定期檢查銷售回款流程上的人員配置和崗位設置，定期檢查審批制度，防止管理者直接接觸企業(yè)現金流。 d.存貨的簽收，發(fā)出，保管，盤點等流程不可專人包 辦，每個環(huán)節(jié)都要進行良好的監(jiān)控（四） 加強董事的監(jiān)督權力 通過增設獨立董事制度來控制兩頭獨大的局面。另外在董事會下設一些專門的委員會，如戰(zhàn)略委員會、審計委員會等來保證董事會決策的科學性。 （五）聘請職業(yè)經理人 對于中國的家族企業(yè)來說,真功夫內斗是非常普遍而又典型的。如何建立企業(yè)內部管理制度,如何分配創(chuàng)始人的利益和位置,這兩方面基本上成為決定家族企業(yè)能走多遠的關鍵因素。家族成員要明確自身之于企業(yè)的作