如何組織生產(chǎn)上DOC3

1、如何組織生產(chǎn)（上） 【本講重點】崗位之間的接口處理如何執(zhí)行規(guī)章制度 崗位之間的接口處理 1缺乏應有接口的弊端在生產(chǎn)管理中的班組長組織水平的高低，關鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計算機的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運轉(zhuǎn)。班組類似一臺機器，每個員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導致不良的后果。 【自檢】請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。某城市

2、有一所民居失火了，消防隊滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報告。用戶說我報告了供電局，供電局也確實派了位老師傅來修，正準備修時發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準備鋸樹時看到樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這

3、則故事說明了什么問題？見參考答案41_ 2管理零空白一個班組是一條工作鏈或一條服務鏈，如果職責不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。 3原始臺賬一件貨物從始發(fā)地到終點，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有

4、非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責任人，才能準確查找事故的原因。 【案例】有一家用戶從廣東買了一臺計算機，運到北京以后才發(fā)現(xiàn)計算機只剩下一個空殼，于是問貨運部門，但貨運部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因為沒有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。 4海爾經(jīng)驗一般的班組管理叫5，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。海爾將6非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。6又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個崗位、部門，都

5、把下一個崗位、部門當做客戶一樣對待。下一個環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶也感到了來自市場的壓力，因為員工的下一個環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這樣就把來自市場的壓力層層施加到工作中的每一個環(huán)節(jié)。 如何執(zhí)行規(guī)章制度 1嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度如果將崗位責任明確地比作計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項規(guī)章制度的執(zhí)行者。作為班組長，必須嚴格地執(zhí)行各項規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得不到提高，原因就在于完善的制度完

6、全成了一種擺設，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一問題，班組長應充分運用手中的獎懲大權(quán)，凡是認真地執(zhí)行規(guī)章制度的，進行獎勵，如果違反了操作規(guī)章制度，就堅決進行懲罰。有些班組長不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀律松懈，實際上對自己的管理十分不利。 2執(zhí)行規(guī)章制度時應遵循的原則先嚴后寬千萬不要讓員工認為規(guī)章制度只是一種擺設，沒有權(quán)威性。交朋友時有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。遵守規(guī)章制度的，獎勵；違反規(guī)章制度的，懲罰，經(jīng)過“循環(huán)往復”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制

7、度來辦事。 【案例】西方有個馬戲團有一個絕活跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。馬戲團是怎么訓練跳蚤的呢？原來馬戲團把跳蚤抓來以后，剛開始時跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習慣，后來把玻璃管撤掉，跳蚤也習慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學中稱為強化理論，反復多次，就養(yǎng)成了一種習慣。對事不對人企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個勞模，為了維護

8、他的威信，就免于處罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。 流程再造 隨著改革的發(fā)展，組織機構(gòu)的變更，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長應做到與時俱進，對生產(chǎn)流程進行再造。流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合、自動化。 表41 流程再造清除簡化整合自動化過量生產(chǎn)表格工作臟活等待時間程序團隊難活運輸溝通顧客險活加工技術供應商乏味的工作庫存流程數(shù)據(jù)采集缺陷/失誤問題區(qū)域數(shù)據(jù)傳送重復（水平或用人不當）數(shù)據(jù)分析重排格式檢驗協(xié)調(diào)清除等待時間，由于上一

9、個環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費，必須清除。缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費，必須清除。重復性勞動，單位中有時會存在因人設事或重復性的勞動，這些都是要堅決清除的。簡化某些表格很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地問，你怎么連表都不會填，像這些就需要簡化。問題區(qū)域也需要簡化。某個環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，稱之為問題區(qū)域。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當造成的，這是應該關注的一個重點。整合對工作進行整合有這樣一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率

10、，就多一次失誤的機會，所以一個人能干的活安排兩個人，不僅造成了人員的浪費，而且還造成了失誤概率的增加。對顧客進行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務員遞菜，把顧客進行整合，顧客自己執(zhí)行了服務員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力。自動化表41羅列了六七種臟活，難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提高工作效率。 【自檢】科技的發(fā)展日新月異，組織機構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為班組長要跟上時代的步伐，就要適時地對流程進行再造。仔細填寫下表，認真思考你的班組需要在哪些方面進行流程再造。清除簡化整合自動化（1）（1）（1）（1）（2）（2）（2）（2）（3）（3）（3）（3） 【本講小結(jié)】在生產(chǎn)管理中，班組長組織水平的高低，關鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應