管理學(xué)第八章控制V1

1、大連海事大學(xué)交通運輸管理學(xué)院大連海事大學(xué)交通運輸管理學(xué)院3掌握掌握控制的概念控制的概念掌握掌握控制類型控制類型掌握控制工作的原理了解控制的技術(shù)和方法為什么各項工作常常為什么各項工作常常取不到預(yù)期效果？為取不到預(yù)期效果？為什么各項制度留于形什么各項制度留于形式？為什么質(zhì)保體系式？為什么質(zhì)保體系寫一套做一套？寫一套做一套？ 關(guān)鍵之一在于組織關(guān)鍵之一在于組織明確了目標(biāo)計劃、明確了目標(biāo)計劃、制訂了制度和建立制訂了制度和建立了質(zhì)保體系以后，了質(zhì)保體系以后，沒有跟進(jìn)控制工作。沒有跟進(jìn)控制工作。 為什么會混亂？一家內(nèi)地的營銷公司在去年年底時一下走了一家內(nèi)地的營銷公司在去年年底時一下走了6 6名營銷員。名營銷

2、員。接手的新任營銷員在盤點離去的前任營銷員所遺留下來的工接手的新任營銷員在盤點離去的前任營銷員所遺留下來的工作時，發(fā)現(xiàn)多達(dá)近作時，發(fā)現(xiàn)多達(dá)近3030萬元的應(yīng)收款已經(jīng)成了死帳。營銷公司萬元的應(yīng)收款已經(jīng)成了死帳。營銷公司的老板一急之下，下令對全公司所有終端客戶進(jìn)行了一次全的老板一急之下，下令對全公司所有終端客戶進(jìn)行了一次全面清查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)竟有面清查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)竟有40%40%左右的應(yīng)收款超過了應(yīng)收時間半年左右的應(yīng)收款超過了應(yīng)收時間半年以上。而在另外的以上。而在另外的60%60%左右的應(yīng)收款中，有左右的應(yīng)收款中，有17%17%左右已經(jīng)被營左右已經(jīng)被營銷員收取挪用而未交至公司。銷員收取挪用而未交至公司。

3、與此同時，將近有與此同時，將近有5%5%的終端客戶早已名存實亡而公司卻的終端客戶早已名存實亡而公司卻依然在與之依然在與之“業(yè)務(wù)往來業(yè)務(wù)往來”。這一全面清查令老板嚇出一身冷。這一全面清查令老板嚇出一身冷汗，氣怒之下，老板將那些挪用客戶貨款的營銷員打入另冊，汗，氣怒之下，老板將那些挪用客戶貨款的營銷員打入另冊，在作出全額退賠后統(tǒng)統(tǒng)將他們炒了魷魚。因此使這家有著在作出全額退賠后統(tǒng)統(tǒng)將他們炒了魷魚。因此使這家有著3030多名營銷員，年營銷額近多名營銷員，年營銷額近30003000萬元的公司，萬元的公司， 一下子失去了一下子失去了三分之一的業(yè)務(wù)骨干，正常的營銷工作由此被全部打亂。三分之一的業(yè)務(wù)骨干，正常

4、的營銷工作由此被全部打亂。v這家公司在控制上出了什么問題？v這家公司重點控制什么？v用哪些方法和手段改進(jìn)公司的控制方法？為什么會混亂？現(xiàn)代控制產(chǎn)生的原因現(xiàn)代控制產(chǎn)生的原因組織環(huán)境的組織環(huán)境的不確定性不確定性為了使目標(biāo)計劃與變化的環(huán)境相適應(yīng)，需要監(jiān)控監(jiān)控環(huán)境的變化和發(fā)環(huán)境的變化和發(fā)展；展；管理失誤的管理失誤的不可避免不可避免為及時發(fā)現(xiàn)失誤，明確問題之所在，必須必須進(jìn)行經(jīng)常性的進(jìn)行經(jīng)常性的監(jiān)督檢查。監(jiān)督檢查。組織活動的組織活動的復(fù)雜性復(fù)雜性為避免本位主義，保證各項活動的順利進(jìn)行，要監(jiān)監(jiān)控各部門及其各控各部門及其各崗位的工作情況。崗位的工作情況。管理者通過他人完成任務(wù)，并負(fù)有最終的責(zé)任，為此，管管理

5、者通過他人完成任務(wù)，并負(fù)有最終的責(zé)任，為此，管理者就需要建立控制系統(tǒng)，以便使自己可以自始至終地掌理者就需要建立控制系統(tǒng)，以便使自己可以自始至終地掌握下屬完成任務(wù)的情況和進(jìn)度握下屬完成任務(wù)的情況和進(jìn)度，以確保預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)。，以確保預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)。提升組織的效提升組織的效率和競爭力率和競爭力管理者要提升運作效率，就必須掌握企業(yè)利用資源的現(xiàn)狀，準(zhǔn)確評估組織已有的生產(chǎn)或服務(wù)效率。控制概述控制概述 控制的含義和特點控制的含義和特點: 根據(jù)擬定的計劃，對實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行確定和衡量根據(jù)擬定的計劃，對實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況進(jìn)行確定和衡量的過程。的過程。它與計劃、組織、指揮和人員配備目標(biāo)的實現(xiàn)密切相關(guān)。它與

6、計劃、組織、指揮和人員配備目標(biāo)的實現(xiàn)密切相關(guān)。 監(jiān)視各種活動以保證它們按計劃進(jìn)行，并糾正各種重要監(jiān)視各種活動以保證它們按計劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差的過程。偏差的過程。整體性動態(tài)性對人的控制并由人執(zhí)行提高員工工作能力的重要手段控制是一項重要的管理職能控制是一項重要的管理職能管理的目的是有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)，為此就要進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。 計劃工作為整個組織確定目標(biāo)，作出總體規(guī)劃和部署控制是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)有效進(jìn)行的必要保證，離開了適當(dāng)?shù)目刂疲媱?、組織、領(lǐng)導(dǎo)都有可能流于形式，組織組織目標(biāo)就有可能無目標(biāo)就有可能無法實現(xiàn)。因此，法實現(xiàn)。因此，控制是一項重要控制是一項重要的管理職能。的管理職能。

7、 Step 1Step 2Step 3Step 4 組織工作通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織關(guān)系的確定，明確組織內(nèi)各部門的職責(zé)，以保證計劃的落實和完成 領(lǐng)導(dǎo)工作是管理者運用職權(quán)和威信施加影響，以充分發(fā)揮每個人的積極性，指導(dǎo)各類人員努力實現(xiàn)組織目標(biāo) 控制工作通過檢查、監(jiān)督、對所出現(xiàn)的偏差加以糾正，從而確保整個計劃及組織目標(biāo)的實現(xiàn)大汽藍(lán)燈的士的業(yè)務(wù)控制流程大汽藍(lán)燈的士的業(yè)務(wù)控制流程顧客需求顧客需求呼呼 叫叫控制中心控制中心藍(lán)燈的士藍(lán)燈的士等待等待繼續(xù)服務(wù)繼續(xù)服務(wù)是是否否限時到達(dá)限時到達(dá)等待等待繼續(xù)服務(wù)繼續(xù)服務(wù)是是否否采取管理行動采取管理行動確定標(biāo)準(zhǔn)確定標(biāo)準(zhǔn)衡量工作衡量工作l時間標(biāo)準(zhǔn)l數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)l質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)l成本

8、標(biāo)準(zhǔn)l個人觀察l口頭和書面報告l統(tǒng)計報告l專題分析報告l審計或考核l 改進(jìn)工作績效l 修訂標(biāo)準(zhǔn)l 什么也不做分析衡量結(jié)果分析衡量結(jié)果l將標(biāo)準(zhǔn)與實際工作的結(jié)果進(jìn)行對照控制的過程控制的過程第二節(jié) 控制的過程1 1、確定標(biāo)準(zhǔn)、確定標(biāo)準(zhǔn)n 標(biāo)準(zhǔn)：是衡量績效的尺度，是從一個完整的計劃標(biāo)準(zhǔn)：是衡量績效的尺度，是從一個完整的計劃程序中所選出來的，是對工作績效進(jìn)行劑量的一程序中所選出來的，是對工作績效進(jìn)行劑量的一些關(guān)鍵值。些關(guān)鍵值。n 控制所需要的標(biāo)準(zhǔn)是多層次的、多形式的，他們控制所需要的標(biāo)準(zhǔn)是多層次的、多形式的，他們是圍繞著組織系統(tǒng)所要完成的目標(biāo)而制定的。是圍繞著組織系統(tǒng)所要完成的目標(biāo)而制定的。n 控制標(biāo)準(zhǔn)

9、的制定是控制能否有效實施的關(guān)鍵?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的制定是控制能否有效實施的關(guān)鍵。對對照標(biāo)準(zhǔn)管理人員可以判斷績效和成果，離開標(biāo)準(zhǔn)照標(biāo)準(zhǔn)管理人員可以判斷績效和成果，離開標(biāo)準(zhǔn)實施控制只能流于形式，對工作績效和成果的評實施控制只能流于形式，對工作績效和成果的評估會變得毫無意義。估會變得毫無意義。 n 最理想的標(biāo)準(zhǔn)是可考核的目標(biāo)。最理想的標(biāo)準(zhǔn)是可考核的目標(biāo)。l時間標(biāo)準(zhǔn)時間標(biāo)準(zhǔn)l數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)l質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)l成本標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié) 控制的過程麥當(dāng)勞快餐的控制標(biāo)準(zhǔn)麥當(dāng)勞快餐的控制標(biāo)準(zhǔn)（1 1）售出的可口可樂統(tǒng)一規(guī)定保持在）售出的可口可樂統(tǒng)一規(guī)定保持在44；（2 2）所有的面包都做成）所有的面包都做成1 1厘米

10、厚；厘米厚；（3 3）面包里面的氣泡一律為）面包里面的氣泡一律為5 5毫米；毫米；（4 4）95%95%的顧客進(jìn)店的顧客進(jìn)店3 3分鐘之內(nèi)應(yīng)受到接待；分鐘之內(nèi)應(yīng)受到接待；（5 5）預(yù)熱的漢堡包在售給顧客前，其烘烤的時間不得）預(yù)熱的漢堡包在售給顧客前，其烘烤的時間不得超過超過5 5分鐘；分鐘；（6 6）顧客離開后）顧客離開后5 5分鐘內(nèi)所有的空桌必須清理完畢；分鐘內(nèi)所有的空桌必須清理完畢；第二節(jié) 控制的過程Range of variance (偏差范圍)2 2、衡量工作、衡量工作p 管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。p 收集信息、進(jìn)行衡量

11、的渠道：收集信息、進(jìn)行衡量的渠道：個人的觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報和書面報告、抽樣檢驗個人的觀察、統(tǒng)計報告、口頭匯報和書面報告、抽樣檢驗?？梢越邮艿膶嶋H工可以接受的實際工作成績與標(biāo)準(zhǔn)之間作成績與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差的偏差第二節(jié) 控制的過程判斷偏差的嚴(yán)重程度判斷偏差的嚴(yán)重程度分析導(dǎo)致偏差的主要原因分析導(dǎo)致偏差的主要原因允許下限允許上限標(biāo)準(zhǔn)允許的偏差3 3、分析衡量結(jié)果、分析衡量結(jié)果 李奇是一家銷售公司的東部區(qū)銷售經(jīng)理，這李奇是一家銷售公司的東部區(qū)銷售經(jīng)理，這家企業(yè)在東部沿海的幾個城市銷售進(jìn)口啤酒。李家企業(yè)在東部沿海的幾個城市銷售進(jìn)口啤酒。李奇在每月的第一周準(zhǔn)備一份上月按品牌分類的銷奇在每月的第一周準(zhǔn)備一

12、份上月按品牌分類的銷售情況表。顯示了定額標(biāo)準(zhǔn)和實際銷售數(shù)值。售情況表。顯示了定額標(biāo)準(zhǔn)和實際銷售數(shù)值。（以百箱為單位）（以百箱為單位）三、分析衡量結(jié)果三、分析衡量結(jié)果第二節(jié) 控制的過程案例：啤酒銷售控制 品品 牌牌 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 實實 際際 超超( (欠欠) ) A A10751075913 913 (162)(162) B B6306306346344 4 C C800800912912112112 D D6206206226222 2 E E540540672672132132 F F160160140140(20)(20) G G225225220220(5)(5) H H80806565（

13、1515） I I170170286286116116 合合 計計4300430044644464164164三、分析衡量結(jié)果三、分析衡量結(jié)果第二節(jié) 控制的過程020040060080010001200 A B C D E F G H I標(biāo) 準(zhǔn) 實 際 三、分析衡量結(jié)果三、分析衡量結(jié)果第二節(jié) 控制的過程他應(yīng)該對銷售情況引起注意嗎？他應(yīng)該對銷售情況引起注意嗎？總銷售量比原定目標(biāo)要稍高一點，這能說明沒有顯著總銷售量比原定目標(biāo)要稍高一點，這能說明沒有顯著的偏差嗎？的偏差嗎？F F和和H H的銷售不足是否顯著？的銷售不足是否顯著？A A的銷售比預(yù)定的目標(biāo)少的銷售比預(yù)定的目標(biāo)少15%15%，說明什么？，

14、說明什么？I I出人意料地受歡迎，這是否表明它所占的市場份額增出人意料地受歡迎，這是否表明它所占的市場份額增加了？加了？三、分析衡量結(jié)果三、分析衡量結(jié)果第二節(jié) 控制的過程案例：啤酒銷售控制1.改進(jìn)工作績效2.修訂標(biāo)準(zhǔn)v立即糾正行動v徹底糾正行動v標(biāo)準(zhǔn)太高v標(biāo)準(zhǔn)太低4 4、采取管理行動、采取管理行動第二節(jié) 控制的過程3.什么也不做目標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)衡量實衡量實際績效際績效績效與標(biāo)績效與標(biāo)準(zhǔn)比較準(zhǔn)比較修改標(biāo)準(zhǔn)修改標(biāo)準(zhǔn)校正績效校正績效識別差異識別差異的原因的原因通過通過達(dá)到標(biāo)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了嗎準(zhǔn)了嗎差異可差異可以接受以接受嗎嗎標(biāo)準(zhǔn)可標(biāo)準(zhǔn)可以接受以接受嗎嗎通過通過是是否否是是否否是是否否第二節(jié) 控制的過程輸入

15、輸入過程過程輸出輸出前饋控制前饋控制預(yù)計問題預(yù)計問題現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制問題發(fā)生時問題發(fā)生時對其糾正對其糾正反饋控制反饋控制問題發(fā)生后問題發(fā)生后加以糾正加以糾正 控制的類型控制的類型l按照控制點劃分：前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制按照控制點劃分：前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制控制的過程、類型及原理控制的過程、類型及原理扁鵲論醫(yī)術(shù)扁鵲論醫(yī)術(shù)n 魏文王問名醫(yī)扁鵲說：魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你兄弟三人都精于醫(yī)術(shù)，到你兄弟三人都精于醫(yī)術(shù)，到底哪底哪 位最好？位最好？”扁鵲答曰：扁鵲答曰：“長兄最好，中兄次之，長兄最好，中兄次之，我最差。我最差?！眓 文王再問：文王再問：“那么為什么你最出名呢？那么為什么你最出名

16、呢？”n 扁鵲說：扁鵲說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。法傳出去，只有我們家的人才知道。n 我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。n 而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都能而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時。一般人都能看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手看到我在經(jīng)脈上穿針

17、管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以都以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。術(shù)，所以都以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！眓 行醫(yī)治病，防病于未然者最高行醫(yī)治病，防病于未然者最高! !曲突徒薪曲突徒薪客有過主人者，見其灶直突，傍有積薪?？陀羞^主人者，見其灶直突，傍有積薪。 客謂主人：客謂主人：“更為曲突，遠(yuǎn)徙其薪；不者，且有火更為曲突，遠(yuǎn)徙其薪；不者，且有火患?；肌！敝魅撕偃徊粦?yīng)。主人嘿然不應(yīng)。俄而，家果失火，鄰里共救之，幸而得息。于是殺俄而，家果失火，鄰里共救之，幸而得息。于是殺牛置酒，謝其鄰人，灼爛者在于上行，余各以功次牛置酒，謝其鄰人，灼爛者在于上行，余各以功次坐，而不錄言曲突者。坐，而

18、不錄言曲突者。人謂主人曰：人謂主人曰：“鄉(xiāng)使聽客之言，不弗牛酒，弱亡火鄉(xiāng)使聽客之言，不弗牛酒，弱亡火患。今論功而請賓，曲突徙薪亡恩澤，焦頭爛額為患。今論功而請賓，曲突徙薪亡恩澤，焦頭爛額為上客耶？上客耶？”主人寤而請之。主人寤而請之。 善治者以不治為功！善治者以不治為功！ 孫子兵法孫子兵法 “善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功” ； 俗話說：俗話說：“預(yù)防重于治療預(yù)防重于治療”，能防患于未然之前，更勝，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，事后控制不如事中控制，事中控制于治亂于已成之后，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制；不如事前控制；事后事后在實際工作開始之前

19、進(jìn)行控制優(yōu)點防患于未然，避免事后控制無能為力的弊端防患于未然，避免事后控制無能為力的弊端針對某項條件進(jìn)行控制，不會造成心理沖突針對某項條件進(jìn)行控制，不會造成心理沖突一、按控制點劃分一、按控制點劃分 1.前饋控制前饋控制缺點工作量大，對控制人員要求高工作量大，對控制人員要求高不確定性因素太多，在控制標(biāo)準(zhǔn)的選擇上容易出現(xiàn)不確定性因素太多，在控制標(biāo)準(zhǔn)的選擇上容易出現(xiàn)誤差誤差在工作正在進(jìn)行時進(jìn)行控制作用v監(jiān)督v指導(dǎo)一、按控制點劃分一、按控制點劃分 2.現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制優(yōu)點在重大損失發(fā)生前及時糾正問題在重大損失發(fā)生前及時糾正問題提高工作人員的工作能力和自我控制能力提高工作人員的工作能力和自我控制能力缺點

20、受管理者時間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約受管理者時間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約應(yīng)用范圍較窄應(yīng)用范圍較窄形成心理上的對立形成心理上的對立一、按控制點劃分一、按控制點劃分 2.現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制在工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制（工作結(jié)果）優(yōu)點能為管理者評定今后的計劃制定與執(zhí)行提供有用能為管理者評定今后的計劃制定與執(zhí)行提供有用的信息；的信息；可以為進(jìn)一步實施前饋和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，實可以為進(jìn)一步實施前饋和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，實現(xiàn)控制工作的良性循環(huán)?，F(xiàn)控制工作的良性循環(huán)。缺點采取措施前，偏差已經(jīng)產(chǎn)生采取措施前，偏差已經(jīng)產(chǎn)生一、按控制點劃分一、按控制點劃分 3.反饋控制反饋控制統(tǒng)計當(dāng)月新車銷售數(shù)量統(tǒng)計當(dāng)月新車銷售數(shù)量監(jiān)控銷售

21、人員與顧客的互動監(jiān)控銷售人員與顧客的互動對銷售售貨員仔細(xì)甄選對銷售售貨員仔細(xì)甄選及時糾正維修人員誤操作及時糾正維修人員誤操作電詢客戶對交易的滿意程度電詢客戶對交易的滿意程度練習(xí)：請指出下列汽車經(jīng)銷行為的控制類型一、按控制點劃分一、按控制點劃分 控制的類型控制的類型l按照控制性質(zhì)劃分：預(yù)防性控制和糾正性控制按照控制性質(zhì)劃分：預(yù)防性控制和糾正性控制 控制的過程、類型及原理控制的過程、類型及原理預(yù)防性控制預(yù)防性控制糾正性控制糾正性控制是為了避免產(chǎn)生錯誤又盡量減少今后的更正而采取的管理行動 。在事情發(fā)生之后所進(jìn)行的管理行動。在實際管理工作中糾正性措施使用得更普遍一些。 控制的類型控制的類型l按照控制方

22、式劃分：集中控制、分散控制和分層控制按照控制方式劃分：集中控制、分散控制和分層控制 控制的過程、類型及原理控制的過程、類型及原理集中控制集中控制分散控制分散控制分層控制分層控制在組織中建立一個控制中心，由它來對所有的信息進(jìn)行集中統(tǒng)一的加工、處理，并由這一控制中心發(fā)出指令，操控所有的管理行動。優(yōu)點：有利于實現(xiàn)整體的優(yōu)化控制。優(yōu)點優(yōu)點：對信息存儲和處理能力的要求較低，易于實現(xiàn)；由于反饋環(huán)節(jié)少，因此反應(yīng)快、控制效率高；分散的決策方式不會引起整個系統(tǒng)的癱瘓。缺點：缺點：難以取得各分散系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)，可能會危及整體的優(yōu)化，甚至導(dǎo)致失控。 是一種把集中控制和分散控制結(jié)合起來的控制方式。特點：一是各子系統(tǒng)都

23、有各自獨立的控制能力和控制條件，從而有可能對子系統(tǒng)實施獨立的管理；二是整個管理系統(tǒng)分為若干層次，上一層次的控制系統(tǒng)對下一層次各子系統(tǒng)實施間接控制。 控制的類型控制的類型l按照控制手段劃分：直接控制和間接控制按照控制手段劃分：直接控制和間接控制控制的過程、類型及原理控制的過程、類型及原理直接控制直接控制間接控制間接控制是用來改進(jìn)管理者未來行動的一種方法。這種方法是通過提高主管人員的素質(zhì)來進(jìn)行控制工作的 。優(yōu)點優(yōu)點：在對個人委派任務(wù)時能有較大的準(zhǔn)確性；可以促使主管人員主動地采取糾正措施并使其更加有效；由于提高了管理的質(zhì)量，故而減少了偏差的發(fā)生，節(jié)約了開支。 著眼于發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差，分析產(chǎn)生偏差

24、的原因，并追究其個人責(zé)任使之改進(jìn)未來的工作。優(yōu)點優(yōu)點：對規(guī)范化、程序化的工作較為有效，同時可以幫助主管人員提高他們的管理水平。缺點缺點：在糾正偏差之前，損失已經(jīng)造成，費用支出較大；由于責(zé)任通常很難清晰劃定，因此可能導(dǎo)致對控制系統(tǒng)的質(zhì)疑和責(zé)任推卸?？刂频脑砜刂频脑矸从秤媱澮笤矸从秤媱澮笤斫M織適應(yīng)性原理組織適應(yīng)性原理控制關(guān)鍵點原理控制關(guān)鍵點原理強調(diào)例外原理強調(diào)例外原理控制趨勢原理控制趨勢原理保證計劃實現(xiàn)保證計劃實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、職位組織結(jié)構(gòu)、職位限制性、有利因素限制性、有利因素異常偏差異常偏差從現(xiàn)象揭示從現(xiàn)象揭示直接控制原理直接控制原理保證主管人員質(zhì)量保證主管人員質(zhì)量 預(yù)算控制方法預(yù)算控制

25、方法控制技術(shù)和方法控制技術(shù)和方法 局限性：局限性：讓預(yù)算目標(biāo)代替組織目標(biāo)；預(yù)算過于詳細(xì)；預(yù)算導(dǎo)致效能低下；預(yù)算缺乏靈活性。 改進(jìn)的預(yù)算方法：改進(jìn)的預(yù)算方法：彈性預(yù)算和零基預(yù)算 預(yù)算預(yù)算是用數(shù)字形式編制出來的未來一定時期的計劃。預(yù)算即用財務(wù)術(shù)語（如在收益預(yù)算、支出預(yù)算和資本預(yù)算中）或非財務(wù)術(shù)語（如在直接工時、原材料、實物銷售量或產(chǎn)量等的預(yù)算中）說明預(yù)期的成果。 可分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。 非預(yù)算控制方法非預(yù)算控制方法l 全面質(zhì)量管理（全面質(zhì)量管理（Total Quality ManagementTotal Quality Management）：）：企業(yè)的一切活動都圍繞著質(zhì)量來進(jìn)

26、行。全面質(zhì)量管理的基本特點是全員參加、全過程、全面運用一切有效方法、全面控制質(zhì)量因素、力求全面提高經(jīng)濟(jì)效益的質(zhì)量管理模式。全面質(zhì)量管理過程的全面性，決定了全面質(zhì)量管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質(zhì)量管理。PDCA循環(huán)工作方法（戴明循環(huán)）：4個階段：將解決問題的過程劃分為計劃（P:Project） 、執(zhí)行（D:Do） 、檢查（C:Check） 、總結(jié)（A:Action） ；按此順序循環(huán)運轉(zhuǎn)，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使組織的管理水平不斷得到提高和完善。 非預(yù)算控制方法非預(yù)算控制方法控制技術(shù)和方法控制技術(shù)和方法l 標(biāo)桿管理（標(biāo)桿管理（benchmarkingben

27、chmarking） 標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理是指一個組織瞄準(zhǔn)一個比其績效更高的組織進(jìn)行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標(biāo)桿，追求卓越，組織創(chuàng)新和流程再造的過程。 。 標(biāo)桿管理的優(yōu)越性：標(biāo)桿管理的優(yōu)越性： 通過標(biāo)桿管理，企業(yè)可以選擇標(biāo)桿，確定企業(yè)中、長期發(fā)展戰(zhàn)略，并與競爭對手對比分析，制訂戰(zhàn)略實施計劃，并選擇相應(yīng)的策略與措施 標(biāo)桿管理可以作為企業(yè)業(yè)績提升與業(yè)績評估的工具。 標(biāo)桿管理有助于企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織 非預(yù)算控制方法非預(yù)算控制方法控制技術(shù)和方法控制技術(shù)和方法l 六西格瑪六西格瑪（6）管理管理六西格瑪（六西格瑪（66）概念是1986年由摩托羅拉公司的比爾史密斯提出，此概念屬于品質(zhì)管理范疇

28、，西格瑪（）指統(tǒng)計學(xué)中的標(biāo)準(zhǔn)差，6是一個目標(biāo)，這個質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中，99.99966%是無缺陷的，20世紀(jì)90年代，通用電氣公司把六西格瑪幾乎運用到了其業(yè)務(wù)活動的每一個方面，將一種質(zhì)量管理的方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。 。 非預(yù)算控制方法非預(yù)算控制方法控制技術(shù)和方法控制技術(shù)和方法l 六西格瑪六西格瑪（6）管理管理 DMAIC DMAIC流程模式：流程模式： 界定（Define）。確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及進(jìn)度。 測量（Measure）。以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)

29、量水平。 分析（Analyze）。利用統(tǒng)計學(xué)工具對整個系統(tǒng)進(jìn)行分析，找到影響質(zhì)量的關(guān)鍵因素。 改進(jìn)（Improve）。運用項目管理和其他的管理工具，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。 控制（Control）。監(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，以期整個流程充分發(fā)揮功效。 非預(yù)算控制方法非預(yù)算控制方法控制技術(shù)和方法控制技術(shù)和方法l 平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score Card） 由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特S. 卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維P. 諾頓（David P. Norton）在平衡計分卡：良好的績效的評價體系一文中提出的。

30、 平衡計分卡平衡計分卡就是將傳統(tǒng)的財務(wù)評價與非財務(wù)方面的經(jīng)營評價結(jié)合起來，從與企業(yè)經(jīng)營成功關(guān)鍵因素相關(guān)聯(lián)的方面建立績效評價指標(biāo)的一種綜合管理控制系統(tǒng)和方法。 非預(yù)算控制方法非預(yù)算控制方法控制技術(shù)和方法控制技術(shù)和方法l 平衡計分卡平衡計分卡（Balanced Score Card）平衡計分卡基本框架平衡計分卡基本框架 非預(yù)算控制方法非預(yù)算控制方法控制技術(shù)和方法控制技術(shù)和方法l 準(zhǔn)時制生產(chǎn)與看板管理準(zhǔn)時制生產(chǎn)與看板管理（Balanced Score Card） 準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（just in timejust in time，JITJIT）是日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代實行的一種生產(chǎn)方式?；舅枷肟筛爬椤霸谛枰臅r候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 看板看板的本質(zhì)是在需要的時間，按需要的量對所需零部件發(fā)出生產(chǎn)指令的一種信息媒介體?？窗宓男畔ǎ旱取?二者的區(qū)別：二者的區(qū)別：JIT說到底是一種生產(chǎn)管理理念，而看板管理只不過是一種管理工具?？窗逑到y(tǒng)是準(zhǔn)時生產(chǎn)方式現(xiàn)場控制技術(shù)的核心，但準(zhǔn)時生產(chǎn)方式不僅僅是