施工企業(yè)如何建設有效益的信息化

1、施工企業(yè)如何建設有效益的信息化中國建筑科學研究院 黃如福議題 一、施工企業(yè)信息化建設現狀 （1）企業(yè)信息化的作用與意義（2）成績 （3）問題（4）信息化建設失敗原因分析 二、施工企業(yè)信息化建設發(fā)展趨勢（1）注重信息化建設目的方法，確保系統(tǒng)成功應用（2）注重IT與核心業(yè)務的融合，實現管理重點突破（3）注重IT與企業(yè)組織的融合，重塑企業(yè)組織架構（4）注重IT與管理流程的融合，建立企業(yè)基本框架（5）注重IT與管理模式的融合，創(chuàng)新企業(yè)管理模式（6）注重IT與企業(yè)內控的融合，穩(wěn)固風險防范體系一、施工企業(yè)信息化建設現狀1、信息化的作用與意義企業(yè)信息化（Enterprise Informatization

2、）： 企業(yè)利用現代信息技術，通過深入開發(fā)和廣泛利用信息資源，不斷提高企業(yè)的生產、經營、協同管理、決策的效率和水平，提高企業(yè)工作效率和管理效益，提升企業(yè)競爭力的過程，也是企業(yè)利用信息技術改進企業(yè)經營管理的過程。 黃如福 目的：提升協同管理能力，增強企業(yè)核心競爭力。 什么是企業(yè)信息化-內涵本質：對應農業(yè)化和工業(yè)化的一種發(fā)展方式。 手段：計算機技術（軟硬件技術和網絡基礎設施組成：是個人機結合體，包括人、信息平臺（系統(tǒng)、數據庫、硬件設備）通用軟件、應用軟件等。 對象：涉及企業(yè)的生產、經營、財務和人力資源等部門 功能：信息的收集、加工、存儲、管理、更新、維護、傳播和應用等。支持：支持企業(yè)的戰(zhàn)略層、管理層

3、和技術（運作）層。 企業(yè)管理信息化的問題，不是技術問題，也不是政策問題，是管理問題，是管理與信息技術相結合，在企業(yè)深層次應用的問題，是企業(yè)各級領導和員工對待企業(yè)管理的認識和態(tài)度問題，是具體落實管理流程，落實企業(yè)管理規(guī)范化、標準化的問題。 黃如福戰(zhàn)略、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)、IT基礎設施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導信息化、信息化支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)信息化是一個有層次的系統(tǒng)工程，包括企業(yè)領導和員工理念的信息化；企業(yè)決策、組織管理的信息化；企業(yè)經營手段的信息化；以及生產過程的信息化。 企業(yè)信息化的實現是一個過程，包含人的信息化、人才培養(yǎng)、咨詢服務、方案設計、采購、網絡建設、軟件選型、培訓、維護、二次開發(fā)等過程企業(yè)信

4、息化的基礎是企業(yè)的管理和運行模式，而不是計算機技術，計算機技術僅僅只是企業(yè)信息化的實現手段。企業(yè)信息化是不斷發(fā)展的，它隨著管理理念、實現手段等因素的發(fā)展而發(fā)展。企業(yè)信息化是一項集成技術，其核心在于信息的集成和共享，即將企業(yè)關鍵性的基礎數據及時地傳遞到相應的決策人手中，為企業(yè)的管理決策提供信息支持。企業(yè)信息化是應用信息技術改造企業(yè)的過程，是企業(yè)深化改革，轉變企業(yè)經營思想，重新設計企業(yè)運營模式，業(yè)務流程再造，優(yōu)化企業(yè)組織，合理設置工作崗位，規(guī)范企業(yè)管理行為，嚴格企業(yè)規(guī)章制度的過程。這是企業(yè)信息化的重要組成部分和基礎性的工作，是成功開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的必經之路，或先導性工作。 企業(yè)什么需要信息化：

5、人、數據、管理業(yè)務企業(yè)信息化的復雜性：企業(yè)信息化是一道作文題，而不是數學題。信息化產品不同于工業(yè)產品。信息化系統(tǒng)的作用與企業(yè)的管理基礎、管理體制、使用者的技術水平以及使用者的積極性等有著直接的關系。信息化的效益有著較強的滯后性和隱性。一般信息系統(tǒng)的效益要在系統(tǒng)建成使用相當一段時間之后才能體現出來。 企業(yè)信息化建設不可能一次完成，需要不斷的投入和改進2、成績 新施工企業(yè)特級資質標準出臺，將施工企業(yè)信息化建設的積極調動起來了，幾乎全部特級施工企業(yè)積極或被積極地投入到了信息化建設中。這是前所未有的，取得的成績也前所未有的。主要表現在： 施工企業(yè)對信息化的認識和建設能力的提高至少提前了5年； 這兩三年

6、的信息化建設成果遠遠超出了過去10年； 一些長期重視信息化建設的企業(yè)，信息化建設更加理智，更加結合實際，更注重應用實效；一些新投入信息化建設的企業(yè)，也取得了很好的成果！ 培養(yǎng)和鍛煉了大批信息化建設人才（復合型人才）中南集團企業(yè)管理信息系統(tǒng)信息化建設背景：（1）集團公司已經形成了一個多元化生產格局（包括：建筑、房地產、安裝、裝飾、鋼結構、地鐵、地基、市政、機械、動力、生物等多個行業(yè)），作為一個集團公司該如何發(fā)展、如何管理？（2）建筑施工企業(yè)在低成本競爭的環(huán)境下，怎樣保證企業(yè)健康發(fā)展、怎樣保證企業(yè)的利益和職工的收益。（3）在激烈的市場競爭環(huán)境下，如何管控企業(yè)風險，如何提高企業(yè)的核心競爭力，加快市場

7、反應速度，打造優(yōu)質企業(yè)品牌，如何做大做強企業(yè)。（4）集約化管理是現代企業(yè)提高效率和效益的重要管理手段。中南集團公司該如何發(fā)揮集團優(yōu)勢，集中配置人力、財力、物力、管理等生產要素，按照低成本、高效率進行約束控制和管理，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢。 信息化建設重點： （1）提高集團公司決策和監(jiān)控水平。通過凝聚集團各級領導與業(yè)務骨干的集體智慧和豐富的管理經驗，重新梳理，能清晰反映并能實時跟蹤下屬各單位各項經濟指標的下達、執(zhí)行過程、完成情況，方便集團決策和風險監(jiān)控的報表管理系統(tǒng)。 （2）規(guī)范財務管理制度。由于集團的業(yè)務板塊多、分布區(qū)域廣，不同業(yè)務板塊、不同區(qū)域公司的財務管理制度的統(tǒng)一，一直是集團企業(yè)財務管

8、理的難點，通過信息化，優(yōu)化再造財務制度，建立統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系，固化管理流程，從根本上解決這一傳統(tǒng)的管理難題。 （3）統(tǒng)籌資金管理，防范資金風險。統(tǒng)籌集團公司的資金，通過與商業(yè)銀行的合作，建立集團公司資金結算中心，在“適度集中、分級管理、有償使用、總部調劑”的資金管控模式下，建立科學的資金管理應用系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)與集團管控報表的集成，可實時了解各下屬單位的資金情況。 （4）逐步形成集團公司標準化管理體系。通過信息化建設，收集、整理全集團公司多年的管理經驗，梳理、編制企業(yè)管理、工程項目管理業(yè)務信息化流程及其管理制度。 （5）創(chuàng)建企業(yè)知識積累與再利用平臺。通過管理信息、集團辦公以及管理業(yè)務系統(tǒng)

9、，使企業(yè)所有項目和合同管理都在同一個平臺上工作，積累數據，進一步促進、優(yōu)化企業(yè)管理決策、同類工程項目快速投標報價、公司成本分析，提高績效考核的公正性。管理變革：（1）集團企業(yè)管理模式的選擇 中南集團根據自己的實際情況，在工程項目管理上選擇了運營管控模式，在其他業(yè)務上選擇了戰(zhàn)略管控模式。 運營管控型，公司總部是經營決策中心和生產指標控制中心，工作重點是為下屬單位提供全方位的服務，對項目的運作情況要進行全方位監(jiān)控，管理目標是統(tǒng)一和優(yōu)化企業(yè)資源，統(tǒng)籌經營，直接管理企業(yè)生產經營活動或具體業(yè)務。 戰(zhàn)略管控型，公司總部是戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心，工作重點是平衡企業(yè)間資源，協調各單位的關系，管理目標是追求

10、公司戰(zhàn)略目標的實現和財務的快速增長。（2）梳理業(yè)務流程 中南集團建立了以業(yè)務流程管理為核心的信息化管理系統(tǒng)，共梳理、整合了： 財務管理流程32個，人力資源流程50個，網絡采購流程19個，工程項目管理流程32個，集團報表管理流程12個，市場開發(fā)管理流程18個、檔案管理流程16個，協同辦公管理流程32個，等等。 總計約梳理整合了220個流程，這些流程已全部上線運行。中南集團信息建設在管理上的創(chuàng)新：（1）創(chuàng)建了中南集團管理模式。基于國際上公認的運營管控模型和戰(zhàn)略管控模型，以及中南集團多年積累的現代企業(yè)管理經驗，創(chuàng)建了“中南集團管理模式”。該模式成功的將企業(yè)管理核心要素定位在：資金、合同、成本、質量、

11、安全、環(huán)保、進度等7個方面，并將企業(yè)管理職責，在統(tǒng)一與協調的原則下，明確授權到：企業(yè)戰(zhàn)略層、監(jiān)控層和操作層3個不同層面。通過運營管控模型，使得工程項目利潤率提高到10%，有的高達12%，通過戰(zhàn)略管控模型，使得其他板塊業(yè)務，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值。（2）實現了集成應用，有效防范了資金風險。與商業(yè)銀行合作，建立了結算中心。結算中心通過OA系統(tǒng)獲得報銷和資金使用計劃審批結果，通過成本管理系統(tǒng)獲得資金使用是否超出計劃成本，通過合同管理系統(tǒng)檢查報銷或資金使用是否超出合同范圍，通過人力資源管理系統(tǒng)，檢查合同是否在人力資源控制的成本范圍內以及合同是否與合格的分包商、供應商簽訂的。該系統(tǒng)的應用，有效地防范了企

12、業(yè)資金支付風險。（3）理清了企業(yè)層級和項目部的管理職責。綜合工程項目管理系統(tǒng)，創(chuàng)新性地明確了企業(yè)層級應該提供的服務、控制和監(jiān)督責任；項目部應該承擔的管理職能。 （4）控制了合同法律事務糾紛。系統(tǒng)重點抓住了合同評審，以控制合同法律糾紛風險，抓合同履約過程和合同結算，以保證合同收入和控制合同支出。 （5）強化成本策劃，抓住成本管理重點。成本管理關鍵控制點是，成本策劃、成本測算和成本控制,利用企業(yè)內部定額，采用中南特色的十七項指標核算體系，實現量價分離、對比分析的精細化管理。 （6）建立網絡采購平臺，實現采購集中管理。采購指的是物資材料采購、機械設備采購和租賃以及分包等。建立網絡采購平臺，實現集團公

13、司采購集中管理和跨地域競爭模式的陽光采購。 應用成效中南信息系統(tǒng)在集團公司和10個工程公司及其各職能部門以及124個工程項目中得到廣泛應用，并取得了近億元的經濟效益，成為企業(yè)運作不可或缺的“神經中樞”1）資金運作環(huán)境改善，節(jié)約大量資金。采用資金集中管理模式，改變了多級資金管理為企業(yè)統(tǒng)一進行資金管理，增加了公司的現金流量，提高了銀行信用，方便得到低息貸款，無形中產生巨大效益。僅此一項，估計可給公司每年節(jié)約近2000多萬元。 2）項目采購的規(guī)模效益顯著。采用采購集中管理模式，由公司統(tǒng)一集中采購，支付價格降低，費用降低，由此也帶來了巨大的效益。 3）提高了工程項目的監(jiān)控能力。 4）提升了企業(yè)決策依據

14、獲取能力和風險管控能力。 5）企業(yè)管理標準化，工作效率和工程質量得到明顯提高再例如， 浙江八達建設集團有限公司 為了通過信息化建設，規(guī)范企業(yè)管理，在流程梳理上，下了很大的功夫，重點突出，目標明確，梳理工作也很規(guī)范，工作做的很細致，也應該是施工企業(yè)信息化建設的一個很好的典范。3、存在的問題盡管這幾年，施工企業(yè)信息化建設取得了一定的成績，但是問題也不少： “素質教育”變成了“應試教育”， 企業(yè)“對標”“對功能點”“強錄數據”的多， 信息化建設功利性太強，目的“不純”，直接導致信息化建設走樣，系統(tǒng)“表演”成分大，應用價值少， 信息化建設方法不對，建設過程失控，導致信息化建設難以繼續(xù)下去， 信息化建設

15、達到預期目標的少，信息化建設取得成效的少， 信息化建設成本過高，浪費較嚴重。五四運動以來，我國一直提倡科學精神，但到目前為止，還未真正確立。 現在，一些做技術工作的經常不敢說真話，或者怕得罪有關方面，或者怕得罪輿論，這就是缺少科學精神的具體表現。 一些人把自己的利益作為判斷是非的出發(fā)點，并且希望得到周圍人的支持，而不愿意聽到有悖自己利益的真話。這種對真話的排斥，無論在個人的小圈子里，還是在行業(yè)的大圈子中，都相當盛行。 在建筑行業(yè)信息化建設過程中，需要科學精神的全面洗禮，“實事求是”再怎么強調都不過分，無論是在行業(yè)信息化建設政策制定和引領企業(yè)方面，還是個人在這方面的態(tài)度，都應該如此。4、信息化建

16、設失敗的主要原因 大多數企業(yè)信息化應用都以失敗而告終，這其中最重要的原因就是企業(yè)只重視信息技術的構建，而忽視了企業(yè)管理模式、管理制度、管理創(chuàng)新，不尊重信息化建設的客觀規(guī)律。 忠告： 管理模式與企業(yè)現實不符，再好的技術也沒有用4、信息化建設失敗的主要原因大多數企業(yè)信息化應用都以失敗而告終，這其中最重要的原因就是企業(yè)只重視信息技術的構建，而忽視了企業(yè)管理模式、管理制度、管理創(chuàng)新，不尊重信息化建設的客觀規(guī)律。 忠告： 管理模式與企業(yè)現實不符，再好的技術也沒有用1）領導不重視，不能正確認識信息化，缺乏信息化人才目的不明確信息化意識淡薄 不能正確理解信息化 思想陳舊2）沒有遵循信息化建設規(guī)律管理規(guī)范化

17、管理標準化 管理信息化企業(yè)信息化一定要分四步走流程化，系統(tǒng)化 制度化 信息化不改造、不管理創(chuàng)新，企業(yè)信息化是不可能成功的！對信息化風險認識不足，缺乏科學的方法5）追求信息化建設的經濟效益 管理創(chuàng)新 組織創(chuàng)新 制度創(chuàng)新 透明公正 提高效率 6）將信息化建設視為短期行為抓住機遇，冷靜思考；效益驅動，全面規(guī)劃；重在應用，打好基礎；重點突破，全面應對7）缺乏信息化規(guī)劃和標準規(guī)范企業(yè)內部“信息孤島”無處不在、系統(tǒng)不能集成、資源不能共享的局面，嚴重制約企業(yè)信息化建設和應用。 二、施工企業(yè)信息化建設發(fā)展趨勢部分基礎比較差的企業(yè)，為了保資質，還要繼續(xù)準備“應試”，一些管理基礎、信息化基礎比較好的企業(yè)，1、注重

18、信息化建設目的方法，確保系統(tǒng)成功應用2、注重IT與核心業(yè)務的融合，實現管理重點突破3、注重IT與企業(yè)組織的融合，重塑企業(yè)組織架構4、注重IT與管理流程的融合，建立企業(yè)基本框架5、注重IT與管理模式的融合，賦予企業(yè)管理靈魂6、注重IT與企業(yè)內控的融合，打造風險防范體系1、注重信息化建設目的方法，確保系統(tǒng)成功應用（1）成立一把手親自領導的信息化領導小組（2）外聘專家咨詢（3）調查企業(yè)管理基礎和信息化建設現狀（4）優(yōu)化設計企業(yè)業(yè)務流程（5）分析企業(yè)信息化建設需求（6）制訂信息化建設規(guī)劃（7）成立信息化建設項目領導小組（8）選擇合作伙伴（9）制訂信息化建設項目管理制度（10）系統(tǒng)實施方案策劃、制訂信息

19、化技術標準（11）組織實施、控制檢查（12）企業(yè)信息化建設審計管理（13）系統(tǒng)上線后的管理2、注重IT與核心業(yè)務的融合，實現管理重點突破核心業(yè)務： （1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理 （2）資金、成本管理 （3）合同管理 （4）風險管理 （5）采購管理 （6）企業(yè)數據中心（溝通平臺）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略導向的全面預算的目的戰(zhàn)略目：把中長期戰(zhàn)略目標轉換成年度、月度可控制目標，將戰(zhàn)略與日常工作結合起來！要把壓力傳遞到基層需要多少人，采取什么措施需要什么技術（哪些研發(fā)）需要什么機械設備需要什么樣的組織應進入哪些市場應做什么樣的業(yè)務應實現的財務指標分子公司/戰(zhàn)略承擔單位： 戰(zhàn)略導向的全面預算管理系統(tǒng)需要多少人，采

20、取什么措施需要什么技術（哪些研發(fā)）需要什么機械設備需要什么樣的組織資金管理1）美國通用電氣（GE）：全球范圍內實現資金集中管理 資金運作帶來的收入已經超過了主營業(yè)務。 美國通用電氣（GE）堪稱信息化的典范，它的集中管理在全世界很具代表性。由于在全球范圍內實現資金集中管理，GE利用北美和歐洲的時差優(yōu)勢，進行“隔夜”資金運作。其對資金的使用是按天、小時甚至分鐘來計算的，精細化程度可見一斑。近幾年，GE資金運作帶來的收入已經超過了主營業(yè)務，效益提升很快。2）中遠集團：2002年6月開始實施統(tǒng)一資金結算管理 每年減少銀行貸款20億元，增加利息收入5000萬元，資金周轉率提高2030，每年節(jié)約50以上的

21、銀行匯兌費用。 我國中遠集團2002年6月開始實施統(tǒng)一資金結算管理，將分散的資金實行集中管理，實時監(jiān)控，并與銀行實現實時互聯，把整個資金管理與業(yè)務流程搬到了互聯網上，高效率地開展日常資金交易活動。實行資金集中控制模式后，為中遠集團帶來了巨大的效益：每年減少銀行貸款20億元，增加利息收入5000萬元，資金周轉率提高2030，降低了資金運用的成本和風險，每年節(jié)約50以上的銀行匯兌費用3）中國建筑工程總公司第一工程局、中國海外集團有限公司、上海隧道工程公司、中建國際工程公司等。 增加利息收入4000萬元/年。資金集中管理案例（1）在企業(yè)總部建立結算中心，與公司總部財務部是同級職能部門，全公司的財務人

22、員由公司集中管理、統(tǒng)一調配。 （2）每一分子公司、項目部，通過總部可以在當地開設兩個賬戶，一個收入賬戶，一個支出賬戶。所有賬戶，由結算中心集中管理。 （3）分子公司也設立財務部門，其主要工作是：負責總部指定所轄范圍內的財務報銷工作；接受分子公司、項目部用錢計劃申請。分子公司財務部門接到分子公司、項目部的用錢計劃申請，先審核，審核后，立即送總部結算中心審批，只要在預算控制范圍內，其申請才能得到批準，否則要另辦手續(xù)。 （4）項目部不留財務人員，項目部由項目成本員或統(tǒng)計員，負責項目部的財務報銷工作；分子公司，哪個部門用錢，哪個部門到分子公司財務部去報銷。 （5）財務一級科目由企業(yè)總部絕對控制，二級科

23、目控制，但允許二級單位增加。 （6）支付，由項目部經理、部門主管簽字，按計劃控制支出，按項目部核算。在結算中心借款，要有償使用（計算利息）；分子公司同樣，按職能部門核算。 （7）總部建立預算審計中心。工程項目中標后，承包該項目的項目部，要編制項目預算（標后預算），項目預算編制完成后，必須送總部預算審計中心審核審批；預算審計中心總經濟師審計完成后，交結算中心據此進行控制運行。項目預算一般不調整，項目預算如果要調整，很嚴格，必須走流程。 （8）項目部使用資金，按照工程項目預算（標后預算）科目進行使用，嚴防項目資金串用?？刂祈椖楷F金風險流程（示例）合格供應商數據庫正式合同數據庫驗收數據庫應收應付數據

24、庫某企業(yè)合同管理該系統(tǒng)的實施運行，一是有利于確保企業(yè)合同管理流程化，可將全部合同從擬定、簽約、審核、變更、履約、結束全過程納入流程化管理與監(jiān)控，對任何一份合同可做到事前可評審、過程可監(jiān)管、變更有記錄、關鍵節(jié)點有提醒、事后可追朔，做到信息聯通共享、基本數據及時準確、運轉鏈節(jié)清晰、職責分工到位，從整體上改善合同管理效果，防范合同法律風險。二是有利于領導和相關部門及時了解企業(yè)全部合同信息。三是有利于整合專家資源，構建法律風險防范體系。法律及其他業(yè)務專家可在任何地點、任何時間通過全局大網平臺，辦理合同審核、跟蹤、監(jiān)控業(yè)務，解決公司及所屬單位法律管理人員缺乏的問題，實行上下聯動，既分工又合作，充分發(fā)揮各

25、自的專業(yè)所長，有效提高合同管理的工作效率和合同質量，規(guī)避風險。其四，有利于按項目歸口合同卷宗動態(tài)管理，合同臺帳反應及時。合同管理系統(tǒng)的實施，將有效加強合同的監(jiān)管力度，提高防范合同法律風險的能力，將為公司核心業(yè)務管理信息化，為項目管理信息化帶來新的突破。 采購管理采購平臺合同數據庫價、量項目部： 編制采購計劃；制定采購方案，詢價，評價 商議合同條款、簽定采購合同；驗收，申請支付 建立自有采購信息庫分子公司： 制定采購方案，詢價，評價 評審供應商、分包商 審核、審批商議合同條款簽定采購合同，申請支付建立自有采購信息庫公司總部： 監(jiān)督、審批，支付 建立自有采購信息庫供應商|生產廠商 報價，申請作為供

26、應商、分包商 商議合同條款財務部： 支付3、注重IT與企業(yè)組織的融合，重塑企業(yè)組織架構管理組織結構不等于法律組織結構分子公司的財務狀況和經營業(yè)績，其盈虧狀況業(yè)務板塊報表？發(fā)展前景建立共享組織，降低管理成本。 財務、人力資源、采購、IT部門財務、人力資源、采購、IT部門組織結構扁平化當然，最簡單的企業(yè)組織結構直線制。優(yōu)點：關系明確；缺點：只適用小企業(yè)。 大企業(yè)較多使用職能制。優(yōu)點：多個管理者代替一個全能管理專家，有利于提高管理的專業(yè)化水平；缺點：多頭管理，協同不好，造成工作效率低。借助信息化技術實現扁平化打造企業(yè)供需鏈，建立虛擬組織企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對另一個企業(yè)的競爭， 而是已經成為

27、一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。 打造企業(yè)供需鏈可以通過虛擬經營或戰(zhàn)略聯盟等手段，低成本的尋找合作伙伴。 4、注重IT與管理流程的融合，建立企業(yè)基本框架一個管理流程就是企業(yè)一個管理問題的解決方案，企業(yè)管理信息系統(tǒng)的實質是企業(yè)管理的解決方案作用與意義通過流程來重新認識企業(yè)，是20世紀末期以來最為重要的管理思想之一。流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。流程管理是企業(yè)管理的基本功！ 流程是一個企業(yè)的驅動力量，也是企業(yè)的一種制度安排！它涉及企業(yè)的相關部門、相關人員，承載著企業(yè)相關業(yè)務數據在不同部門之間流轉。 梳理流程的過程，是企業(yè)管理者統(tǒng)一認識，對企業(yè)管理達成一致的過程！標準規(guī)范化的流程，是

28、企業(yè)突破業(yè)務發(fā)展，提升核心競爭力的重要方法，標準規(guī)范化的流程，是企業(yè)形成知識沉淀和快速復制能力的重要基礎，標準規(guī)范化的流程，是企業(yè)以規(guī)范化運作代替經驗主義的重要工具！流程與制度的關系企業(yè)標準化管理就應該先“梳理河道”，“河道”梳理好了以后，再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果。如果只是梳理河道，不加固堤壩，河流總有一天會泛濫成災的，如果只是加固堤壩，不梳理河道，河流總有一天會沖毀堤壩的。流程和制度是企業(yè)管理剛性的表現，是企業(yè)大廈的框架。 科學管理首先應該是規(guī)范、標準化管理，規(guī)范標準化管理離不開流程和制度的支撐。 企業(yè)管理，離開了流程，企業(yè)就失去了規(guī)范；離開了制度，企業(yè)就缺失了對員工的約束力。 因此企業(yè)應該通過不斷健全和完善各個環(huán)節(jié)的流程和制度，來編織一道閉環(huán)的鋼筋網絡，來搭建企業(yè)的框架。 每一個環(huán)節(jié)都有一套標準化的操作步驟，每一個工序都有一套標準化的操作規(guī)程，每一個領域都有一套嚴格有序的流程和制度，這樣才能保證企業(yè)協調合作、井然有序為什么已經下達的戰(zhàn)略執(zhí)行不力？績效說原因不外乎： 一方面是流程，如果我們連流程都沒有制定出來，還談什么按制度辦事； 另一方面是人，就算世界上最好的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還是等于空談； 再加上缺乏實時的監(jiān)控和報告，無法將工作結果和績效考核掛鉤，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當然會出問題。