軟件項目實施方法

1、項目實施方法目錄 3文檔范圍 61. 項目實施總論 61.1 項目實施目的和意義 61.2 項目實施階段說明 61.3 項目經(jīng)理 6 任職資格和職責(zé) 61.3.2 項目經(jīng)理權(quán)利 71.3.3 項目經(jīng)理負責(zé)制 71.3.4 項目經(jīng)理動態(tài)聘任制 81.4 項目組 81.5 項目實施流程 81.6 項目實施內(nèi)容 81.7 項目管理文檔/工件清單 92. 項目商務(wù) 92.1 項目可行性分析 92.2 項目立項 93. 項目策劃

2、0;103.1 項目目標(biāo)和范圍 103.2 項目合同 103.2.1 承包合同 103.2.2 分包合同 113.3 項目組織 113.3.1 項目前期組織 113.3.2 項目開發(fā)實施組織 113.4 項目策略 113.5 項目計劃 113.5.1 項目任務(wù)計劃 113.5.2 項目成本計劃 133.6 項目啟動會議 134. 項目實施 134.1 項目進度控制 134.1.1 項目例會 134.1.2 項目狀態(tài)報告 144.1.3

3、項目里程碑/階段評估驗收 144.1.4 項目審計 144.1.5 項目收款進度 144.2 項目質(zhì)量控制 144.2.1 軟件質(zhì)量 144.2.2 過程質(zhì)量 154.2.3 質(zhì)量措施 154.3 項目成本控制 164.3.1 項目預(yù)算 164.3.2 月度預(yù)算 164.3.3 備用金管理 164.4 公司項目風(fēng)險控制 164.5 變更管理 175. 項目收尾 185.1 項目收尾的前期準(zhǔn)備 185.2 部署 185.2.1 計劃部署&

4、#160;185.2.2 部署 185.2.3 部署總結(jié) 195.2.4 系統(tǒng)試運行 195.3 驗收 195.3.1 計劃驗收 195.3.2 驗收 195.3.3 驗收結(jié)束 195.4 項目維護 196. 項目綜合管理 196.1 項目風(fēng)險 196.1.1 常見風(fēng)險和應(yīng)對措施 196.2 項目溝通 216.2.1 客戶溝通 216.2.2 公司溝通 226.2.3 項目組內(nèi)部溝通 226.2.4 項目問題跟蹤 226.3 項目文檔&

5、#160;226.3.1 項目文檔格式標(biāo)準(zhǔn) 226.3.2 標(biāo)準(zhǔn)文檔工件清單 227. 項目考核 221.3 項目經(jīng)理 任職資格和職責(zé)任職資格： 通常情況下，項目經(jīng)理是需求設(shè)計組成員； 在項目主要相關(guān)業(yè)務(wù)上有一定工作經(jīng)驗，研發(fā)項目必須有較深的技術(shù)背景； 具備系統(tǒng)思考能力，能合理權(quán)衡項目目標(biāo)，能對項目中出現(xiàn)的問題用全面的、長期的眼光進行考慮； 具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力，包括充分利用資源、組織和組建團隊能力、應(yīng)對風(fēng)險危機和處理問題能力，談判和溝通能力； 符合公司技術(shù)人員項目考核及職業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)其他要求；職責(zé)： 對

6、項目的成功負主要責(zé)任； 保證項目目標(biāo)的完成，并保證項目完成和目標(biāo)一致； 合理分配項目資源，并能協(xié)調(diào)內(nèi)部資源； 與公司各部門以及客戶、項目組成員進行充分的溝通和協(xié)調(diào)，使項目順利進展； 對項目的成本、計劃、實施、監(jiān)督、控制有全責(zé)； 協(xié)調(diào)項目過程中，項目內(nèi)部的各種矛盾，形成良好的內(nèi)部團隊合作； 對項目組成員進行考核和評估；1.3.2 項目經(jīng)理權(quán)利 代表公司履行商務(wù)合同和項目變更簽證，處理商務(wù)糾紛、索賠等有關(guān)業(yè)務(wù)，有義務(wù)及時把相關(guān)的業(yè)務(wù)及時上報給主管領(lǐng)導(dǎo)； 對項目的開展有組織的權(quán)力，可以退回不合格的成員到其部門，對項目組成

7、員的個人發(fā)展有建議權(quán)； 對于審批后獲得資源等，有具體進行分配和使用的權(quán)力； 項目內(nèi)部決策權(quán)； 有權(quán)根據(jù)項目需要提出增加資源等的權(quán)力； 項目經(jīng)理有義務(wù)定期把項目相關(guān)情況匯報給相關(guān)部門； 項目經(jīng)理有義務(wù)接受質(zhì)量保證部的審計，并給于充分的配合； 項目經(jīng)理有義務(wù)不定期的接受公司的檢查和監(jiān)督。1.3.3 項目經(jīng)理負責(zé)制依據(jù)實施、標(biāo)價分離的原則，由主管部門承擔(dān)投標(biāo)和市場風(fēng)險，由項目經(jīng)理及成員承擔(dān)經(jīng)營管理和技術(shù)質(zhì)量風(fēng)險。項目經(jīng)理是項目的第一責(zé)任人，項目部成員的經(jīng)濟收入與項目考核結(jié)果掛鉤。1.3.4 項目經(jīng)理動態(tài)聘任制公司所有項目均按照一次性原則組建

8、項目組，項目經(jīng)理的聘任同樣采用動態(tài)聘任制度。通常情況下對外項目在項目立項時，從系統(tǒng)分析員、系統(tǒng)設(shè)計員中選擇；對內(nèi)項目根據(jù)情況在軟件經(jīng)理或系統(tǒng)分析、設(shè)計員中選擇人員擔(dān)任項目經(jīng)理，并簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，在項目竣工結(jié)算后回到自己所在的職能部門。1.4 項目組項目組成員由公司進行配備，也可以由項目經(jīng)理提出，公司進行審批后調(diào)用不在項目上的人員，根據(jù)項目的不同，組成的人員也有所區(qū)別，但是應(yīng)具備的角色應(yīng)該參照公司研發(fā)角色清單。一旦項目組成員確定并進場后，項目組成員必須聽從項目經(jīng)理的安排，項目經(jīng)理有權(quán)對項目組成員進行變更，但變更必須經(jīng)過公司批準(zhǔn)。1.5 項目實施流程參見 1.6 項目實施內(nèi)容內(nèi)容包括：&#

9、160;項目可行性分析 項目立項 項目目標(biāo)和范圍 項目合同 項目組織 項目策略 項目計劃 項目進度 項目質(zhì)量 項目軟件質(zhì)量n 項目過程質(zhì)量n 項目成本 項目變更 項目收尾1. 項目風(fēng)險2. 項目溝通3. 配置管理4. 項目文檔5. 項目考核1.7 項目管理文檔/工件清單參見 2. 項目商務(wù)項目商務(wù)主要是指項目合同簽訂前的階段。在此階段已經(jīng)由市場銷售人員明確了客戶的需求，并明確了客戶有和我們合作的意愿。2.1 項目可行

10、性分析在項目商務(wù)階段，市場銷售人員、項目經(jīng)理（暫定）一起分析具備合作意愿的客戶具體情況，項目經(jīng)理根據(jù)市場銷售人員對客戶的了解，分析項目合同實施范圍、合同實施計劃（主要是階段計劃）、并在此基礎(chǔ)上進行項目成本的估算，結(jié)合這三者結(jié)果形成項目的可行性報告，如果具備可行性就在此基礎(chǔ)上形成項目合同初稿，并由公司市場部負責(zé)人組織進行公司層面上的合同評審。2.2 項目立項通常情況下，在項目合同簽訂后開啟項目立項流程，市場部負責(zé)人向技術(shù)總監(jiān)助理提交項目合同復(fù)印件以及軟件項目立項申請表，并提交給財務(wù)合同原件，技術(shù)總監(jiān)助理復(fù)核備案后提交給技術(shù)總監(jiān)審核，審核通過后由技術(shù)總監(jiān)助理通知各個相關(guān)部門。項目分為如下幾類

11、60;新產(chǎn)品開發(fā)項目項目必須與公司的經(jīng)營策略一致，產(chǎn)品項目應(yīng)具備一定的市場生命周期，應(yīng)該是處于上升階段的產(chǎn)品，時間上不能無限制，通常情況下應(yīng)在1年以內(nèi)。 關(guān)鍵型項目項目對公司的市場、營銷策略有重大意義，可能出現(xiàn)非利潤要求的情況。 普通項目 重大技術(shù)攻關(guān)項目必須是同產(chǎn)品關(guān)系緊密的新技術(shù)、新方法；必須能解決公司現(xiàn)有產(chǎn)品中的質(zhì)量、進度、成本等方面問題。 公司內(nèi)部項目必須能給公司內(nèi)部帶來管理上的提升，必須能影響公司工作的流暢通順；通常能給公司帶來管理水平上的提高。3. 項目策劃3.1 項目目標(biāo)和范圍在合同范圍基礎(chǔ)上由項目經(jīng)理（暫定）參考系統(tǒng)分析員、產(chǎn)品部意見制定

12、出項目實際目標(biāo)和范圍，并作為項目調(diào)研的基礎(chǔ)，該項目實際目標(biāo)和范圍由項目經(jīng)理（暫定）提交給質(zhì)量保證部經(jīng)理，由質(zhì)量保證部安排進行公司級評審，公司評審?fù)ㄟ^后，根據(jù)客戶對于項目目標(biāo)和范圍的明晰程度決定是否在此階段提交給客戶進行確認(rèn)。3.2 項目合同根據(jù)項目情況，在項目策劃階段需要簽訂公司的承包合同和分包合同，通常情況下，承包合同和分包合同都是由公司和項目經(jīng)理以及公司合格供應(yīng)商分別簽訂。項目過程中需要進行采購的由項目經(jīng)理在作項目成本預(yù)算的時候進行提出并走公司內(nèi)部的審批流程。所有合同均需要在財務(wù)部門處保存原件，技術(shù)總監(jiān)處保留復(fù)印件。  承包合同明確項目經(jīng)理人選、明確項目成本預(yù)算、進度預(yù)算、項目目

13、標(biāo)和范圍后，由公司和該項目項目經(jīng)理簽訂承包合同，合同中確定項目經(jīng)理職責(zé)和權(quán)利以及項目目標(biāo)，并以此作為對項目經(jīng)理和項目組考核的基礎(chǔ)（詳細內(nèi)容見項目考核一章）。 分包合同在預(yù)計采用其它公司的硬件或者軟件情況下，在項目成本預(yù)算中做出相應(yīng)的預(yù)算，并由公司進行相應(yīng)的商務(wù)談判和采購，在項目經(jīng)理的項目WBS分解中需要納入該部分的工作，項目經(jīng)理有責(zé)任明確分包內(nèi)容的驗收標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)要求；如果是在項目實施過程中產(chǎn)生的分包內(nèi)容由項目經(jīng)理提出申請，軟件工程部經(jīng)理復(fù)核，技術(shù)總監(jiān)審批后提交給財務(wù)并抄送公司總經(jīng)理。3.3 項目組織項目組織分為2大部分，項目前期組織和項目開發(fā)實施組織：項目前期即從項目立項到項目調(diào)研結(jié)束階段；項

14、目開發(fā)實施即項目調(diào)研結(jié)束到項目竣工驗收。通常情況下，項目經(jīng)理由需求分析組人員擔(dān)任，也就是說項目經(jīng)理一定是系統(tǒng)分析員或者系統(tǒng)設(shè)計員。根據(jù)項目情況，項目由項目經(jīng)理和副項目經(jīng)理（見習(xí)項目經(jīng)理）組成項目管理團隊。3.3.1 項目前期組織項目前期組織中，項目經(jīng)理根據(jù)項目情況，組織團隊開展項目的前期調(diào)研工作和準(zhǔn)備工作。通常情況下，項目前期調(diào)研組織包括項目經(jīng)理、系統(tǒng)分析員、系統(tǒng)設(shè)計員3種角色，根據(jù)項目情況進行三種角色的重疊（比如項目經(jīng)理同時承擔(dān)系統(tǒng)設(shè)計員角色，副項目經(jīng)理同時承擔(dān)系統(tǒng)分析員角色等）；在特殊情況下，項目前期組織中可能包含技術(shù)專家和業(yè)務(wù)專家，比如對項目需要的并且是特定的或者特殊的業(yè)務(wù)或者技術(shù)進行研

15、究。通常情況下，在項目前期階段不應(yīng)有開發(fā)人員。3.3.2 項目開發(fā)實施組織在調(diào)研階段中后期，項目經(jīng)理根據(jù)需求情況考慮項目開發(fā)實施組織，并和軟件經(jīng)理協(xié)商開發(fā)團隊組成，確定后上報給軟件工程部經(jīng)理，由軟件工程部經(jīng)理提交給產(chǎn)品部進行安排并抄送技術(shù)總監(jiān)處備案，產(chǎn)品部經(jīng)理安排相應(yīng)的人員到位后，更新并提交開發(fā)人員資源使用狀態(tài)表。3.4 項目策略在項目策劃階段，項目經(jīng)理需要根據(jù)項目情況和項目背景，明確項目策略并形成文檔，具體明確在整個項目過程中，質(zhì)量、成本、進度的優(yōu)先程度，如果可能，訂出具體優(yōu)先級標(biāo)準(zhǔn)。3.5 項目計劃在明確項目策略的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理開始制定項目計劃，項目計劃分為兩大類，任務(wù)計劃類和成本資源類

16、，下邊就這兩大類進行說明。3.5.1 項目任務(wù)計劃3.5.1.1 項目實施計劃在項目商務(wù)階段，為了配合商務(wù)工作，需要根據(jù)對項目和客戶的初步了解出具項目實施計劃（商務(wù)）并提交給客戶，在項目策劃階段，以項目商務(wù)實施計劃（商務(wù)）為基礎(chǔ)，出具項目實施計劃，通常情況下可以包括對項目背景的介紹、實施周期、方法、組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量保證等等（具體參見相關(guān)模版），通常情況下，該實施計劃應(yīng)該包含初步的培訓(xùn)計劃、調(diào)研計劃、部署試運行計劃、驗收計劃，在完成項目實施計劃后，項目經(jīng)理提交到軟件工程經(jīng)理處組織進行評審，通過評審后提交給客戶。3.5.1.2 項目總計劃在項目實施計劃已經(jīng)和客戶協(xié)商通過后，在項目實施計劃基礎(chǔ)上制定項

17、目總計劃，主要就項目的各個里程碑進行任務(wù)分解和說明，并包括項目策劃到需求調(diào)研結(jié)束這一階段的詳細任務(wù)分解，其中必須明確各個重要工件的完成時間。通常說的項目計劃即本計劃。3.5.1.3 項目培訓(xùn)計劃項目實施計劃中培訓(xùn)部分作為本計劃的編寫基礎(chǔ)，重點放在具體如何去進行項目的培訓(xùn)、培訓(xùn)內(nèi)容以及相關(guān)的時間安排上，具體內(nèi)容參見模版。3.5.1.4 項目調(diào)研計劃根據(jù)項目實施計劃，和客戶明確調(diào)研時間段后，在此基礎(chǔ)上編寫項目調(diào)研計劃，具體應(yīng)該包括項目調(diào)研的背景、目的、客戶方需要提供的支持、調(diào)研的步驟、調(diào)研的部門和內(nèi)容、調(diào)研的結(jié)果及提交方式、驗收標(biāo)準(zhǔn)等，具體參見相關(guān)模版，其中通常情況下調(diào)研部門和內(nèi)容應(yīng)該按工作日來進

18、行安排。3.5.1.5 項目開發(fā)計劃在項目需求調(diào)研接近中后期的時候，項目經(jīng)理可以預(yù)計到項目需要的開發(fā)規(guī)模，這時候開始確定開發(fā)模式（即生命周期模型，比如瀑布模型/迭代模型等等），制定項目開發(fā)計劃里程碑并和相應(yīng)的軟件經(jīng)理進行溝通協(xié)商，由軟件經(jīng)理根據(jù)里程碑細化開發(fā)計劃為可執(zhí)行內(nèi)容，通常開發(fā)計劃應(yīng)包含數(shù)據(jù)庫設(shè)計、編碼、測試、集成、文檔編寫、風(fēng)險管理、軟件開發(fā)項目管理內(nèi)容等，具體參見相應(yīng)的模版。此計劃基于項目計劃，由軟件經(jīng)理負責(zé)，項目開發(fā)團隊按照此計劃執(zhí)行。3.5.1.6 項目部署及試運行計劃在項目實施過程中，進行系統(tǒng)部署或者進入試運行階段，實施人員需要制定相應(yīng)的系統(tǒng)部署計劃以及試運行計劃，所有處于該階

19、段的工件必須經(jīng)過了嚴(yán)格的測試和評審，并應(yīng)由公司的SCM進行版本標(biāo)簽和記錄，SQA進行部署工件/清單的審核，適合的工件將直接納入公司的財富庫。本階段通常延續(xù)的時間不長（3天以內(nèi)），所以其計劃應(yīng)該具備很強的操作性。具體內(nèi)容參見相應(yīng)的指南。3.5.1.7 項目驗收計劃在項目接近尾聲的時候，項目經(jīng)理需要考慮項目驗收相關(guān)事宜，根據(jù)前期調(diào)研報告中的驗收標(biāo)準(zhǔn)進行驗收準(zhǔn)備，并列出項目中需要提交的所有工件清單、驗收時間安排等內(nèi)容，和客戶方項目經(jīng)理達成一致后執(zhí)行相應(yīng)的驗收，在驗收計劃中應(yīng)說明項目收款的安排或計劃，具體內(nèi)容參見相應(yīng)的模版。3.5.2 項目成本計劃3.5.2.1 項目概算在項目策劃階段，項目經(jīng)理根據(jù)項

20、目的背景、經(jīng)驗等進行估算，做出項目預(yù)計要消耗的成本粗算，為下一步的成本預(yù)算和資源計劃打下基礎(chǔ)。3.5.2.2 項目成本計劃項目進度計劃確定的同時，項目經(jīng)理需要擬定相應(yīng)的項目成本預(yù)算，成本預(yù)算應(yīng)包含項目過程中發(fā)生的所有費用情況，包括項目直接費用和間接費用，在成本預(yù)算中應(yīng)明確項目規(guī)模、項目資源計劃、成本明細、目標(biāo)成本等內(nèi)容，項目經(jīng)理擬定好初稿后和公司進一步協(xié)商討論定稿，在執(zhí)行過程中，進行目標(biāo)成本以及項目成本的紀(jì)錄和變更。成本計劃格式參見相應(yīng)的模版。3.5.2.3 項目資源計劃項目資源計劃包含項目人力資源計劃和其他資源計劃，前者涉及項目組人員的進出場安排，后者涉及其他資源需用到場的計劃時間。通常情況

21、下，項目資源計劃包含在項目成本計劃中。3.6 項目啟動會議項目總體計劃完成后，項目經(jīng)理參考項目背景進行講解，宣布項目啟動，項目組正式成立；項目經(jīng)理參考項目總體計劃進行講解，說明項目生命周期階段、重要里程碑、重要工件、最終交付產(chǎn)品、項目進度表等；項目經(jīng)理簡要介紹項目組員的角色和職責(zé)；項目經(jīng)理簡要介紹配置管理工作流程，包括角色權(quán)限、配置管理庫的工作方法等；項目經(jīng)理說明項目中的主要風(fēng)險和依賴性；討論可能出現(xiàn)的問題，尤其是需要與其他部門進行協(xié)調(diào)的問題；會議結(jié)束后形成項目啟動會議紀(jì)要。4. 項目實施4.1 項目進度控制在項目實施過程中，進度控制的主要通過如下幾個方面來得到保證：4.1.1 項目例會由項目

22、經(jīng)理每周召集舉行項目例會，對項目的實施工作完成情況進行總結(jié)并確定下周計劃，同時在會上對提出的爭議和問題進行討論。項目周例會通常為每周五的下午3點舉行，參加人員是雙方項目組成員（雙方項目經(jīng)理必須參加）。例會結(jié)束后整理周項目總結(jié)報告，發(fā)送給雙方項目經(jīng)理及項目總監(jiān)處。由項目經(jīng)理根據(jù)項目情況召集舉行項目月度例會，主要討論總體的項目進展、問題和變更的狀態(tài)、后續(xù)的工作進程和任務(wù)分配等并形成會議紀(jì)要。參加人員是項目經(jīng)理及項目組核心成員。雙方的項目經(jīng)理應(yīng)在月末提交項目狀態(tài)報告至雙方項目總監(jiān)處。在實施過程中發(fā)生的臨時性會議，視情況隨時召集，參加人員是項目經(jīng)理及項目組核心成員，結(jié)果報告雙方項目總監(jiān)，由雙方高層協(xié)商

23、確定。所有會議均應(yīng)在會議結(jié)束后產(chǎn)生會議紀(jì)要，通知雙方的項目經(jīng)理，具體參見項目會議指南。 項目狀態(tài)報告在項目實施過程中，項目經(jīng)理根據(jù)項目的情況，應(yīng)定期（周或月）向軟件工程部經(jīng)理提交項目狀態(tài)報告并抄送質(zhì)量保證部經(jīng)理，匯報項目的進度、質(zhì)量、成本方面進展以及完成、未完成工作、存在問題、下一步的工作計劃等內(nèi)容，并在此基礎(chǔ)上形成對客戶方的項目狀態(tài)報告，具體的格式參見相應(yīng)的模版。 項目里程碑/階段評估驗收在項目里程碑點或者階段點，項目經(jīng)理組織雙方相關(guān)人員進行評估和驗收，就本階段/里程碑完成情況進行確認(rèn)，如果需要進行變更則進行溝通和協(xié)商，結(jié)束后形成會議紀(jì)要，階段驗收報告，并提交給雙方項目總監(jiān)，由雙方高層協(xié)商確

24、定。 項目審計項目過程中，公司質(zhì)量保證部SQA將定期或不定期對項目情況進行審計，從進度、成本、質(zhì)量等方面進行報告，以第三方的形式總結(jié)項目問題，并提交項目審計報告給公司質(zhì)量保證部經(jīng)理，由公司高層對項目進行把控。 項目收款進度項目經(jīng)理根據(jù)合同和項目計劃，在項目計劃制定后制定項目收款計劃，跟蹤項目付款情況并督促客戶及時付款。1.2 項目質(zhì)量控制項目的質(zhì)量分為軟件質(zhì)量和過程質(zhì)量兩部分。 軟件質(zhì)量軟件質(zhì)量由需求質(zhì)量、設(shè)計質(zhì)量、開發(fā)質(zhì)量三部分組成，其控制分別如下：.1 需求質(zhì)量控制需求質(zhì)量是指完成的軟件在需求方面是否滿足了用戶的業(yè)務(wù)需要，這方面的控制主要由需求調(diào)研階段控制、設(shè)計開發(fā)階段控制組成。在需求調(diào)研

25、階段，系統(tǒng)分析員不斷和客戶溝通，形成需求規(guī)格說明書、需求模型、用例規(guī)約、原型系統(tǒng)等工件，并在該工件成型后雙方進行評估驗收，結(jié)束后形成正式的項目驗收標(biāo)準(zhǔn)、需求規(guī)格說明書、需求模型、用例規(guī)約、會議紀(jì)要，并提交給雙方項目總監(jiān)。需求調(diào)研階段結(jié)束后，系統(tǒng)分析員制定需求管理計劃和需求變更控制清單，對于客戶方提出的需求變更進行識別，屬于重大變更的及時反饋到項目經(jīng)理處，按照公司制定的需求變更流程開展相應(yīng)的工作。.2 設(shè)計質(zhì)量控制項目組需要按照公司要求，進行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫設(shè)計、概要設(shè)計、詳細設(shè)計等工件，需要按照公司要求采用相應(yīng)的工程方法和技術(shù)，在遇到特殊情況需要采用其他非公司約定的工程方法和技術(shù)的時候，需要由項目

26、經(jīng)理評估后提出公司進行評估，通過后執(zhí)行。該類工件需要由項目經(jīng)理提交，公司質(zhì)量保證部經(jīng)理組織進行評審，具體參見設(shè)計評審流程。.3 開發(fā)質(zhì)量控制開發(fā)質(zhì)量為代碼質(zhì)量，最終體現(xiàn)為客戶可見的系統(tǒng)，該部分質(zhì)量嚴(yán)格按照模塊單元測試、系統(tǒng)集成測試、系統(tǒng)測試、業(yè)務(wù)測試執(zhí)行：開發(fā)人員完成本模塊代碼開發(fā)后，必須進行單元測試，在系統(tǒng)集成測試的時候評估單元測試的質(zhì)量；集成測試員對所有模塊集成后進行測試，在測試工程師進行系統(tǒng)測試的同時評估其集成測試的質(zhì)量；測試工程師在系統(tǒng)測試完成后，出具測試報告、系統(tǒng)Bug清單等相應(yīng)工件；系統(tǒng)分析員、業(yè)務(wù)專家、客戶等進行業(yè)務(wù)測試，并將測試的結(jié)果通過系統(tǒng)業(yè)務(wù)測試報告反饋到項目經(jīng)理處，及時安

27、排進行系統(tǒng)的調(diào)整； 過程質(zhì)量1.2.2.1 一致性控制配置管理員將根據(jù)項目計劃制定出相應(yīng)的配置管理計劃，并在項目實施過程中產(chǎn)生的所有工件進行一致性控制和版本控制，從而保證提交給客戶的工件的一致性，具體參見配置管理規(guī)程。.2 過程審計SQA將根據(jù)項目計劃制定出相應(yīng)的質(zhì)量保證計劃，并在項目實施過程中，定期/不定期的對項目各方面情況（管理、質(zhì)量、進度、成本、團隊建設(shè)、顧客滿意度等）進行審計和監(jiān)督，并定期（半月、月、季度）對項目出具審計報告，提交給質(zhì)量保證部經(jīng)理，由質(zhì)量保證部經(jīng)理匯總后抄送給技術(shù)總監(jiān)、項目總監(jiān)、軟件工程部經(jīng)理。 質(zhì)量措施1、     &

28、#160;        CMMI過程程序?qū)嵤┪臋n進行檢查和審核，確保項目實施過程的規(guī)范、文檔齊全、關(guān)鍵點（里程碑任務(wù)）得到客戶批準(zhǔn)確認(rèn)；2、              軟件工程部經(jīng)理、質(zhì)量保證部經(jīng)理對項目進度計劃、質(zhì)量控制、成本控制、問題解決、風(fēng)險控制、回款等進行控制；3、          &

29、#160;   項目總監(jiān)、項目實施總監(jiān)對項目計劃進度、質(zhì)量控制、成本控制、問題解決、風(fēng)險控制、回款等進行監(jiān)督，結(jié)合公司項目風(fēng)險控制制度對項目進行公司級控制；4、              行業(yè)應(yīng)用專家、高級咨詢顧問、技術(shù)顧問對應(yīng)用方案、技術(shù)方案的審核評估；5、              項目經(jīng)理本身對項目進度、問題解決

30、、風(fēng)險控制、回款和成本支出的管理和控制，對項目組成員工作質(zhì)量的檢查；6、              項目實施小組內(nèi)部的質(zhì)量管理：包括測試、內(nèi)部考核等。1.3 項目成本控制 項目以目標(biāo)成本為依據(jù)并根據(jù)公司預(yù)算管理辦法進行成本控制。 項目預(yù)算根據(jù)項目成本計劃制定項目總預(yù)算，通常情況下按照先有預(yù)算，再安排相應(yīng)的資金進行，預(yù)算申請流程參見公司預(yù)算管理辦法。 月度預(yù)算在實際項目過程中，項目經(jīng)理每個月底需要根據(jù)本月情況提交項目的費用預(yù)算，發(fā)送給軟件工程部經(jīng)理，并抄送質(zhì)

31、量保證部經(jīng)理，軟件工程部經(jīng)理審核通過后，發(fā)送給項目總監(jiān)并抄送質(zhì)量保證部經(jīng)理，對項目過程中發(fā)生的費用清單，項目經(jīng)理、軟件工程部經(jīng)理、質(zhì)量保證部經(jīng)理處均應(yīng)有相應(yīng)的備份。月度預(yù)算應(yīng)該總預(yù)算的基礎(chǔ)上嚴(yán)格控制，預(yù)算外的開支需要走相應(yīng)得費用審批流程，禁止資金方面的挪用。 備用金管理在項目過程中，項目部需要備用金的時候，由項目經(jīng)理提出備用金申請，并列出相應(yīng)的開支明細，由軟件工程部經(jīng)理復(fù)核后，提交給公司項目總監(jiān)處進行審批，具體參見相應(yīng)的流程。通常情況下，項目部備用金不應(yīng)超過公司預(yù)算管理辦法中界定的備用金金額。1.4 公司項目風(fēng)險控制在項目進行過程中，項目組、軟件工程部經(jīng)理、質(zhì)量保證部需要每月/重要里程碑從各自

32、的角度提供項目問題情況報告，負責(zé)該項目的市場人員每次和客戶接觸后需要提供相應(yīng)的項目問題情況報告，所有的問題報告匯總在質(zhì)量保證部經(jīng)理處，每月發(fā)送給所有相關(guān)人員，質(zhì)量保證部經(jīng)理進行分析后發(fā)現(xiàn)屬于公司項目風(fēng)險的時候，立刻啟動公司項目風(fēng)險控制機制。通常情況下，由項目組、軟件工程部經(jīng)理、質(zhì)量保證部、實施總監(jiān)、市場人員、技術(shù)總監(jiān)、客戶等根據(jù)各種情況提出或由質(zhì)量保證部經(jīng)理在項目問題溝通的時候提出，由技術(shù)總監(jiān)明確為公司項目風(fēng)險范疇。具體參見公司項目風(fēng)險控制機制。4.5 變更管理客戶需求、實施范圍的變動控制是項目管理的一項重要工作，由于這些變動對實施計劃、人員投入以及最后的實施質(zhì)量都會產(chǎn)生很大的影響，雙方項目組

33、應(yīng)建立嚴(yán)格的變更管理制度，并自覺遵守。在變更上項目雙方應(yīng)遵循事先約定、變更請求流程的方式進行。業(yè)務(wù)需求在調(diào)研結(jié)束后由客戶確認(rèn)，作為需求分析和方案設(shè)計的基礎(chǔ)。經(jīng)過確認(rèn)后的需求原則上不允許發(fā)生變動，實施范圍已經(jīng)在合同、項目計劃中明確定義，雙方項目組在既定的實施范圍內(nèi)開展工作，交付工作成果，不承擔(dān)范圍以外的工作任務(wù)。對于已經(jīng)發(fā)生的變更，由系統(tǒng)分析員根據(jù)需求變更管理對過程中客戶提出的需求變更進行識別，然后提交給項目經(jīng)理，項目經(jīng)理組織項目組進行內(nèi)部評審，一旦明確為變更需求，按照公司的標(biāo)準(zhǔn)（詳見公司需求變更標(biāo)準(zhǔn)）劃分可控制范圍，在項目組內(nèi)部可處理情況下，由項目經(jīng)理根據(jù)情況綜合給與考慮和處理，系統(tǒng)分析員記錄

34、處理的辦法等相關(guān)內(nèi)容到需求變更管理表中； 如果確定為項目組內(nèi)部不能把控范圍，則提交到公司進行審核，公司根據(jù)提交上來的需求內(nèi)容，安排行業(yè)應(yīng)用專家、高級咨詢顧問、技術(shù)顧問等對變更的需求進行評估，并提出相應(yīng)的解決辦法。然后由公司雙方高層進行批準(zhǔn)，簽訂補充協(xié)議。在項目實施過程中，禁止任何人員單方面未經(jīng)過項目組評估或公司評估就承諾客戶變更的內(nèi)容。需求管理具體參見需求管理指南。5. 項目收尾5.1 項目收尾的前期準(zhǔn)備對于項目的收尾，驗收是一個極其重要的工作，要順利地進行項目的驗收，并不是項目結(jié)束前才開始準(zhǔn)備的，需要在項目一開始時、項目前期策劃和商務(wù)階段的過程中就進行準(zhǔn)備。項目前期，可以在合同中確

35、定需求范圍，在需求調(diào)研后和用戶確認(rèn)需求，作為項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)。在項目策劃階段，需要對項目的部署和驗收工作的時間安排進行計劃。5.2 部署 計劃部署由當(dāng)次負責(zé)項目部署的實施負責(zé)人進行部署前的各項準(zhǔn)備，編寫部署計劃，如有培訓(xùn)內(nèi)容，包括內(nèi)。準(zhǔn)備工作主要包括： 明確此次部署的主要內(nèi)容和目標(biāo)。n 準(zhǔn)備部署內(nèi)容，包括軟件（部署的軟件版本需要從配置管理員處獲?。┖陀布糠帧 初步排定實施期間的日程安排，并與客戶對部署計劃溝通，達成一致意見。n 辦理相關(guān)的出差事宜：借筆記本、借款、定車票等。n注：此階段最主要任務(wù)是明確部署目標(biāo)和制定部署計劃。5.2.2 部署主要工作包括

36、： 項目實施過程主要按照部署計劃的日程表安排進行，該日程表在到達項目現(xiàn)場后與客戶方項目具體負責(zé)人進行確認(rèn)，并根據(jù)實際情況進行修訂，以便雙方能配合協(xié)同工作。n 項目部署過程中進行的重要事件應(yīng)有相應(yīng)記錄，包括：對客戶培訓(xùn)后的培訓(xùn)登記表、部署結(jié)束后和客戶簽訂部署確認(rèn)單、對客戶反饋的問題進行記錄，并匯總到項目的問題跟蹤表中，以及項目各方參與的協(xié)調(diào)會議記錄等。n注意事項：1） 實際的現(xiàn)場部署情況可能會比較復(fù)雜，而且經(jīng)常變化，往往不能按預(yù)先排定的計劃進行，這就要求現(xiàn)場實施人員靈活多變應(yīng)付各種情況變化，合理安排工作，維持好與客戶的關(guān)系。2） 部署期間實施人員每天應(yīng)記錄

37、主要進行的工作，以便填寫部署總結(jié)或出差總結(jié)。3） 每次項目現(xiàn)場部署結(jié)束，都應(yīng)告知客戶方具體負責(zé)人，并進行溝通和要求其對本次部署成果進行確認(rèn)，最好能驗收簽字，因為每次部署都可能是階段付款的憑證。5.2.3 部署總結(jié)每次部署結(jié)束后，實施工程師對部署工作的經(jīng)驗和問題進行總結(jié)和分析，編寫部署總結(jié)，提交項目經(jīng)理和質(zhì)量保證部經(jīng)理，為項目下一次部署積累經(jīng)驗。5.2.4 系統(tǒng)試運行系統(tǒng)部署到現(xiàn)場后，實施工程師需要跟蹤用戶的系統(tǒng)使用情況，并對系統(tǒng)試運行期間用戶反饋的問題進行記錄，并指定負責(zé)人及時反饋。問題統(tǒng)一匯總到項目的問題跟蹤表。5.3 驗收5.3.1 計劃驗收項目進展到驗收階段時，項目經(jīng)理開始對項

38、目驗收進行準(zhǔn)備工作。主要工作包括： 驗收資料的收集整理，包括在項目各次部署過程當(dāng)中形成的各種項目資料。n 確定驗收的主要活動和具體日程安排，編寫驗收計劃，與客戶進行充分的溝通和確認(rèn)。n5.3.2 驗收項目經(jīng)理按照驗收計劃的日程安排，對項目的驗收工作進行跟進，主動引導(dǎo)和推動客戶進行項目驗收。驗收期間，可以充分協(xié)調(diào)商務(wù)人員參與驗收工作，在驗收過程中遇到重要的商務(wù)問題或驗收工作滯后的時候，需要及時報告公司技術(shù)總監(jiān)。驗收通過后，必須填寫驗收報告，并由雙方負責(zé)人簽字確認(rèn)。結(jié)合項目最初對系統(tǒng)的期望和目標(biāo)，對項目成果進行驗收，驗收報告是項目成功收尾的重要標(biāo)志。5.3.3 驗收結(jié)束項目經(jīng)理

39、申請進行項目考核。5.4 項目維護項目竣工驗收后，項目經(jīng)理為項目維護的第一責(zé)任人，后續(xù)項目的日常維護應(yīng)在項目計劃中給與體現(xiàn)，并通過工作量的方式給與項目維護工作量的估計。6. 項目綜合管理6.1 項目風(fēng)險項目經(jīng)理在項目接手后，應(yīng)制定項目的風(fēng)險管理列表，并隨時更新，至少應(yīng)保持項目過程中的前三個最重要風(fēng)險的跟蹤和管理，并定期根據(jù)情況提交該列表到質(zhì)量保證部處，由SQA定期和項目經(jīng)理對風(fēng)險情況進行分析和處理。 常見風(fēng)險和應(yīng)對措施項目風(fēng)險原因防止措施控制措施目標(biāo)、范圍不明確，不知項目何時終結(jié)合同、工作任務(wù)書中沒有明確規(guī)定。規(guī)范銷售、采用標(biāo)準(zhǔn)合同、工作任務(wù)書模板簽訂補充協(xié)議、說明、備忘錄?？蛻羝谕c產(chǎn)品功能

40、差距太大，客戶反映強烈售前階段承諾太多，產(chǎn)品無法實現(xiàn)、實施和二次開發(fā)力量不足提供業(yè)務(wù)咨詢、實施策略、方案設(shè)計等支持，盡量不開空頭支票變通解決、說服客戶、降低客戶需求。系統(tǒng)出錯甚至數(shù)據(jù)丟失產(chǎn)品不成熟、方案未經(jīng)測試、缺乏運行管理制度完善產(chǎn)品、上線前的測試、建立規(guī)范操作、數(shù)據(jù)備份等系統(tǒng)運行制度分析原因、快速解決 計劃沒有得到切實執(zhí)行，實施進度延期，不能如期完成階段工作多方面原因制定計劃時盡量考慮全面，留有余地；讓計劃成為公司文件下發(fā)執(zhí)行，落實責(zé)任人；客戶高層的支持和推動，克服障礙。遇到問題及時溝通，在問題進一步惡化前得到解決。及時調(diào)整下一步工作計劃，并將計劃調(diào)整原因形成備忘錄，提交客戶確認(rèn)。如涉及到

41、工作量的增加，考慮是否追加實施費用?？蛻魶]有如期付款合同和項目計劃定義的付款條件模糊、客戶信用問題、催款力度不夠?qū)蛻粜庞玫氖孪日{(diào)查規(guī)范合同，明確付款條件加強催款力度，和銷售人員協(xié)同、必要時可以向公司高層報告，讓雙方高層協(xié)調(diào)項目組人員變動（雙方）工作調(diào)動、缺乏激勵措施、個人原因等在項目組成立時要求所有項目組成員保持固定，建議客戶項目組成員最好全職投入；健全項目組成員的激勵措施發(fā)生人員變動前及早安排其它人員接替工作，離開時辦理工作交接。需求、實施范圍的變動客戶經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織機構(gòu)、關(guān)鍵負責(zé)人等發(fā)生變化；需求調(diào)研不徹底。實施范圍在工作任務(wù)書中明確定義需求調(diào)研結(jié)果的確認(rèn)需求、實施范圍的調(diào)整必須執(zhí)

42、行項目變更控制程序、考慮是否追加實施費用、簽訂補充協(xié)議 人力投入、費用支出超出約定和預(yù)算客戶配合不夠、素質(zhì)較低、計劃延期、人員、需求、方案的頻繁變動；項目經(jīng)理工作安排不合理、對客戶要求不加控制，造成人員投入的浪費。合同約定：盡量做到差旅費用等由客戶負擔(dān)；工作確認(rèn)：完成工作就讓客戶進行確認(rèn)，避免客戶事后不認(rèn)帳；控制客戶需求、減少對實施人員的過分依賴。在預(yù)算范圍內(nèi)控制支出。協(xié)商追加實施費用、或分擔(dān)部分費用?？蛻魧椖拷?jīng)理及項目組成員發(fā)生投訴的情況。人員經(jīng)驗、服務(wù)水平不高、問題解決不及時、方案設(shè)計不完善。實行公司項目風(fēng)險控制，對項目過程中發(fā)生的風(fēng)險及時進行控制；通過人員的培訓(xùn)和企業(yè)管理知識沉淀，增加

43、對實施人員的支持；市場風(fēng)險項目失?。▽蛻簦簳r間延期、投入浪費、沒有達到預(yù)期效果）提供合適的、穩(wěn)定的產(chǎn)品按項目實施方法規(guī)范實施合同定義和約束：目標(biāo)、范圍、客戶方的責(zé)任。宣傳成功案例，抵消項目失敗的負面影響；總結(jié)教訓(xùn)6.2 項目溝通良好的溝通機制是保證項目順利實施的前提條件之一，項目經(jīng)理應(yīng)建立起有效的溝通渠道，確保項目信息在項目干系人之間的順暢，具體包括包括：1. 項目經(jīng)理和客戶；2. 項目經(jīng)理和項目組成員；3. 項目經(jīng)理和公司高層； 客戶溝通在項目實施的不同階段，應(yīng)分別通過周例會、里程碑/階段驗收、備忘錄、電子郵件、電話、工作匯報、總結(jié)等多種方式進行溝通，對于不同

44、的客戶至少應(yīng)做到： 和對方的項目經(jīng)理的周例會、經(jīng)常性溝通、問題的溝通與反饋、重要階段/里程碑會議、調(diào)研備忘錄等。 應(yīng)定期（周/月）向?qū)Ψ礁邔訁R報項目進展情況。 和對方的項目干系人維系良好的溝通基礎(chǔ)，特別是調(diào)研的時候的備忘錄是必備的。項目實施中的重大問題，比如計劃、需求、變更、人員調(diào)動等必須由項目經(jīng)理負責(zé)，嚴(yán)禁項目組成員不知會項目經(jīng)理直接和客戶項目經(jīng)理或高層討論、確認(rèn)。對于客戶提出的問題，統(tǒng)一由客戶方項目經(jīng)理整理后提交給項目經(jīng)理，嚴(yán)禁未通過客戶方項目經(jīng)理就直接接受客戶方提出的任何請求。6.2.2 公司溝通從項目開啟后，項目經(jīng)理應(yīng)積極將項目情況和公司各個相關(guān)部門（包括

45、質(zhì)量保證部、軟件工程部等）進行溝通，執(zhí)行公司相應(yīng)的制度，具體參見公司項目管理流程中相關(guān)內(nèi)容。6.2.3 項目組內(nèi)部溝通項目組組建后，項目經(jīng)理通過計劃和任務(wù)安排安排給項目組成員工作，對于項目組成員不清楚的地方進行指導(dǎo)，并通過公司工時管理系統(tǒng)、郵件、電話等方式對項目組成員的工作進行了解。項目經(jīng)理每周、月組織項目組內(nèi)部成員，就項目進展、遇到的問題進行溝通和討論，并形成會議紀(jì)要。項目經(jīng)理在遇到項目中的問題時，不定時的召開項目問題研討會議。6.2.4 項目問題跟蹤項目實施中的問題主要分為內(nèi)部問題和客戶問題兩種。對于內(nèi)部問題，項目經(jīng)理識別問題的嚴(yán)重程度后，明確相應(yīng)責(zé)任人并納入工作計劃中。對于客戶問題，項目

46、經(jīng)理應(yīng)組織人員優(yōu)先給與答復(fù)，如果不能立刻答復(fù)的，則需要通知客戶方預(yù)計什么時候能給與答復(fù)。對于所有的問題，應(yīng)按照關(guān)鍵、高、中、低、內(nèi)外進行優(yōu)先級劃分，在明確了責(zé)任人后確定計劃完成時間，在解決了問題后，項目經(jīng)理進行關(guān)閉。對于過程中出現(xiàn)的客戶方問題，項目經(jīng)理應(yīng)填寫并維護客戶問題跟蹤表，問題的表述應(yīng)盡量詳細和準(zhǔn)確。6.3 項目文檔6.3.1 項目文檔格式標(biāo)準(zhǔn)參見相應(yīng)的公司標(biāo)準(zhǔn)。6.3.2 標(biāo)準(zhǔn)文檔工件清單參見項目工件清單以及 7. 項目考核該部分參見公司項目考核管理辦法，不在此處詳述作為一名技術(shù)決策者對軟件企業(yè)管理方面的隨想技術(shù)的目標(biāo)是什么？在軟件公司，特別是在中國，圍繞著應(yīng)用的軟件公司來說，無非如下

47、內(nèi)容：技術(shù)擁有兩大目標(biāo)：1、  降低成本；2、  將技術(shù)應(yīng)用于市場，為公司產(chǎn)生利潤具體有如下方法：· l        降低綜合成本：技術(shù)角度1、  公司技術(shù)架構(gòu)（含新技術(shù)應(yīng)用）；2、  軟件復(fù)用（設(shè)計）；3、  以軟件工程（比如RUP,XP）為核心的工程過程應(yīng)用；管理角度1、  以項目管理為核心的管理過程；2、  在1基礎(chǔ)上的企業(yè)知識庫建立和管理；3、  在1基礎(chǔ)上的軟件外包；4、  團隊建設(shè)，企業(yè)文化；l 

48、60;      市場支持/指導(dǎo)：1、  業(yè)務(wù)規(guī)劃對市場的導(dǎo)向；2、  開發(fā)產(chǎn)品對市場的直接支持；3、  方案支持a)         編寫技術(shù)方案；建筑工程項目管理對軟件工程項目管理的啟迪工程企業(yè)通常按照企業(yè)項目管理、項目部項目管理的二級結(jié)構(gòu)進行： 從單項目來分析1、計劃：從進度計劃開始，能從多個視圖角度（分專業(yè)、分部位、分階段、滾動進度等）進行計劃的跟蹤，成本計劃細分為成本計劃（直接成本、間接成本、措施費用等等）、人工成本

49、（主要是分包出去的）、設(shè)備成本、材料成本，定期對成本進行核算；以WBS為基準(zhǔn)，以計劃為龍頭的PDCA系統(tǒng)，進度管理進行贏得值分析，成本控制通過預(yù)算量、計劃量、實際量對比來進行階段控制，4量（計劃量、實際量、上報量、留量）分析，其中的根本在于能對企業(yè)工程的步驟進行優(yōu)化形成標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)定額庫，從而讓W(xué)BS分解趨于標(biāo)準(zhǔn)化，進而可度量；2、成本：項目部主要是因為有了定額庫（社會的和企業(yè)的），因此也有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；而在跟蹤上，基本上和成本計劃相對應(yīng)來進行成本控制、四量分析等；3、質(zhì)量安全：比軟件工程更多了一個安全，畢竟是建筑工程，但是在實際過程中，僅僅遵循形成的標(biāo)準(zhǔn)（各種標(biāo)準(zhǔn)）就可以了，對企業(yè)而言，這塊通常還是比較弱化的。從企業(yè)項目管理來分析：1、經(jīng)營管理：投標(biāo)的管理、項目的規(guī)劃（立項，大項目分解等）；