ERP 的 項 目 管 理

1、ERP 的 項 目 管 理什么是ERP的項目管理(What is Project Management For ERP)本著整體規(guī)劃，分步實施的原則，對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監(jiān)控,是為了達到項目實施后的預期成果和目標而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對時間、成本,以及產(chǎn)品、服務細節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進行平衡的基本原則。建立起一整套行之有效的項目和風險管理機制,對提高ERP系統(tǒng)的實施成功率至關重要。 ERP項目管理相關背景(ERP History of Project Management)既然ERP是企業(yè)管理信息系統(tǒng)，實施應用必然要結(jié)合業(yè)務流程的優(yōu)化，也就是企業(yè)資源

2、配置的合理化，而企業(yè)的效益又依賴于描述這種配置規(guī)劃模型的優(yōu)化，那么就讓我們把建立規(guī)劃模型的優(yōu)化作為我們首要的同時也是最終的目標，其他任務都放在次要的從屬地位上。在ERP的實施中，要把ERP與工業(yè)自動控制系統(tǒng)的概念分開。ERP是一個資源調(diào)度或決策支持系統(tǒng)，其中有對生產(chǎn)、設備、能力及各種工藝的評估和計算，但不能等同于自動控制。項目過程管理（Project Process Management）ERP項目管理的系統(tǒng)性（A system View Of Project Management）對于ERP項目的實施，軟件商與用戶企業(yè)的合作是長期的，因此在項目的開始就必須對項目的連續(xù)性和系統(tǒng)性加倍重視：（1

3、）軟件商能夠伴隨企業(yè)共同成長（2）軟件商提供的ERP具有先進性（3）實施服務操作規(guī)范且文檔齊全（4）軟件商實施服務人員穩(wěn)定（5）客戶企業(yè)選拔項目負責人要慎重（6）企業(yè)需要建立有利于項目實施的規(guī)章制度ERP項目階段控制和評測（ERP Project Phases and Test）一個完整的ERP項目通常包括三大階段:需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施；在系統(tǒng)實施階段又可細分為實施計劃、業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行、運行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程,對項目的立項授權(quán)、需求分析、軟硬件的評估選擇,以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理和控制。一個典型的ERP項目管理循環(huán)通常包

4、括:項目開始、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。ERP項目管理過程分段（ERP Project Management & Process Phase）ERP項目的實施過程大致可以歸結(jié)為六步：項目開始：項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進行分析,制定項目的總體安排計劃,并以項目合同的方式由企業(yè)與ERP軟件公司確定項目責任和授權(quán)。對于多數(shù)中小企業(yè)來說，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建議委托咨詢顧問公司協(xié)助完成。項目選型：在明確了項目的期望和需求后,系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。對軟件商的選擇和評估是綜合性多方面的，

5、這階段的主要工作是進行系統(tǒng)選擇的風險控制,在綜合評測的基礎上考察：合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求,綜合評價供應商的產(chǎn)品功能和價格、技術支持及服務能力等因素,避免在系統(tǒng)選型過程中出現(xiàn)舞弊等行為。項目計劃：項目計劃階段是ERP項目進入系統(tǒng)實施的啟動階段,主要進行的工作包括:確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。項目執(zhí)行：項目執(zhí)行階段是實施過程中歷時最長的一個階段,貫穿ERP項目的業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段項目管理進行的好壞休戚相關。在項目執(zhí)行階段進行的項目管理的主要內(nèi)容包

6、括實施計劃的執(zhí)行、時間和成本的控制、實施文檔管理、項目進度匯報、項目例會和紀要等內(nèi)容。項目評估：項目評估階段的核心是項目監(jiān)控,就是利用項目管理工具和技術來衡量和更新項目任務。項目評估同樣貫穿于ERP項目的業(yè)務模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。項目評估主要側(cè)重階段性評估、項目里程碑的鑒定和驗收、實施質(zhì)量的檢驗等。項目完成：項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。此時,工作接近尾聲,已經(jīng)取得了項目實施成果。在這一最后階段,仍有重要的項目管理工作需要開展,主要有行政驗收、項目總結(jié)、經(jīng)驗交流、正式移交等。貫穿上述六個項目管理階段全過程的工作是:項目的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理,以及項目風險的管

7、理控制。項目管理的范圍（Project Scope Management）：ERP項目啟動：策略計劃和項目選擇（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景，結(jié)合當前實際做業(yè)務流程優(yōu)化分析，找出項目實施的切入點進行全面規(guī)劃： 需求評估 - 對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估,并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標。項目范圍定義 - 在明確企業(yè)期望和需求的基礎上,定義ERP項目的整體范圍。可行性分析 - 根據(jù)項目的期望和目標以及預計項目的實施范圍,對企業(yè)自身的人力資源、技術支持等方面作出評估,明確

8、需要為配合項目而采取的措施和投資的資源。項目總體安排 - 對項目的時間、進度、人員等作出總體安排,制定ERP項目的總體計劃。項目授權(quán) - 由企業(yè)與ERP軟件公司簽訂ERP項目合同,明確雙方職責,并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權(quán)。ERP范圍計劃和范圍描述（Scope Planning and the Scope Statement）ERP實施前的范圍規(guī)劃是確保項目的總體界限和目標及對項目的期望值是合理的和可以達到的；確保雙方（企業(yè)和軟件供應商）對項目實施的認識是一致的；確保雙方能夠保證項目實施所需要的投入；確保雙方對今后項目實施過程中可能遇到困難和阻力有充分的估計并有對策。確定

9、詳細的項目范圍 - 對企業(yè)進行業(yè)務調(diào)查和需求訪談,了解用戶的詳細需求,據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄,明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。定義遞交的工作成果 - 企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果,包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。評估實施的主要風險 - 由實施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風險評估,對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。制定項目的時間計劃 - 在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎上,根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃,編制詳細的實施時間安排。制定成本和預算計劃 - 根據(jù)項目總體的成本和預算計劃

10、,結(jié)合實施時間安排,編制具體的系統(tǒng)成本和預算控制計劃。制定人力資源計劃 - 確定實施過程中的人員安排,包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關鍵業(yè)務人員;對用戶方面參與實施的關鍵人員,需要對其日常工作作出安排,以確保對實施項目的時間投入。ERP實施工作分層細化分工結(jié)構(gòu)（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）這里簡單說明在ERP項目實施過程中軟件公司實施顧問和企業(yè)項目小組成員的分工描述：企業(yè)高層項目負責人（項目發(fā)起人）：提出公司總體和長遠的目標，有廣泛決策權(quán)以履行其首要職責，設定優(yōu)先級，批準實

11、施范圍，解決相關公司層問題。當項目履行時業(yè)務部門或人員間發(fā)生沖突時項目負責人應具有足夠權(quán)力協(xié)調(diào)以推動進程，在方案實施進展中監(jiān)控進展和對組織進行劃分。能夠適時地作出決策，支持項目經(jīng)理完成整個方案的實施目標。企業(yè)項目小組負責人：項目總體管理、檢查簽署項目交付文檔、主要在高層項目負責人和各部門項目組成員之間起溝通橋梁作用、準備并管理項目預算、管理和定義實施范圍、獲得,分配,實時管理項目客戶端資源、監(jiān)控和推進問題解決流程、負責確保項目不偏離原有目標和范圍、組織人員培訓等。軟件公司實施負責人：項目總體和日常管理、準備并維護項目工作計劃及進展記錄、負責制訂實施策略、項目的控制與預算、定義并管理實施范圍、對

12、所有參與項目的咨詢和實施顧問明確職責、監(jiān)控和推進問題解決流程、對項目變更活動進行協(xié)調(diào)、參與業(yè)務流程的解析、擬訂培訓方案等。軟件公司服務人員：對用戶單位的管理提供組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化等方面的建議、向企業(yè)項目小組傳授先進的管理理念和系統(tǒng)知識、在業(yè)務流程設計中提供最好的商業(yè)實踐、定期對項目進展匯報,按時完成所分配的任務、作為建議者幫助企業(yè)項目組完成所有必須的任務等。企業(yè)項目小組成員：在項目經(jīng)理的領導下提出符合自身特點的業(yè)務需求、參加業(yè)務調(diào)研會，提供所屬部門現(xiàn)行業(yè)務流程及具體組織結(jié)構(gòu)、就實施或咨詢顧問提出的咨詢建議進行討論，并提出反饋意見、負責收集各類調(diào)查問卷，并在實施或咨詢顧問的指導下參與分析并做好本

13、職范圍內(nèi)的工作，如數(shù)據(jù)的整理與集中等等。 ERP項目時間管理（Project Time Management）：制定項目時間表的重要性 (Importance of Project Schedules)實施ERP是個龐大的管理和系統(tǒng)綜合性的工程項目，過程控制主要是體現(xiàn)在項目實施過程中的時間控制，其主要作用和任務是：控制項目實施過程中各階段投入的各種資源和達到的目標所用的時間，使之盡可能達到項目實施計劃的原始要求。當一個切實可行的總體實施計劃和目標被制定和批準以后，如何監(jiān)督和控制就成了一個重要的問題。根據(jù)在許多項目中的實施的經(jīng)驗，基本上可以這樣講，很少有一個項目是完全按照實施計劃預定的時間來進行

14、的，因為再好的計劃也不可能預見所有的問題并事先制定出對策。所以對實施過程的監(jiān)督和控制，主要著眼于以下幾個方面：1.要使實施各方都明白時間計劃是嚴肅的；2.即使時間計劃是嚴肅的，但也是可以調(diào)整的，調(diào)整進度計劃必須合理并得到高層領導批準；3.化整為零，按每一個實施的小階段對投入的資源和達到的目標所需時間進行監(jiān)督控制；4.發(fā)生問題造成時間上的調(diào)整是正常的，但不控制問題是不正常的；5.控制問題的方式有追究責任、調(diào)整資源、改變方法、調(diào)整計劃、停止計劃，以此來掌握和控制時間。項目活動時間預評估 (Activity Duration Estimating)在項目的實施過程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是計劃和目標，監(jiān)

15、督和控制的目的是要使實施工作按計劃進行并達到預期的目標。當有問題發(fā)生時，其直接的表現(xiàn)就是實施結(jié)果偏離了原來的計劃和目標，在這種情況下，項目負責人的工作，就是要及早發(fā)現(xiàn)這種偏離，并分析原因。如果是因為原來的時間計劃和目標制定得不合理，或者發(fā)生了預料之外的情況而又無法克服，這樣就必須調(diào)整時間計劃和目標。如果不是原來的計劃和目標的問題，則一定是資源的問題，這里所講的資源是指廣義的資源，如時間、人力、資金、技術和工具等。企業(yè)在實施ERP項目時，資源發(fā)生問題是最常見的，而好的項目時間計劃，可以在開始時就考慮到時間的余富量，并懂得如何分清責任，和如何及時控制資源的合理投入。項目過程控制和評估的工作方法可以

16、概括為以下方面：1. 將一個大階段分成多個小階段，按照每一個小階段進行時間計劃；2. 監(jiān)督和控制每一個小階段的時間計劃可行性，監(jiān)督和控制按照計劃的資源投入；3. 監(jiān)督和控制問題的發(fā)生，分清責任者，并且監(jiān)督和控制調(diào)整的措施及其執(zhí)行情況。項目成本管理（Project Cost Management）：ERP項目成本控制的基本原則 (Basic Principles of Cost Management)資源計劃 (Resource Planning)成本估算，預算和控制 (Cost Estimating, Budgeting and Control)項目質(zhì)量管理（Project Quality M

17、anagement）：什么是項目質(zhì)量管理 (What is Project Quality Management?)現(xiàn)代質(zhì)量管理 (Modern Quality Management)質(zhì)量計劃，保證和控制 (Quality Planning, Assurance, Control)質(zhì)量控制工具和技術 (Tools and Techniques for Quality Control)項目人力資源管理（Project Human Resource Management）：什么是項目人力資源管理 (What is Project Human Resource Management?)項目管理中人員

18、管理的關鍵 (Keys to Managing People)組織計劃 (Organizational Planning)項目中員工集合和團隊發(fā)展的相關事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）項目溝通管理（Project Communications Management）：項目溝通管理的重要性(The importance of Project communications Management)項目溝通計劃（Communication Planning）項目信息分布（Information Distributi

19、on）項目溝通績效報告會（Performance Reporting）項目溝通管理完成（Administrative Closure）ERP項目風險控制（Project Risk Control）：項目風險管理的重要性（The importance of Project Risks Management）實施ERP的風險控制可以分為四個步驟:識別風險、衡量風險、管理風險、監(jiān)控項目進程與狀態(tài)。識別風險主要的工作是確定可能影響項目實施的風險并記錄風險的特征。需要注意的是:風險識別是貫穿整個項目實施的全過程的,而不僅僅是項目的開始階段；可能的風險包括各種內(nèi)部因素和外部因素；在識別風險的同時,需要辯證

20、地分析其負面效應(即風險帶來的威脅)和正面效應(即潛在的機會)。衡量風險,主要是對識別的風險進行評估,確定風險與風險之間的相互作用以及潛在的一系列后果,同時還需要確定風險的重要性和處理風險的優(yōu)先次序。在這一階段可以采用的分析工具,包括風險評估矩陣,預期投資回報率、模擬和決策樹等工具。管理風險是風險控制中最為直接、也是最為關鍵的一個步驟。在管理風險過程中,需要對風險的正面效應(即潛在的機會)制定增強措施,對風險的負面效應(即可能的威脅)制定應付方法。對于不同的風險,需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序,采取相應的措施加以控制,對負面風險的反應可以是盡量避免、努力減小或設法接收。另

21、外,在處理風險時需要注意及時性-即在第一時間對各種突發(fā)的風險作出判斷并采取措施；以及反復性-即對已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風險需要經(jīng)常進行回顧,確保風險能夠得到穩(wěn)定長期的控制。最終,我們需要對項目過程進行監(jiān)控,檢查風險控制的實際效果,評價項目的整體表現(xiàn)。綜上所述,項目管理是通過項目管理循環(huán),從表現(xiàn)衡量與質(zhì)量管理、風險管理控制等不同方面對項目進行控制,使企業(yè)實現(xiàn)項目所預期的成果和目標。項目管理對ERP項目的成功進行、對各種實施風險的管理控制有著至關重要的作用。IT行業(yè)項目通常所遇到的一些風險源口 (Common Sources of Risk in Information Technology Projects)風險標識和量化 (Risk Identification and Quantification)風險應對開發(fā)和