公司戰(zhàn)略各章節(jié)知識點總結(jié)

1、公司戰(zhàn)略各章節(jié)知識點總結(jié)，這是呂老師講義上的【教材總體知識體系講解】1. 教材總體知識體系與架構(gòu)公司總體戰(zhàn)略價值、使命、愿景 - 戰(zhàn)略目標(biāo) - 制定戰(zhàn)略 - 根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變動找出企業(yè)的差異分析 - 制定彌補差距的解決方案，必須篩選選擇 - 選出與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)、與總體目標(biāo)相匹配的戰(zhàn)略加以實施 - 實施中企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和結(jié)構(gòu)構(gòu)型要服務(wù)于戰(zhàn)略，要與內(nèi)外部環(huán)境相匹配。職能戰(zhàn)略（ 7 個）研發(fā)、生產(chǎn)、采購、營銷、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、營銷管理，財務(wù)其中前六個，在第五章講解，財務(wù)戰(zhàn)略在第六章講解2. 第一章：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理（1）本章屬于“雞肋”棄之可惜，食之無味！每年都會考，但分?jǐn)?shù)不多，還很難拿到

2、，但是很影響士氣，所以一定要得到。（2）戰(zhàn)略定義、戰(zhàn)略測試、戰(zhàn)略發(fā)展途徑已在2009 年和 2010 年考查。定義：計劃、計謀、模式、定位、觀念戰(zhàn)略測試（ P4）：應(yīng)用相關(guān)性檢驗（價值增值檢驗、競爭優(yōu)勢檢驗、一致性檢驗）、學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗（原創(chuàng)性檢驗、目標(biāo)性檢驗、靈活性檢驗、邏輯一致性檢驗、風(fēng)險和資源檢驗）戰(zhàn)略發(fā)展途徑（ P8）：理性方法（步驟：進行企業(yè)評估、確定使命和目標(biāo)、進行差距分析、進行戰(zhàn)略選擇、執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略）；應(yīng)急方法（3）重點看一下以下內(nèi)容： 關(guān)于使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略關(guān)鍵要素等相關(guān)內(nèi)容；戰(zhàn)略關(guān)鍵要素（ P4）：有愿景、具有可持續(xù)性、有效傳遞戰(zhàn)略的流程、與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)（

3、P8）：3-5 年或更長，具體的數(shù)量特征和時間界限SMART:S: 具體，不含糊M：可計量、可以量化A：可行，可以達(dá)到R：相關(guān)，與使命一致T：定時，有完成期限使命（ P6）：不是對企業(yè)經(jīng)營活動具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué)。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命五個要素：反映企業(yè)定位；有導(dǎo)向作用；說明業(yè)務(wù)范圍；有利于界定企業(yè)形象；企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。作用：提供一個企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)（如生存目的、競爭地位和獨特的能力以及企業(yè)經(jīng)營方式）；向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)及理念，樹立企業(yè)形象；反映企業(yè)的核心價值觀。 戰(zhàn)略管理的特點特點（ P10）：1、戰(zhàn)略管理是關(guān)于

4、企業(yè)整體的管理2、戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系3、戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性4、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。 企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次(1) 公司戰(zhàn)略（企業(yè)整體戰(zhàn)略） 最高管理層制定高層管理人員包括首席執(zhí)行官、董事會成員、公司總經(jīng)理、其他高級管理人員、相關(guān)的專業(yè)人員董事會是戰(zhàn)略的設(shè)計者，承擔(dān)公司戰(zhàn)略的終極責(zé)任。(2) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略：只經(jīng)營某一特定產(chǎn)品， 在某一特定市場中開展業(yè)務(wù)，面對特定客戶，在特定區(qū)域內(nèi)經(jīng)營，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒必要加以區(qū)別(3) 職能戰(zhàn)略上述內(nèi)容在星星點點中會為大家整理好，無需大家花時間自己總結(jié)。下述相關(guān)內(nèi)容也按此原則掌握。3. 第二章：戰(zhàn)略

5、分析外部環(huán)境（1）行業(yè)生命周期模型：各階段特點要掌握。在教材 20 頁起步期：產(chǎn)品涉及尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開放相對緩慢，利潤率較低，但市場增長率較高成長期：管理層必須確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量以達(dá)到公司所設(shè)定的目標(biāo)市場份額，因為需要大量資金來達(dá)到高增長率和擴產(chǎn)計劃，現(xiàn)金會比較短缺成熟期：相對穩(wěn)定的階段，各年的銷售量之間的變動較小，利潤增長幅度較小，但市場內(nèi)的競爭更加激烈了衰退期：生產(chǎn)力過剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代產(chǎn)品充斥市場，市場增長率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)的活動水平隨著各公司從該行業(yè)中退出而下降。（2）重點放在微觀經(jīng)濟環(huán)境的學(xué)習(xí)：市場細(xì)分（特別是消費細(xì)分）、戰(zhàn)略群組消費細(xì)分，分為市場細(xì)分（企業(yè)的

6、個人購買者）和工業(yè)細(xì)分（企業(yè)的團體購買者）市場細(xì)分（ P26）：人口、地理、應(yīng)用細(xì)分、價值、心理、品牌忠誠度、生活形態(tài)、購買特性其中應(yīng)用細(xì)分：根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場，比如運動鞋產(chǎn)業(yè)細(xì)分為專業(yè)運動員穿戴者和周末穿戴者和偶爾穿戴者價值細(xì)分：存在于大多數(shù)市場中，價值是消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度與產(chǎn)品價格的權(quán)衡結(jié)果心理細(xì)分：消費者的性格和生活方式生活形態(tài)：根據(jù)性別、年齡、收入、工作、商品喜好、社會態(tài)度、政治觀點 來定義這些個體人口細(xì)分：年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭購買特性：購買量、賣場的類型、包裝量（3）國際化行為及其動因動因（ P29）：尋求資源、尋求市場、尋求效率（兩類：一

7、類是根據(jù)勞動分工將活動分布于發(fā)達(dá)國家和不發(fā)達(dá)國家，通過勞動分工來享受規(guī)模經(jīng)濟；另一類是將活動分布于經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國家）、尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)（保護型和擴張型） 多國化戰(zhàn)略特點：組織松散、高度分權(quán)、核心不變、產(chǎn)品本土、反應(yīng)敏捷（管得最松） 全球化戰(zhàn)略特點：中央集權(quán)、全球布局、產(chǎn)品統(tǒng)一、反應(yīng)遲鈍、管理困難（管得最死） 跨國化戰(zhàn)略特點：中央領(lǐng)導(dǎo)、全球布局、產(chǎn)品本土、反應(yīng)敏捷、內(nèi)部交流（折中）（4）鉆石模型用于國家競爭優(yōu)勢分析概括的講：一個國家為什么會成為一個領(lǐng)軍行業(yè)的誕生地一個國家為什么會成為這個行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的誕生地一個國家為什么會成為這個領(lǐng)軍行業(yè)中領(lǐng)軍企業(yè)的企業(yè)領(lǐng)袖的誕生地有利因素分析：物質(zhì)資

8、源、人力資源、可用于投資的資金以及如何使用這些資金、可被有效使用的知識、基礎(chǔ)設(shè)施鉆石條件：產(chǎn)品或服務(wù)必須有強大的國內(nèi)市場需求相關(guān)和支持性行業(yè)的存在：在一個行業(yè)的成功有助于企業(yè)在相關(guān)行業(yè)中獲得成功企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭4. 第三章：戰(zhàn)略分析內(nèi)部環(huán)境（1）資源 +能力 =核心競爭力（2）資源和能力的具體分類及每類定義要掌握企業(yè)資源（ P33）：有形資源：包括物質(zhì)資源和財務(wù)資源，如生產(chǎn)設(shè)備、應(yīng)收賬款、有價證券無形資源：如商譽、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗組織資源：協(xié)調(diào)配置各種資源的技能。企業(yè)能力（ P34）：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力（產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、市場決策能力）、財務(wù)能力、組織管理能力

9、其中，產(chǎn)品競爭能力：市場地位：市場占有率、市場覆蓋率收益性：利潤空間、本量利分析成長性：銷售增長率和市場擴大率財務(wù)能力：籌集資金的能力（資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率和已獲利息倍數(shù)）、使用和管理資金能力（投資報酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）（3）核心競爭力是指優(yōu)于競爭對手的優(yōu)勢建立核心競爭力的資源（P35）建立競爭優(yōu)勢資源（能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機會，降低潛在威脅并建立競爭優(yōu)勢的資源）、稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源、持久的資源（4）基準(zhǔn)分析：最本初含義為和行業(yè)內(nèi)的最佳實踐進行比較（5）不同類型基準(zhǔn)分析的辨析教材 37頁類型：內(nèi)部基準(zhǔn)、競爭性基準(zhǔn)、過程和活動基準(zhǔn)（具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)，

10、但產(chǎn)品不存在直接競爭關(guān)系）、一般基準(zhǔn)（具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)）、顧客基準(zhǔn)（以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進行比較）（6）價值鏈模型是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的模型 要引入價值鏈系的概念妮妮簡述一下老師的意思：就是說能夠把產(chǎn)品賣給最終消費者，并且最后的零售商獲利了，才會進一步向上游批發(fā)商進貨，批發(fā)商獲利了，才會向更上一級的供貨商進貨，結(jié)果是整條鏈條都能獲利。 實現(xiàn)價值增長的兩種途徑：成本領(lǐng)先或?qū)崿F(xiàn)差異化；前提是兼顧質(zhì)量。 P61（7）SWOT模型優(yōu)勢 / 劣勢：產(chǎn)品、生產(chǎn)過程、分銷、人力資源、市場營銷、財務(wù)、研究開發(fā)機會 / 威脅：政治和法律、技術(shù)、經(jīng)濟、社會和文化5. 第四章：戰(zhàn)略選擇（1）各種戰(zhàn)略的定義、分類、

11、適用條件、優(yōu)勢、局限性和風(fēng)險點要逐一掌握（掌握到星星點點詳略程度即可）總體戰(zhàn)略可以分為以下三種類型（ P54）（ 1）成長型戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：分為縱向一體化（分為前向一體化和后向一體化）和橫向一體化密集型戰(zhàn)略（又稱為加強型成長戰(zhàn)略）：包括市場滲透戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品和市場）、市場開發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場）和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）多元化戰(zhàn)略（新產(chǎn)品和新市場）：又分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化（ 2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略又分為暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略（ 3）收縮型戰(zhàn)略又分為扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略，分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集

12、中化戰(zhàn)略（2）戰(zhàn)略發(fā)展方法適用于公司總體戰(zhàn)略中的成長型戰(zhàn)略（3）戰(zhàn)略評估的三性原則要細(xì)看（依意不依語） P71 三性原則（ P71）：可行性標(biāo)準(zhǔn)、可接受性標(biāo)準(zhǔn)、適宜性標(biāo)準(zhǔn)這里的內(nèi)容太多了，妮妮簡單敘述一下，大家看不懂的翻書就能明白了適宜性標(biāo)準(zhǔn)分析的因素：維持市場份額、市場擴張、市場緊縮、內(nèi)部發(fā)展、兼并發(fā)展戰(zhàn)略篩選：情景分析法、評級和評分法、決策樹法戰(zhàn)略的可行性分析考慮因素：資金、績效、市場地位、營銷技巧、競爭對手的挑戰(zhàn)、管理層能力、技術(shù)、原料和服務(wù)、商品和服務(wù)、時間。評估可行性的方法：資金流量分析、盈虧平衡分析、資源配置分析測試戰(zhàn)略的可接受性考慮因素： 環(huán)境因素、內(nèi)部能力和特征、可用資源、風(fēng)險

13、偏好特定戰(zhàn)略產(chǎn)生的投資回報：投入資本回報率法、現(xiàn)金凈流量法、投資回收期法、未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)分析法（4）風(fēng)險 =結(jié)果×概率（ EL = PD * LGD ）（5）波特的五力模型、一般競爭戰(zhàn)略和價值鏈的關(guān)系P636. 第五章：戰(zhàn)略實施（1）組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)設(shè)計和企業(yè)構(gòu)型的辨析是集權(quán)還是分權(quán)，是有機式還是機械式，與采用哪種組織結(jié)構(gòu)沒有必然的因果關(guān)系，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)者的“心氣兒”。（2）組織結(jié)構(gòu)的七類型（是伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大而應(yīng)運而生）1、創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)特點：彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力，適用于小型企業(yè)2、職能制組織結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，適用于單一

14、業(yè)務(wù)企業(yè)優(yōu)點：（1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；（2）組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能；（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；（4）董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點：（ 1）由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；（2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；（3）導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；（4）等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（ 1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權(quán)力更大。

15、企業(yè)總部負(fù)責(zé)計劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔(dān)運營和職能責(zé)任。優(yōu)點：（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；（2）建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；（3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。缺點：（1）管理成本的重復(fù)；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)（ 2）產(chǎn)品 / 品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)優(yōu)點：（1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部 / 產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；（2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。缺點：（1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦；（2）各個事業(yè)

16、部之間會存在管理成本的重疊和浪費；（3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)；（4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。適用情況：具有若干生產(chǎn)線（產(chǎn)品線？）的企業(yè)（ 3）客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（ 4） M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）優(yōu)點：（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長； 隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)（2）由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置；（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派；（4）能夠通過諸如資本回報率等方法對

17、事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。缺點：（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（2）事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪企業(yè)資源；（ 3）當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。適用情況：具有多個產(chǎn)品線4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)優(yōu)點：（ 1）降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）；（ 2）由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；（ 3）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；（ 4）由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆?因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。缺點

18、（ 1）由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層， 因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)；（ 2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位彼此之間爭奪企業(yè)有限資源。5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)：適用于非常復(fù)雜項目中的控制問題優(yōu)點：（ 1）由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密， 因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來， 從而激發(fā)其成功的動力；（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足；（3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；（4）實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融；（5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只

19、關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺點：（ 1）可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；（ 2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。 如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負(fù)責(zé)；（ 3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)， 并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感；（ 4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。6、H 型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè) / 控股集團組織結(jié)構(gòu)） ：業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面主要特點（ 1）其業(yè)務(wù)單元的自

20、主性強；（2）企業(yè)無需負(fù)擔(dān)高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；（3）在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益；（4）控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。7、多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結(jié)構(gòu)較為普遍。（ 1）國際事業(yè)部：無論職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結(jié)構(gòu)，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。（ 2）國際子企業(yè)：國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨立經(jīng)營。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)

21、高度的本土反應(yīng)能力。（ 3）全球產(chǎn)品企業(yè)：多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎(chǔ)進行管理。這一結(jié)構(gòu)的理念就是提高國際成本效益。（ 4）跨國企業(yè)：跨國企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中取得收益。 矩陣式結(jié)構(gòu)是一種更為先進的組織結(jié)構(gòu) 教材（ 2011 版） P92 和 P28多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（第2、 3 和 4）與國際化行為一一對應(yīng)多國化戰(zhàn)略國際子企業(yè)全球化戰(zhàn)略全球產(chǎn)品企業(yè)跨國化戰(zhàn)略跨國企業(yè)（本部分教材有誤，在后面集中糾錯）（3）職能戰(zhàn)略（4）營銷職能市場細(xì)分解決賣給誰的問題產(chǎn)品定位解決賣什

22、么的問題營銷組合解決怎么賣的問題4P 原則的每個 “P”蘊含大量考點， 應(yīng)重點掌握。 要注重細(xì)節(jié)的掌握：例如：企業(yè)可采用的品牌戰(zhàn)略的辨析；產(chǎn)品開發(fā)的原因和風(fēng)險；決定分銷決策的若干因素；不同的定價方法。企業(yè)可采用的品牌策略：單一的企業(yè)名稱、每個產(chǎn)品都有不同的品牌名稱、自由品牌產(chǎn)品開發(fā)的原因（ P102）：均為簡述（ 1）企業(yè)具有較高的市場份額和較強的品牌實力，并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢。（ 2）潛在的增長力；（ 3）客戶的需求變化，需要新產(chǎn)品（ 4）需要進行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)（ 5）企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新做出反應(yīng) （也就是對外部環(huán)境做出反應(yīng)）開發(fā)的風(fēng)險：簡述（ 1）在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)

23、品構(gòu)思（ 2）不斷變小的細(xì)分市場似的市場容量降低（ 3）復(fù)雜的研究過程，開發(fā)失敗的概率很高（ 4）企業(yè)需要進行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴（ 5）模仿的風(fēng)險，生命周期可能較短定價策略：質(zhì)優(yōu)價高的定價、跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或市場的定價策略、產(chǎn)品差別定價法、產(chǎn)品上市定價法產(chǎn)品差別定價法（ P104）：差別定價的不同方法： 市場細(xì)分（學(xué)生老人購買打折火車票） 、地點（影院的座位）、產(chǎn)品的版本（移動電話）、時間（酒店機票的價格）、動態(tài)定價（廉價航空）產(chǎn)品上市定價法：滲透定價法（投入市場時價格非常低，搶占銷售渠道和消費者群體，縮短產(chǎn)品生命周期的最初階段）撇脂定價法：上市之初確定較高的價格，逐漸

24、降低價格，在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤促銷組合的四個要素：廣告促銷、營業(yè)推廣、公關(guān)宣傳、人員推銷分銷策略應(yīng)當(dāng)與價格、產(chǎn)品和促銷相關(guān)分銷的兩種類型：直接分銷、間接分銷企業(yè)可選擇的產(chǎn)品策略包括：開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、產(chǎn)品線特色化、產(chǎn)品線削減、戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營（5）研發(fā)戰(zhàn)略 三種主要研發(fā)方法（領(lǐng)先、跟隨、模仿） 研發(fā)與若干理論、模型的關(guān)系（基本戰(zhàn)略、價值鏈、安索夫矩陣、行業(yè)和產(chǎn)品生命周期）波特的基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來源，流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化的戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略波特的價值鏈：通過提供低成本的產(chǎn)品或改了的差異化產(chǎn)品可以強化價值鏈安索夫矩陣：研發(fā)支持四個戰(zhàn)略象限?？梢酝ㄟ^產(chǎn)品求精

25、來實現(xiàn)市場滲透戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品多元化需要更顯著的產(chǎn)品創(chuàng)新。行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期：研發(fā)會加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退，因而需要研發(fā)來為企業(yè)提供替代產(chǎn)品。（6）生產(chǎn)或營運戰(zhàn)略 營運流程 4 要素（容量、種類、需求變動和可見性）容量（投出產(chǎn)出量）、種類（產(chǎn)品或服務(wù)的范圍）、需求變動（季節(jié)性變動或一天的時間性變動）、可見性）（運營流程為客戶的所見的程度） 產(chǎn)能計劃三類型（領(lǐng)先策略、滯后策略和匹配策略） 平衡產(chǎn)能與需求的方法 （資源訂單式生產(chǎn)、 訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)） JIT 教材 112JIT 的關(guān)鍵要素（ P111）：簡述（ 1）不斷改進（ 2）消除浪費：浪費的七種類型（生產(chǎn)過剩、

26、等待的、搬運的、加工的、庫存的、動作的、不良產(chǎn)品的）（ 3）良好的工作場所整理（ 4）縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時間（ 5）企業(yè)中所有員工的參與JIT 的優(yōu)點：（ 1）庫存量低（ 2）降低了花費在存貨上的運營成本（ 3）降低了變質(zhì)、陳舊或過時的風(fēng)險（ 4）避免因需求變動導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況（ 5） JIT 著重于第一次及執(zhí)行正確的工作，降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)產(chǎn)品的時間JIT 的缺點：（ 1）生產(chǎn)環(huán)境出現(xiàn)差錯則彌補空間較?。?2）對供應(yīng)商的依賴性較強（ 3）無備用產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單JIT 適用于服務(wù)型企業(yè) （減少排隊現(xiàn)象， 并要求企業(yè)消除任務(wù)的專業(yè)化）以及制造型企業(yè)（降低庫存） 貨源策略（

27、 P113）優(yōu)點缺點在教材113 頁單一貨源策略、多貨源策略、由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件單一貨源策略：全為簡述優(yōu)點：穩(wěn)固的關(guān)系、信息的保密、規(guī)模經(jīng)濟、高質(zhì)貨源缺點：議價能力增強、中斷的影響、訂單變動量的影響多貨源策略：優(yōu)點：更多的知識和專門技術(shù)、降低中斷的影響、對供應(yīng)商壓價缺點：質(zhì)量保證、承諾較低、規(guī)模經(jīng)濟由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件：優(yōu)點：外部專家和技術(shù)、內(nèi)部員工其他工作安排、規(guī)模經(jīng)濟缺點：第一階段供應(yīng)商處于顯要地位、競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢 采購組合（質(zhì)量、數(shù)量、價格、交貨） 采購經(jīng)理的職責(zé)（ P114）成本控制、管理投入、生產(chǎn)投入、供應(yīng)商管理、獲取有關(guān)以下事項的信息，用于評價各種采購方案：可用性、質(zhì)量、價格、分銷以及供應(yīng)商；維持庫存水平（8）人力資源戰(zhàn)略 內(nèi)外部招聘的優(yōu)缺點（ P116）內(nèi)部招聘的優(yōu)點：簡述（ 1）調(diào)動積極性，培養(yǎng)忠誠度、激發(fā)工作熱情、鼓舞整體士氣（ 2）通過已知數(shù)據(jù)進行選拔， 可通過內(nèi)部的反饋來考察是否適合該工作（ 3）節(jié)省大量的招聘和選拔時間及費用（ 4）節(jié)省培訓(xùn)費用缺點：（ 1）負(fù)面情緒、管理比較困難