管理理論與實務歸納知識點(第二版)

1、一管理的概念管理是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計劃、組織、領導、控制等職能，整合其所掌握的各種資源，實現(xiàn)組織既定目標的活動過程。管理的這一定義有三層含義：1、管理是一種有意識、有目的的活動，它服務并服從于組織目標。2、管理是一個連續(xù)進行的活動過程。實現(xiàn)組織目標的過程，就是管理者執(zhí)行計劃、組織、領導、控制等職能的過程。由于這一系列職能之間是相互關聯(lián)的，從而使得管理過程體現(xiàn)為一個連續(xù)進行的活動過程。3、管理活動總是在一定環(huán)境中進行的。二管理的性質：1、管理的自然屬性和社會屬性管理既有同社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，又有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。一方面，管理是適應共同勞動的需要產(chǎn)生的，在社會化

2、大生產(chǎn)條件下，管理具有組織、指揮和協(xié)調生產(chǎn)的功能，是社會勞動的普遍形態(tài)，只要進行社會化大生產(chǎn)，就必然需要進行管理，這就是管理的自然屬性。它反映了社會勞動過程的一般要求，是各種不同的生產(chǎn)方式下共有的一系列經(jīng)驗和相關科學方法的總結。也就是說，管理的自然屬性決定于生產(chǎn)力發(fā)展水平和勞動社會化程度，不取決于生產(chǎn)關系，因而它是管理的一般屬性。另一方面，管理又是適應一定生產(chǎn)關系的要求而產(chǎn)生的，具有維護和鞏固生產(chǎn)關系、實現(xiàn)特定的生產(chǎn)目的的功能，由此決定了管理的社會屬性。它表現(xiàn)為勞動過程的特殊的歷史形態(tài)，為某種生產(chǎn)方式所特有。管理的社會屬性取決于社會生產(chǎn)關系的性質，與生產(chǎn)力發(fā)展水平并不直接相關。勞動的社會結合方

3、式不同，管理的社會性質也就不同，管理的社會屬性是管理的特殊屬性。2、管理的科學性和藝術性強調管理的科學性，旨在表明管理是一門科學。管理經(jīng)過長期以來的研究，探索和總結，已經(jīng)逐漸形成了一套比較完整的，反映管理過程客觀規(guī)律的理論知識體系。管理作為一個活動過程，其間蘊含著客觀規(guī)律，成功總是遵循客觀規(guī)律辦事的結果。如果管理者掌握了系統(tǒng)的管理知識、方法及其運行規(guī)律，就可能針對解決管理中存在的問題提出正確的思路，作出科學的決策，采取有效的措施，取得令人滿意的結果，反之，則可能憑孤立的經(jīng)驗辦事，“拍腦袋”決策，不但不能很好地解決管理中的問題，甚至可能因決策失誤而給組織造成嚴重損失。藝術是指能夠熟練地運用知識，

4、并通過一定技巧達到某種效果。強調管理的藝術性，目的在于讓管理者意識到，管理科學并不能為人們提供解決一切問題的標準答案，掌握了管理理論，并不意味著管理活動一定能夠成功。管理者想要實施有效的管理，更好地實現(xiàn)組織目標，必須以管理科學提供的一般理論和基本方法為指導，根據(jù)組織面臨的內外環(huán)境，充分發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將抽象的管理理論與具體的管理實踐緊密結合起來，采用適當?shù)姆椒`活地、創(chuàng)造性地解決所遇到的問題。從理論上講，管理的科學性與管理的藝術性是統(tǒng)一的、互補的。在管理實踐中，這兩者之間也不是相互對立和相互排斥的，片面強調哪一方面都可能導致管理的失敗。三管理的職能管理職能是指管理系統(tǒng)所具

5、有的功能與職責，管理具有四項基本職能：計劃、組織、領導、控制。法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。計劃職能是指管理者對將要實現(xiàn)的目標和應采取的行動方案作出選擇及具體安排的活動過程，簡言之，就是預測未來并制定行動方案。其主要內容涉及：分析內外環(huán)境、確定組織目標、制定組織發(fā)展戰(zhàn)略、提出實現(xiàn)既定目標和戰(zhàn)略的策略與作業(yè)計劃、規(guī)定組織的決策程序。組織職能是指管理者根據(jù)既定目標，對組織中的各種要素及人員之間的相互關系進行合理安排的過程，簡言之，就是建立組織的物質結構和社會結構。其主要內容包括設計組織結構、建立管理體制、分配權力、明確責任、配置資源、構建有效的信息溝通網(wǎng)絡。領導職能是指管理為了實現(xiàn)組織目標

6、而對被管理者施加影響的過程。管理者在執(zhí)行領導職能時，一方面要調動組織成員的潛能，使之在實現(xiàn)組織目標的過程中發(fā)揮應有作用；另一方面要促進組織成員之間的團結協(xié)作，使組織中的所有活動和努力協(xié)調統(tǒng)一。其具體途徑包括：激勵下屬、對他們的活動進行指導、選擇最有效的溝通渠道、解決組織成員之間以及與其他組織之間的沖突。管理者運用事先確定的標準，衡量實際工作績效，尋找偏差及其產(chǎn)生的原因，并采取措施糾正偏差的過程，就是執(zhí)行管理控制職能的過程。簡言之，控制就是保證組織中進行的一切活動符合預先制定的計劃。計劃、組織、領導、控制是管理的基本職能，它們之間相互聯(lián)系、相互制約，構成了一個有機的整體，其中任何一項職能出現(xiàn)問題

7、，都會影響其他職能的發(fā)揮和組織目標的實現(xiàn)。（）從理論上講，這些職能是按一定順序發(fā)生的，計劃職能是首要職能。這是因為管理活動首先從計劃開始，而且計劃職能滲透在其他各種職能之中，或者說，其他職能都是為了執(zhí)行計劃職能即實現(xiàn)組織目標服務的。為了實現(xiàn)組織目標和保證計劃方案的實施，必須建立合理的組織機構，權力體系和信息溝通渠道，因此產(chǎn)生了組織職能；在組織保證的基礎上，管理者必須選擇適當?shù)念I導方式，有效地指揮、調動和協(xié)調各方面的力量，解決組織內外的沖突，最大限度地發(fā)揮組織效力，于是產(chǎn)生了領導職能；為了確保組織目標的實現(xiàn)，管理者還必須根據(jù)預先制定的計劃和標準對組織成員的工作狀態(tài)與結果進行衡量，并及時糾正偏差，

8、即實施控制職能。可見，管理過程是先有計劃職能，之后才依次產(chǎn)生了組織職能、領導職能和控制職能，體現(xiàn)出管理是一個連續(xù)進行的活動過程。（）從管理實踐來考察，管理過程是一個各種職能活動周而復始地循環(huán)進行的過程，是一個動態(tài)過程。各種職能之間經(jīng)常相互交叉。四管理者在任何組織中都有一些人通過執(zhí)行計劃、組織、領導、控制等職能，帶領其他人為實現(xiàn)組織目標而共同努力，即從事管理活動，這些人就是管理者。一般而言，不管組織的性質如何、規(guī)模大小，所有管理者執(zhí)行的基本職能都基本相同，即構建并維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人員能夠用盡可能少得資源消耗，完成既定的工作任務，或在資源消耗一定的情況下，創(chuàng)造出更多的產(chǎn)品或服

9、務。根據(jù)管理者在組織中處于不同的地位與層級，擔任不同的管理職務，掌握不同的權利，承擔不同的責任，將管理者分為：高層管理者：主要負責戰(zhàn)略的制定與組織實施，如總裁，總監(jiān)，總經(jīng)理。中層管理者：直接負責或協(xié)助管理基層管理人員及其工作，在組織中發(fā)揮承上啟下的作用，如部門經(jīng)理，項目經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理?；鶎庸芾碚撸褐饕撠煿芾碜鳂I(yè)人員及其工作，如監(jiān)工，領班，班組長。五管理者角色1、彼得··德魯克提出了“管理者的角色”的概念，管理者扮演著三種角色：管理一個組織；管理管理者；管理工人和工作。2、明茨伯格的管理角色理論（一）人際角色：產(chǎn)生的根源在于管理者的正式權利基礎，在處理與組織內部成員和其他利

10、益關系者的關系時，就在扮演人際角色。（1）所有管理者都要履行禮儀性和象征性的義務，在正式場合，代表一個組織的領導人，扮演代表人角色。（2）當管理者與組織成員一起工作，或在組織內部各部門之間以及與外部利益關系者建立良好關系時，就是在扮演聯(lián)絡者角色。（3）當管理者出于促使員工努力工作，以確保組織目標實現(xiàn)的動機而對組織成員進行教育培訓、激勵或懲罰時，就是在扮演領導者角色。（二）信息角色：（1）任何組織的管理者都要有意識地從組織內部或外部接收和收集信息，以便及時、全面地了解市場變化、競爭者動態(tài)以及員工需求等，這時管理者扮演的就是監(jiān)聽者角色。（2）當管理者將自己掌握的重要信息向組織成員進行傳遞時，他就是

11、在扮演傳傳播者角色。（3）當管理者代表組織向外界發(fā)布信息或表態(tài)時，他扮演的就是發(fā)言人角色。（三）決策角色：（1）當管理者密切關注組織內外環(huán)境變化及事態(tài)的發(fā)展，隨時準備發(fā)現(xiàn)有利機會并利用機會進行投資時，扮演的就是企業(yè)家角色。（2）當管理者采取措施全力應對出乎意料的突發(fā)事件時，扮演的就是混亂駕馭者的角色。（3）管理者是資源分配者，因為他負有對組織所掌握的各種資源進行合理配置的責任。（4）管理者還要扮演談判者角色，因為他必須與其他團體討價還價，以便為自己所在的組織謀取更大的利益。六管理者的技能：概念技能又稱觀念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，簡言之，就是指管理者的綜觀全局

12、，把組織看做一個整體，認清左右形勢的重要因素及其相互關系，并據(jù)此準確地分析問題、有效地解決問題的抽象概括能力。人際技能是指與人共事、與人打交道的能力，具體說來，就是聯(lián)絡、處理、協(xié)調組織內外人際關系的能力；創(chuàng)造一種使人感到安全并能暢所欲言的氛圍，從而激勵和誘導組織成員的積極性、創(chuàng)造性的能力；正確地指揮和指導組織成員有效開展工作的能力。技術技能是指管理者從事自己管理范圍內的工作時所需要具體運用的技術、方法和程序的知識及其熟練程度。高層管理者傾向于觀念技能，基層管理者傾向于技術技能，人際技能對高、中、基層管理者都很重要。七.中國早期的管理思想以人為本的管理理念；協(xié)調人際關系的思想；“利”“義”觀；人

13、力資源管理思想；提高管理者素質的思想。八.西方早期管理思想1、亞當·斯密(自由經(jīng)濟之父)的管理思想（）勞動分工的觀點:勞動分工是導致生產(chǎn)率提高的重要因素。（）經(jīng)濟人觀點：所有的經(jīng)濟現(xiàn)象都是具有利己主義的人們的活動所產(chǎn)生的。人們在經(jīng)濟活動中追求的完全是個人利益，但每個人的私人利益又受到其他人利益的限制。每個人在追求個人利益時必須顧及其他人的利益，因而產(chǎn)生了相互的共同利益，進而產(chǎn)生了社會利益。2、巴貝奇的管理思想對分工的作用作出更全面的解釋；設計了一種工資加利潤分享制度。3、歐文的管理思想（第一個公開出版了有關管理的著作，“現(xiàn)代人事管理之父”）主張工廠企業(yè)應致力于人力資源的開發(fā)和投資，開

14、辟了人際關系和行為管理理論的先河。九泰羅的科學管理理論“科學管理之父”.工作定額，為挖掘工人工作效率的潛力，制定有科學依據(jù)的工作定額。.標準化：所謂標準化就是要讓工人在工作時采用標準的操作方法，使用標準的工具、機器、材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化，實現(xiàn)標準化的目的是提高生產(chǎn)效率。.能力與工作相匹配，要提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選第一流的工人，一流的工人有兩個條件：一是具備完成某項工作的能力，二是有意愿做該項工作。管理人員的責任就在于使工人的能力與工作相匹配，為每項工作找出最適合這項工作的人選，并對其進行系統(tǒng)的培訓和教育，并激勵他們盡最大努力去工作。.差別計件工資制：報酬制度不合理是引發(fā)工人“磨洋工

15、”的重要原因，于是提出了建立在科學工作定額基礎上的刺激性差別計件工資制，即根據(jù)工人完成工作定額的實際情況采用不同的工資率來計算其應得報酬。 .計劃職能與執(zhí)行職能相分離，計劃職能與執(zhí)行職能分離后，現(xiàn)場的工人只從事執(zhí)行的職能，即按照計劃部門制定的方法、工具和指示從事實際操作，不得自行改變操作方法。十.法約爾的組織管理理論“現(xiàn)代組織管理之父”，率先提出管理五大職能；提出將管理學作為一門學科（正式形成以孔茨、奧唐奈的管理學原理出版為標志）企業(yè)的六種經(jīng)營活動與管理的五項職能經(jīng)營活動分六類：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動。管理五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。管理十四條原

16、則：勞動分工、權力與責任對等、紀律嚴明、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從集體利益、報酬合理、集權與分權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。十一.馬克斯·韋伯的“理想的行政組織”理論“組織理論之父”等級，權威和行政制是一切社會組織的基礎，而權威有三種類型，即個人崇拜式權威；傳統(tǒng)式權威；理性合法權威三種權威類型，只有理性合法權威才是理想的組織形式的基礎。所以，在理想的行政組織中，組織管理過程依賴的基本權威由個人轉向“法理”，以理性的、正式規(guī)定的制度規(guī)范為權威中心進行管理?！袄硐氲男姓M織”的特征：（1）有明確的勞動分工。在勞動分工的基礎上，規(guī)定每個崗位的權力和責任，

17、并把這些權力和責任作為明確規(guī)范而制度化。（2）建立等級體系。按照不同職位權力的大小，確定其在組織中的地位，形成有序的等級系統(tǒng)，并以制度形式固定下來。（3）對員工的嚴格選拔和任用。明確規(guī)定職位特性及該職位對人的應有能力的要求，根據(jù)技術資格挑選組織成員。（4）對管理人員管理的明確規(guī)定。管理人員在實施管理時，每個管理人員只負責特定的工作，擁有執(zhí)行職能所必要的權力，但權力受到嚴格的限制，服從有關章程和制度的規(guī)定。十一.行為科學理論、人際關系學說的創(chuàng)立過程，始于20世紀30年代美國學者梅奧的霍桑試驗（）工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”：工人具有復雜得社會和心理方面的需要，如追求友情、歸屬感、受人尊重等

18、，而不是單純地追求金錢收入和物質條件的滿足，金錢并非刺激工人積極性的唯一動力，社會和心理因素等形成的動力對效率有更大的影響。物質刺激對促進生產(chǎn)率只起第二位的作用，處于第一位的是員工社會和心理需要的滿足。（）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”正式組織是管理當局為了實現(xiàn)企業(yè)目標的需要而規(guī)定的企業(yè)成員之間職責范圍的一種結構。非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于具有共同的興趣愛好、共同的社會情感而自發(fā)形成的非正式群體。這種組織以其特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有很大影響。管理者應善于引導和發(fā)揮非正式組織對正式組織的正面作用。（）

19、領導者應通過提高員工的“滿足度”來激勵“士氣”。由于工人是“社會人”，而且在企業(yè)中存在非正式組織，所以領導者應采取新型有效的領導方式，即通過滿足員工的心理需求來提高勞動生產(chǎn)率。人際關系學說的重要意義在于它引發(fā)了人們對生產(chǎn)中人的因素的興趣和重視，開辟了管理理論的一個新領域。、行為科學理論內容：側重對人在生產(chǎn)中的行為以及這些行為產(chǎn)生的原因進行分析研究，其內容包括：人的本性與需要，動機與行為之間的關系以及生產(chǎn)中的人際關系。特點：致力于探索人類行為的規(guī)律，提倡善于用人、進行人力資源開發(fā)；強調個人目標與組織目標的一致性，認為調動積極性必須從個人因素和組織因素兩方面著手，使組織目標包含更多的個人目標，不僅

20、改進工作的外部，更重要的是改進工作設計，從工作本身滿足人的需要；主張在企業(yè)中恢復人的尊嚴，實行民主參與管理和員工的自主自治。發(fā)展領域：（1）、關于人的需要、動機、行為等方面的研究 （2）、關于領導行為方面的研究十二.管理科學理論1、概念：是以第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的定量方法為基礎發(fā)展起來的。它是一種以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新結果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人力、物力、財力進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。2、特點：研究取向不同于行為科學：行為科學理論研究的主要目標是用科學方法解決管理中的人事問題，而管理科學理論則試圖用科學方法（主要是定量方法）解決生產(chǎn)與業(yè)

21、務管理問題。前者側重人的心理、動機、行為等，后者更注重經(jīng)濟技術研究，而不重視社會心理方面的研究，忽略了人的因素。研究范圍和手段不同于科學管理：管理科學理論的研究范圍已遠遠超出泰勒時代的操作方法和作業(yè)研究，涵蓋了整個組織的所有活動；管理科學以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果如先進的數(shù)學方法、電子計算機技術以及系統(tǒng)論、信息論、控制論等為手段，研究企業(yè)管理中的一些復雜問題，特別是注重運用系統(tǒng)理論和觀點，提出解決企業(yè)管理問題的最適宜的方法，并認為應當采用各種數(shù)學模型來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)的解決方案，以達到企業(yè)的目標。十三“熱帶叢林”現(xiàn)象第二次世界大戰(zhàn)以后，科技進步日新月

22、異，生產(chǎn)力水平迅速提高，生產(chǎn)的社會化程度不斷加強，市場競爭日益加劇。組織內外宏觀與微觀環(huán)境的變化，是管理面臨一系列的新情況、新問題，傳統(tǒng)的管理理論和方法遇到嚴峻的挑戰(zhàn)。于是，心理學家、社會學家、以及經(jīng)濟學家、生物學家、哲學家、數(shù)學家等從不同的角度、用不同的方法對現(xiàn)代管理問題進行研究，帶來了管理理論的空前繁榮，涌現(xiàn)出一大批的管理學派，管理學界出現(xiàn)了各種管理理論和流派盤根錯節(jié)的一片“熱帶叢林”。（一） 社會系統(tǒng)學派切斯特·巴納德 組織是兩個人或者更多人經(jīng)過有意識的協(xié)調而形成的活動或力量系統(tǒng)。在組織中經(jīng)理人員最為重要，其主要職能是：建立和維持一個信息聯(lián)系的系統(tǒng)；招募和選拔能最好地作出貢獻、

23、協(xié)調地進行工作的人員，并使之協(xié)調地、有效率地進行工作；規(guī)定組織目標；授權；決策。 把組織分為正式組織和非正式組織，而正式組織存在和發(fā)展的必備條件有三個：協(xié)作的意愿；共同的目標；信息的聯(lián)系。（二） 權變理論學派弗萊德·菲德勒，瓊·伍德沃德權變管理理論的核心是力圖揭示組織的各個子系統(tǒng)內部和各個子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關系類型和結構類型。權變管理理論在繼承以前的各種管理思想的基礎上，把管理研究的重點轉移到對管理行為及其效果有重要影響的環(huán)境因素上。該理論認為，環(huán)境是自變量，管理觀念和技術是因變量，組織所處的環(huán)境決定著何種管理觀念和技術

24、更適合組織。由于組織和組織成員的行為特別是組織所處的環(huán)境是復雜多變的，所以，沒有什么普遍適用的最好的管理理論和方法，管理要根據(jù)組織所處的內外部環(huán)境的變化隨機應變，要針對不同的具體條件尋求最合適的管理模式、方案和方法。（三） 決策理論學派西蒙 管理的關鍵在于決策，決策貫穿管理的全過程，決策程序就是全部的管理過程，所以管理就是決策，組織就是由作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)。因此，管理必須采用一套制定決策的科學方法，要研究科學的決策方法以及合理的決策程序等問題。（四） 經(jīng)驗主義學派歐內斯特·戴爾，德魯克 古典管理理論和行為科學理論都不能完全適應企業(yè)發(fā)展的實際需要，有關企業(yè)管理的科學應該從企業(yè)

25、管理的實際出發(fā)，以大企業(yè)的成功的組織管理者的經(jīng)驗為主要研究對象，對之加以概括，找出其中具有共性的東西，將其系統(tǒng)化、理論化，并以此為依據(jù)向企業(yè)管理人員提供實際的建議。主張通過案例研究經(jīng)驗，不必企圖去確定一些原則，只要通過案例研究分析一些經(jīng)歷人員的成功經(jīng)驗和他們解決特殊問題的辦法，便可以在相仿的情況下進行有效管理。十四.關于戰(zhàn)略管理的最新理論合作競爭理論企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論：邁克爾·波特 合作競爭理論：尼爾·瑞克曼管理人員不要總期盼搶到更多的蛋糕，而是要將蛋糕做得更大，為此，要與自己的競爭對手建立伙伴關系。這種伙伴關系的建立，可以在縮減供應商數(shù)目的同時，保證產(chǎn)品質量和價格優(yōu)惠，能夠

26、使得供應商和企業(yè)在各自的市場上具有長期的競爭優(yōu)勢。選擇合適伙伴遵循的原則：努力創(chuàng)造貢獻的潛能、共有的價值、盡量創(chuàng)造有利于伙伴關系的環(huán)境、與供應商的目標一致。建立成功的伙伴關系要注意的三個基本因素：貢獻、親密和愿景。供應商除了可以與客戶結成伙伴關系以保持競爭優(yōu)勢外，還可以與其他供應商即競爭對手結成伙伴關系。這既是提高效率與規(guī)模經(jīng)濟效應的需要，也是尋求新的市場價值、更好地滿足客戶需求的需要。為了與其他供應商進行強有力的合作，需要注意的是：為雙方的合作發(fā)展制定有吸引力的共同目標、擴大共同的利益基礎、以客戶利益為中心明確界定彼此的角色、在伙伴關系中維持平衡。十五.關于組織學習的最新理論學習型組織理論：

27、彼得·圣吉建立學習型組織所需要的五項修煉：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考。變革就是促進變革過程和抑制變革過程之間的相互作用，至少有三種基本的促進因素相互作用，可以促進組織的革新：強化個人成果，即把變革、創(chuàng)新活動和個人努力緊密結合起來，使改革活動與個人成就、利益相一致；建立一個由有責任心的員工組成的網(wǎng)絡，彼此聯(lián)系，互相幫助；不斷改善企業(yè)業(yè)績。深層變革要求投入時間、精力和各種資源，而所有成功的重大變革都具有以下特點：與實際的工作目標和過程緊密相連；與不斷改善企業(yè)業(yè)績緊密相連；實現(xiàn)目標的行動決策人的積極參與；在行動與反思間保持平衡，一面咨詢，一面實驗；給人充分的時

28、間進行思考和反思，不要強迫人們匆忙作出決定；旨在提高人們系統(tǒng)思考和解決問題的能力；把重點放在如何學習，即提高學習能力上，特別是組織整體的學習能力。十六.關于組織文化建設的最新理論并購企業(yè)文化整合理論企業(yè)并購是不同企業(yè)組織的一次打調整、大變革，它將兩個具有不同文化特質的企業(yè)聯(lián)系在一起，原本不同質的企業(yè)文化共同處于同一時空環(huán)境之中，必然會對人們故有的思維方式和價值觀形成強烈沖擊。并購企業(yè)文化整合過程：探索期，碰撞期，磨合期，拓創(chuàng)期。探索期是指全面考察整合對象原有文化的狀況，原有文化同并購企業(yè)的差異和沖突的可能，以及根據(jù)考察結果作出初步整合方案的時期；碰撞期是文化整合步驟的實施階段，該階段往往伴隨著

29、較大的改革舉措，而且監(jiān)控“障礙焦點”十分重要。磨合期是指兩種文化逐步走向融合的一個較長的階段，該階段的著眼點在于維護和調整這種新制度，使之能夠順利而有效地貫徹，試圖尋找雙方的中立點；拓創(chuàng)期是在文化趨向融合的基礎上，被并購企業(yè)開拓、創(chuàng)新或整合出新的文化的時期。并購企業(yè)文化整合的基本模式文化注入式文化同化，文化融合式文化轉化，文化促進式文化多元化并購企業(yè)文化整合的基本原則：實事求是；整體性，平穩(wěn)性和適度性，充分溝通并購企業(yè)文化整合的策略：建立共同愿景，進行文化培訓，運用整合同化理論，利用非正式組織溝通。十七企業(yè)社會責任及其相關概念1、概念：是工商企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的義務，而不是法律和經(jīng)濟

30、所要求的義務。社會責任以企業(yè)承擔社會義務為前提，是一種比社會響應更長遠的首先標準。社會義務是工商企業(yè)參與社會的基礎，一個企業(yè)在履行其經(jīng)濟和法律責任時，已經(jīng)履行了自己的社會義務。社會響應是指一個企業(yè)適應變化的社會狀況能力，是由社會道德倫理標準引導的，它能夠為管理者作決策提供一個更有意義的指南。2.相關的三個概念：社會契約最初作為一種社會規(guī)范是隨著人類社會形態(tài)的發(fā)展而自然產(chǎn)生的。它分為兩類：經(jīng)濟層面的社會契約與社會倫理層面的社會契約。企業(yè)社會契約的核心內容是基于企業(yè)倫理的企業(yè)社會責任。利益相關者是指那些與特定組織有一定利益關系的有關者，其利益得失與組織的存在有關。根據(jù)利益相關者的觀點，企業(yè)必須對受

31、企業(yè)行為影響的諸多群體的生活質量負責，這些相關利益集團包括組成企業(yè)環(huán)境的各個方面，主要有內部利益相關者和外部利益相關者。企業(yè)社會審計是企業(yè)對社會責任進行的回顧，其宗旨是確保能夠更全面、更廣泛地了解和掌握受企業(yè)活動直接影響的企業(yè)責任目標和實踐，以便在企業(yè)社會責任方面調整過去的相關目標，確定新的目標，社會審計的內容包括：（）社會責任的種類；（）企業(yè)應對社會問題的方式；（）社會問題本身。3.社會責任的基本要素：市場行為要素：是通過競爭的市場所體現(xiàn)的社會責任，這個行為始終處于企業(yè)社會責任的支配地位。監(jiān)督行為要素：是指企業(yè)的經(jīng)營行為必須符合政府和國際組織的規(guī)則、社會契約的規(guī)定。自愿行為要素：主要表現(xiàn)在兩

32、個方面，第一超越法律的要求，第二，社會輿論的要求。十八關于企業(yè)社會責任的不同觀點1、企業(yè)社會責任的“古典觀”企業(yè)承擔社會責任是一種危險的行為，社會問題讓企業(yè)來解決，就必須賦予企業(yè)更大的權利，企業(yè)將逐漸演變?yōu)榫哂兄涞匚坏慕?jīng)濟、政治和社會權利中心，這是十分危險的。追求利潤是企業(yè)的責任，解決社會問題是政府的責任。2、企業(yè)社會責任的“社會經(jīng)濟觀”一個真正對社會負責任的企業(yè)要求追求利潤、遵守法律、重視倫理、廣施慈善；企業(yè)管理者的任務在于使企業(yè)創(chuàng)造最大化的社會總價值，而不僅是最大化股東投資回報，他們必須全面考慮企業(yè)的決策和行為對所有利益相關者的影響。企業(yè)的經(jīng)營管理者為了求得企業(yè)的長遠生存，應該關心的是企

33、業(yè)的長期資本收益率的最大化；承擔社會責任的企業(yè)，容易贏得社會的認同與尊重、樹立良好的公眾、形成 的工作氛圍，能夠得到長期性的利益回報，有利于企業(yè)的長期生存；在現(xiàn)代社會中，企業(yè)是一個擁有強大勢力的事社會主體，在資金、技術和管理經(jīng)驗方面具有突出的優(yōu)勢，為此企業(yè)必須立足于社會整體系統(tǒng)的安全運行，對一些社會問題采取更加主動的態(tài)度，承擔更多的能夠與其擁有的勢力相符合的社會責任與義務；目前企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的影響不斷增大，而且社會公眾主張企業(yè)承擔社會責任的態(tài)度更加堅定和迫切。十九企業(yè)社會責任的基本原則：經(jīng)濟目標與社會目標的關系原則：企業(yè)是一個為利潤而營運的組織，經(jīng)濟目標是企業(yè)的首要

34、目標，也是社會目標的基礎。法律要求與社會要求的關系原則：企業(yè)必須遵守法律的要求，法律責任是社會責任的基礎。企業(yè)契約與社會契約的關系原則：企業(yè)是一系列契約關系的總和，企業(yè)與利益相關者之間存在一種復雜的契約關系，履行利益相關者的契約是企業(yè)的社會責任。二十企業(yè)社會責任的主要內容：1、對員工的責任：提供一個安全、舒適、關系融洽的工作環(huán)境，既有利于員工的身心健康，也有利于提高工作效率；建立和健全人力資源的激勵與獎勵機制，尊重員工的積極性和主動性，在獎勵、提升、培訓等方面對所有員工一視同仁；工會是代表員工利益的組織，因此企業(yè)應該主動支持工會的工作，保證員工的合法權益得到保護；為員工提供定期或不定期培訓的機

35、會，不斷提高員工的工作技能，增強其工作的參與感和責任感；此外，在企業(yè)財力允許的情況下，企業(yè)也可以相應提高員工的其他福利待遇。2、對投資者的責任：從投資者的切身利益出發(fā)，積極參與市場開拓與競爭，以確保投資者獲得投資收入和資產(chǎn)增值。3、對服務對象的責任：尊重消費者主權，維護消費者利益；履行對消費者的道義責任。4、對環(huán)境的責任：樹立環(huán)境保護意識，采取有效措施盡量控制和消除生產(chǎn)活動對生態(tài)環(huán)境的影響。5、對競爭者的責任：企業(yè)應當自覺遵守競爭規(guī)則，尊重競爭對手的正當權益，自覺維護良好的市場秩序。6、對社區(qū)居民的責任：積極關心和支持社區(qū)的文化教育事業(yè)、福利事業(yè)，關心和贊助社區(qū)的慈善事業(yè)，同當?shù)卣?、居民、?/p>

36、共團體建立良好的關系，并通過自身事業(yè)的發(fā)展，為社區(qū)提供更多的就業(yè)機會。二十一中國企業(yè)的社會責任1、發(fā)展階段：計劃經(jīng)濟時期：在計劃經(jīng)濟體制下，政府就是一個大企業(yè)，企業(yè)實際上是政府組織的一部分，企業(yè)不僅是生產(chǎn)組織和經(jīng)濟組織，更是行政組織和教育組織。企業(yè)不僅擔負起生產(chǎn)的任務，還肩負著對勞動者在生產(chǎn)之外的一切生活保障，企業(yè)尤其是國有企業(yè)更是一個功能齊全的小社會，對每一個員工承擔了本來應該由社會承擔的福利功能。20世80年代至21世紀初期：隨著經(jīng)濟體制改革的深入，政府在社會中全能角色也在發(fā)生變化，企業(yè)與政府逐漸分離，企業(yè)所承擔的本該由社會承擔的一部分責任也在不斷剝離。隨著外資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個體和私營企

37、業(yè)的蓬勃發(fā)展，中國企業(yè)的社會責任也隨之演變?yōu)橛筛鞣N所有制企業(yè)共同承擔的格局，但是各種所有制企業(yè)所承擔的社會責任是不均衡的。中國加入世界貿易組織以來：社會責任意識有了初步的覺醒。2、中國企業(yè)社會責任的現(xiàn)狀：（1）中國企業(yè)社會責任的實踐：私營企業(yè)在社會責任方面更具有追隨意識和學習意識，他們希望能跟上時代的步伐，參與到企業(yè)社會責任運動中來，從而實現(xiàn)企業(yè)的健康良性發(fā)展；國有企業(yè)是目前履行社會責任的主力軍，它們的社會責任行為往往更加系統(tǒng)，投入力度也較大；三資企業(yè)更具有長遠眼光，在企業(yè)發(fā)展初期就不惜在企業(yè)社會責任方面進行投入，它們更看重通過履行社會責任而獲取的長遠收益；集體企業(yè)在社會責任方面更具有務實精神

38、，它們具備履行社會責任的長遠意識，但同時又高度關注履行社會責任造成的成本問題；個體工商企業(yè)的社會責任意識與境界相比前面幾種類型的企業(yè)都差一些，它們往往過于精打細算而在履行社會責任方面表現(xiàn)得比較消極。（2）存在問題及其原因存在問題：企業(yè)社會責任觀念淡??；企業(yè)員工缺乏基本的法律常識，自我保護意識薄弱；地方政府對企業(yè)社會責任的監(jiān)管力度不夠。原因：第一，由中國企業(yè)發(fā)展階段的特殊背景所決定：與西方數(shù)百年的工業(yè)化歷史相比，中國的許多企業(yè)才剛剛走向市場，對工業(yè)化時期的弊端缺乏先天性的認識和防范，許多企業(yè)本身或處于轉制時期，或處于資本積累及規(guī)模擴張階段。這種先天不足加上后天殘酷的市場環(huán)境，導致許多企業(yè)都把生存

39、和發(fā)展放在第一位，而把社會責任放在第二位，使企業(yè)社會責任在中國目前仍停留在媒體和專家呼吁的階段。第二，有中國企業(yè)發(fā)展規(guī)模和經(jīng)濟實力所決定的。從規(guī)模上看，企業(yè)的發(fā)展一般可分為三個階段，即早期的原始資本積累期、規(guī)模擴張期和企業(yè)公民時期，其社會責任水平也相應地分為三個階段：前慣例水平，慣例水平及原則水平。而我國大部分企業(yè)都還處在原始資本積累期和規(guī)模擴張期。3、中國企業(yè)承擔社會責任勢在必行（1）企業(yè)社會責任的現(xiàn)實要求企業(yè)是具有經(jīng)濟法律人格和道德人格的公民主體，因此需要承擔相應地社會責任；經(jīng)濟全球化對我過企業(yè)樹立現(xiàn)代責任觀提出了較高要求。（2）澄清與企業(yè)社會責任相關的概念企業(yè)社會責任不同于貿易壁壘。企業(yè)

40、社會責任不同于“企業(yè)辦社會”：“企業(yè)辦社會”是指在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)對每一位員工承擔了本該由社會承擔的福利功能，如企業(yè)版學校、辦醫(yī)院、辦社區(qū)等，其其結果是企業(yè)用于支付員工福利的社會成本不斷增加，導致企業(yè)效率低下。而企業(yè)的社會責任則是指在市場經(jīng)濟條件下、在企業(yè)的經(jīng)濟功能與社會功能相剝離的前提下，企業(yè)有目的、有計劃地主動承擔對員工、對消費者和對社區(qū)的社會責任，其結果是企業(yè)在創(chuàng)造利潤的同時，獲得了良好的品牌形象和社會贊譽，實現(xiàn)了企業(yè)與社會的雙贏和共同可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)社會責任不一定降低企業(yè)利潤：我們不能認為企業(yè)承擔社會責任就一定意味著成本的增加與利潤的下降。即使從追逐利潤的角度看，“企業(yè)社會責任”給

41、企業(yè)帶來的利益空間也是很大的，其中包括減少運作成本，提高企業(yè)的聲望、銷售額和客戶的“回頭率”，提高生產(chǎn)力，更容易招募到優(yōu)秀員工和激發(fā)員工的工作積極性，減少常規(guī)性的錯誤。企業(yè)社會責任不同于政府社會責任：單靠政府的力量是無法解決這些為數(shù)眾多、紛繁復雜的社會問題的，企業(yè)是社會的一個組成部分，從企業(yè)自身的利益來講，它也需要一個健全的社會。當然它會遵守社會責任的限度原則：（1）使命限度，即任何一個企業(yè)的首要責任都是執(zhí)行其職能、完成其使命、實現(xiàn)其關鍵領域的各項目標；（2）能力限度，即任何一個企業(yè)都必須獲得承擔它自己造成的影響所需要的能力，選擇同自己的價值系統(tǒng)相適應的工作權利限度，權利和責任歷來就是密不可分

42、的，承擔社會責任就必須有一定的權利作保證。4.構建中國企業(yè)社會責任體系：（1）明確企業(yè)社會責任的基本內容:企業(yè)對消費者、股東或投資者的社會責任。這是企業(yè)基本的社會責任；企業(yè)對政府的社會責任；企業(yè)對企業(yè)內員工的社會責任；企業(yè)對資源、環(huán)境與社會可持續(xù)發(fā)展的社會責任；企業(yè)對社會慈善事業(yè)和其他公益事業(yè)所承擔的社會責任。（2）從企業(yè)的發(fā)展階段動態(tài)地看待企業(yè)社會責任：不同發(fā)展時期的企業(yè)具備不同的企業(yè)社會責任價值觀，因此應根據(jù)企業(yè)的實際情況和生命周期制定切實可行的企業(yè)社會責任計劃并付諸實現(xiàn)。（3）明確企業(yè)社會責任政策的制定原則：兼顧國際規(guī)范和國內實際的原則；有利于激發(fā)市場機制形成；層次性原則，即強制性與倡導

43、性相結合。（4）強化企業(yè)社會責任的自我道德調控；（5）增強社會公眾主動參與的積極性。二十二計劃1、概念計劃是指為了實現(xiàn)組織目標而事先制定工作的內容和步驟，全體組織成員在一定時期內的行動綱領。一項完整的計劃，包括：做什么、為什么做、何時做、何地做、誰去做、怎么做。2、特點：目的性、基礎性、前瞻性(根本屬性)、普遍性。3、作用：指引方向和目標；發(fā)現(xiàn)機會與威脅；經(jīng)濟合理地進行管理；提供控制標準。二十三計劃的分類1、按管理者層次：戰(zhàn)略計劃：是應用于整體組織，為組織設立總體目標，尋求組織在預期環(huán)境中的地位的計劃。它由高層管理者負責制定，體現(xiàn)了組織未來一段時間內總的戰(zhàn)略構想和總的發(fā)展目標及其實施途徑。具有

44、長遠性、全局性、指導性等特征，它決定了在相當長得時間內組織資源的運動方向，涉及組織的各個方面，并在較長時間內發(fā)揮其指導作用。行動計劃：是在戰(zhàn)略計劃所規(guī)定的方向、方針、政策框架內，確保戰(zhàn)略目標的落實和實現(xiàn)、確保資源的取得和有效運用的具體計劃。可進一步細分為施政計劃和作業(yè)計劃。施政計劃由中層管理者負責按年度制定，明確各年度的具體目標和達到各種目標的確切時間；作業(yè)計劃由基礎管理者負責制定，是在施政計劃下所確定的計劃期內更為具體的目標，包括確定工作流程、確定人選、分派任務和資源、確定權力與責任等。2、涉及的時間：長期計劃（，），中期計劃（，短期計劃（，3、按明確性：具體計劃、指導性計劃4、按內容：專題

45、計劃、綜合計劃5、按職能：業(yè)務計劃、人事計劃、財務計劃二十四計劃的編制過程1、估量機會：這是計劃工作的起點，其主要內容包括：廣泛搜集信息資料，在調查研究和社會需要分析的基礎上，對組織將要面臨的機會、獲得成功的內外條件、成功的可能性進行分析和估計，比較本組織的有利條件和不利條件，弄清楚目前所處的地位及面臨的不確定因素，并對未來可能取得的成果進行展望。一個組織能否把切實可行的目標確定下來，關鍵就在于能否準確地估量機會。2、確定目標：對形勢和機會進行正確估量之后，就要具體確定組織未來行動的目標，包括總體目標的設定、目標的分解、目標的結構和重點的分析、具體目標值的確定等，以指明將要進行的工作及其重點，

46、告訴員工要完成的任務是什么。3、確定前提：計劃工作的前提是計劃工作的假定條件，也就是執(zhí)行計劃時的預期環(huán)境，這是靠預測得來的。4、擬定并評價備選方案；5、選擇方案；6、制定派生計劃；7、預算使計劃數(shù)字化。二十五.戰(zhàn)略管理的概念和特點戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)預定的目的對設計組織全局的、長遠的重大問題進行的謀劃，企業(yè)戰(zhàn)略是長遠性的主要目標與任務，是為實現(xiàn)企業(yè)目標而選擇的主要行動路線與方法。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是從整體上對企業(yè)的長遠發(fā)展進行系統(tǒng)審視，旨在使企業(yè)的資源與變化的環(huán)境相匹配。特點：全局性；長遠性；應變性。二十六.戰(zhàn)略管理的層次與類別企業(yè)戰(zhàn)略按經(jīng)營層次大體分為三個層次：總體發(fā)展戰(zhàn)略，主要是公司層從結構和財務角

47、度對整個經(jīng)營范圍的資源配置；競爭性戰(zhàn)略，主要是公司內某些戰(zhàn)略經(jīng)營單位的產(chǎn)品開發(fā)或服務在特定市場層次的競爭；職能性戰(zhàn)略，主要是不同的職能如營銷、融資和運營等如何為其他各級戰(zhàn)略服務。其類別：1、按偏離戰(zhàn)略起點程度分：退卻型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略2、 按戰(zhàn)略中心分：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)略3、 按涉及的地區(qū)范圍分：全領域戰(zhàn)略、局部領域戰(zhàn)略4、 按符合主客觀條件分：保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略（戰(zhàn)略目標和對策水平與企業(yè)經(jīng)過努力所能達到的水平的高低關系）二十七.戰(zhàn)略計劃管理過程1、確定企業(yè)使命：使命是企業(yè)存在于社會的基本職能或根本任務。它規(guī)定了企業(yè)的目的，明確這一問題能促使企業(yè)管理當

48、局仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務范圍。這是關于企業(yè)的基本目標、特征和宗旨的描述，它反映企業(yè)的價值觀，體現(xiàn)了企業(yè)的宗旨和刻意追求的形象。2、戰(zhàn)略環(huán)境分析：環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的關鍵環(huán)節(jié)，可以說，成功的戰(zhàn)略大多是與環(huán)境相適應的戰(zhàn)略。3、戰(zhàn)略選擇及其評價發(fā)現(xiàn)機會和威脅；分析企業(yè)資源；識別優(yōu)勢和劣勢；重新評價組織的宗旨和目標（適用性，可行性，可接受性）；戰(zhàn)略實施與控制（制定實施計劃和方案，分配資源，組織設計，戰(zhàn)略實施過程的控制）。二十八戰(zhàn)略環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境分析（政治、經(jīng)濟、社會文化、科技、環(huán)保、法律）（1）政治環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策等因素，它不僅規(guī)定了整個國家的發(fā)展方向、

49、發(fā)展速度及將要采取的措施，也直接關系到社會購買力的提高和市場消費需求的增長，制約并影響著企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其是企業(yè)的投資行為。（2）經(jīng)濟環(huán)境包括經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展階段、國民收入及其變化趨勢和消費者可支配收入等因素，這些因素決定了企業(yè)潛在市場的大小。（3）社會文化環(huán)境通常包括一個國家或地區(qū)的社會性質、人們共同的價值觀、人口的受教育程度、宗教信仰、生活方式、審美觀念、風俗習慣、價值觀念等因素。（4）科技環(huán)境指的是社會環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。（5）環(huán)保因素：環(huán)保因素與自然環(huán)境密切相關，包括有關的環(huán)境保護法規(guī)、廢棄物的處理以及能源消耗情況等。（6）法律環(huán)境：法律是市場經(jīng)

50、濟條件下規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為的準則。2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：（1）行業(yè)內競爭對手的分析：份額競爭；均衡競爭；差別競爭；多元化競爭（2）潛在的市場進入者分析：行業(yè)壁壘五因素模型，經(jīng)濟規(guī)模，產(chǎn)品差異，顧客品牌轉移難度，所需投資多少，轉換成本。轉換成本不僅包括進入一個新的行業(yè)在固定資產(chǎn)、工藝裝備的改造和原材料供應轉換以及新職工培訓等方面所花費的費用，而且包括心理轉換成本，心理轉換成本是指新進入企業(yè)往往需要比現(xiàn)有企業(yè)提供更好的產(chǎn)品，更低的價格，或者給予顧客更多的免費項目，否則難以使顧客接受其產(chǎn)品。心理轉換成本越高，一個行業(yè)越難進入。（3）替代品分析：一種產(chǎn)品的替代品就是能給顧客提供相同或類似效用的其他產(chǎn)品。（4

51、）供應商分析：包括行業(yè)所有的外購投入，如技術、設備、資金、原材料、勞動力和信息等。供應商對行業(yè)的競爭威脅首先取決于行業(yè)與供應商的供求關系。（5）購買者分析：購買者包括為消費而購買的消費者和為銷售而購買的經(jīng)銷商。購買者對企業(yè)形成的威脅主要是其議價能力。3、微觀環(huán)境分析（1）競爭者分析：對競爭對手戰(zhàn)略目標的分析；對競爭對手基本假設的分析；對競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力的分析.（2）目標市場分析：所謂目標市場，是指企業(yè)決定要進入的細分市場，是企業(yè)所選擇和確定的營銷對象，即企業(yè)能夠為之提供有效產(chǎn)品與服務的顧客群。確定目標市場的前提是市場細分，即從區(qū)別消費者的不同需求出發(fā)，根據(jù)消費者購買行為的差異性，把對同類

52、產(chǎn)品需求的整體市場分成兩個或兩個以上具有類似需求的消費者群。企業(yè)通過市場細分確定目標市場后，就要進行市場定位，即對企業(yè)的產(chǎn)品及企業(yè)的形象進行設計，樹立企業(yè)及其產(chǎn)品的特定形象，從而使企業(yè)及其產(chǎn)品在目標顧客的心目中有一個獨特的、有價值的位置。（3）企業(yè)自身條件分析：核心能力是對形成企業(yè)競爭優(yōu)勢發(fā)揮關鍵作用的活動或流程。為了使企業(yè)能夠更好地滿足特定消費者群，能夠超越其競爭對手，企業(yè)的核心能力必須與一個活動或流程相關，必須導致企業(yè)互活動或流程的業(yè)績表現(xiàn)要顯著地優(yōu)于競爭對手，必須具有活力，競爭者難以模仿。二十九戰(zhàn)略選擇1、基本戰(zhàn)略：（）全面成本領先戰(zhàn)略：其指導思想是要在較長時間內使生產(chǎn)成本與分銷成本達到

53、最低水平，保持企業(yè)在同行業(yè)中的領先地位，使企業(yè)能夠獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤，贏得更高的市場占有率。（）差異化戰(zhàn)略：其指導思想是企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務具有與眾不同的特色，這些特色側重于企業(yè)通過對整體市場的評估所發(fā)現(xiàn)的一些重要的顧客利益區(qū)域，表現(xiàn)在產(chǎn)品設計、技術特性、產(chǎn)品形象、服務方式、銷售方式、促銷手段等一個或幾個方面。（）集中戰(zhàn)略是指企業(yè)在一個或幾個小的細分市場上保持成本領先或實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，力求在較小的細分市場上占有較大的市場份額。2、發(fā)展戰(zhàn)略：（）密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)利用現(xiàn)有業(yè)務內的市場機會尋求增長和發(fā)展的戰(zhàn)略，可分為三種戰(zhàn)略：市場滲透：是指企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品，在現(xiàn)有市場擴大產(chǎn)品銷售

54、量的戰(zhàn)略；市場開發(fā)是指企業(yè)將現(xiàn)有的產(chǎn)品推向新市場，以擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略；產(chǎn)品開發(fā)是指企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品以滿足現(xiàn)有市場需求的戰(zhàn)略。（）一體化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)利用與現(xiàn)有業(yè)務有直接聯(lián)系的市場機會尋求發(fā)展的戰(zhàn)略。后向一體化是指企業(yè)向其供應商系統(tǒng)發(fā)展，實現(xiàn)供產(chǎn)一體化的戰(zhàn)略；前向一體化是指企業(yè)向其銷售商系統(tǒng)發(fā)展，以實現(xiàn)對競爭的控制的戰(zhàn)略；水平一體化是指企業(yè)向其競爭者的方向發(fā)展，以實現(xiàn)對競爭的控制的戰(zhàn)略。（）多樣化發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)利用與現(xiàn)有業(yè)務范圍以外的領域出現(xiàn)的市場機會尋求發(fā)展的戰(zhàn)略。同心多樣化是指企業(yè)利用現(xiàn)有的技術或營銷資源，開發(fā)新業(yè)務的戰(zhàn)略；水平多樣化企業(yè)利用新技術，在現(xiàn)有的市場上開發(fā)新業(yè)務的戰(zhàn)略；綜合

55、多樣化是指企業(yè)向與現(xiàn)有技術、產(chǎn)品和市場無關的方向拓展業(yè)務的戰(zhàn)略。企業(yè)應先考慮密集型發(fā)展戰(zhàn)略，再依次考慮一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略。三十.預測1、含義：是以過去為基礎，依據(jù)現(xiàn)有的已知條件對某一事物的發(fā)展方向和發(fā)展動態(tài)事先進行科學的推測與估計。2、意義：預測是使管理具有預見性的一種手段；科學預測可以使計劃和決策避免片面性和局限性；預測有利于管理者高瞻遠矚；預測有助于及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。3、特點：不確定性、科學性、近似性、局限性4、類別（）按預測內容分為：社會預測、經(jīng)濟預測、技術預測、科學預測（）按預測的時間分：長期預測（年）、中期預測（3個月3年）、短期預測（三個月內）（）按預測的性質分：定

56、性預測、定量預測三十一.預測的方法（定性預測比較定量預測）（一）定性預測主要是靠預測人員的知識、經(jīng)驗和綜合分析能力，對未來預測對象的發(fā)展狀況做出推斷和描述。直觀簡單，且費用較低，但并不容易把握，需要有豐富的經(jīng)驗，一般在預測數(shù)據(jù)資料較少或不準確的情況下采用。方法有：頭腦風暴法；專家會計法；德爾菲法。（二）定量預測是以預測對象過去和現(xiàn)在已有的數(shù)據(jù)資料為基礎，通過對歷史資料的分析，找出事物從過去到現(xiàn)在變化的規(guī)律和發(fā)展趨勢，以及變量之間的內在聯(lián)系，并假設這種變化規(guī)律、變動趨勢或變量間的內在聯(lián)系將延續(xù)到未來，進而建立數(shù)學模型進行預測。定量預測比定性預測在理論上和實踐上更為成熟和完善，已經(jīng)成為經(jīng)濟預測的主

57、要方法。方法有：簡單平均法、加權平均法、移動平均法、指數(shù)平滑法、回歸分析法。三十二.決策的概念和作用所謂決策就是為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。決策要有明確的目的；決策要有若干可行的備選方案；決策要進行方案的分析評價；決策的結果是選擇一個滿意方案；決策是一個分析判斷過程。作用：決策是管理的核心，貫穿于管理的全過程，關系著組織的生存發(fā)展。三十三.決策的分類（）按決策的作用范圍分：戰(zhàn)略決策：是為了組織全局長期的發(fā)展所進行的大政方針的決策。管理決策（戰(zhàn)術決策策略決策）：是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而做出的帶有局部性的具體決策，它直接關系到為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策所需要的資源的合理組織和利用。業(yè)務決策：是組織為了解決日常工作和業(yè)務活動中得問題而做的決策。（）按決策時間長短分：中長期決策（三五年或更長）、短期決策（年）（）按決策者的層次分：高層決策、中層決策、基層決策（）按決策問題的不同性質或決策的重復程