管理學案例分析1100140629

1、管理學案例分析姓名：余黎明學號：1100140629專 業(yè)：土木工程六班2015 年4 月 19 日管理學案例分析通過這段時間的管理學概論學習，我從老師那風趣的課堂中學到很多知識，感覺對管理學有了一定的了解，于是做了以下的幾個案例分析，望老師指正！案例 1:比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450 個分公司，經營著 9000 多種產品， 其中許多產品， 如克拉克捧糖， 喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達 90 多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。 公司的傳統(tǒng)做法是： 每當購買一家公司或廠家以后， 一般

2、都保持其原來的產品， 使其成為聯合公司一個新產品的市場； 另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。 由于實行了這種戰(zhàn)略， 公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。1976 年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社

3、會介紹并推銷新產品的問題， 為了刺激各分公司的工作， 德姆決定采用獎金制， 對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1 萬美元。但是，對于這些收入遠遠超比過 1 萬元的分公司經理人員來說， 1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。 另一個面臨的更嚴重的問題是， 在維持原來的分權制度下， 應如何提高對增派參謀人員必要性的認識， 應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。 德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員， 以更好地幫助各個小組開展工作。 但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的， 有的人則認為，沒有必要增派參謀人員， 可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法， 即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門

4、，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。分析如下 :首先比特麗公司是一個大型聯合公司，經營方向很多，下面的分公司也很多。所以我們先從分權方面分析！ 因為分權是公司如的一個重要環(huán)節(jié)， 比特麗公司可以在分權方面做得更好。 現在的比特麗公司分權程度非常高， 各下屬分公司基本上是分而治之， 這樣的管理架構使得組織十分松散， 總部也缺乏控制力。 在市場競爭日趨激烈的今天， 組織需要形成整體的力量， 這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權， 只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。然后從激

5、勵員工方面分析，如果沒有一個好的激勵方式，那么員工就無法表現出他們的積極性， 更無法給公司帶來更多的利益。德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果， 微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果， 可以從兩方面改進， 一是提高物質的額度， 這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的作用。 這樣才能充分的激勵員工，讓他們更有干勁， 才會主動為公司贏得利益！最后就是從參謀人員的作用和如何協(xié)調直線人員與參謀人員的關系來分析。只有處理好這些， 工作效率

6、才會大大的提高！ 我覺得參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。 參謀人員所擁有的只是輔助性職權， 比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。 注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。這樣才能更進一步的提高工作效率，為公司帶來更大的利益！案例 2:在 20 世紀 80 年代，李 * 艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。 今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)： 在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業(yè)生產能力過剩的環(huán)境中求生

7、存。 為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產業(yè)的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。 美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率， 日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價， 為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。 可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為， 價格是唯一得到更多買主的方法。 但從長期性來看， 這不是最好方法。 克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。 艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務

8、方面， 而把產品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。 還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。 艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司 （AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。 兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工， 這包括藍領工人和白領階層。 剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心， 這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力： 難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協(xié)作， 以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質量產品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎。 今天，克萊斯勒一直注重降低成本、

9、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發(fā)的速度， 并發(fā)展與供應商、 消費者的更好關系。在其他方面， 艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議 他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是 “讓全部 1 萬名員工都談降低成本。 ”艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說， 克萊斯勒有一項大優(yōu)勢： 它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。分析如下 :如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？我覺得艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題， 基本上都是頭痛醫(yī)頭、 腳痛醫(yī)腳的方法。 在當代，要解決的困境，很重

10、要的是用戶至上， 一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點； 企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動； 革新產品結構， 不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。 無目的的兼并企業(yè)不是上策， 根據市場需要， 有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。如何用權變管理學方法解決克萊斯勒的問題？我覺得權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下， 企業(yè)的經營行為要適應這種需要， 不斷提出新措施。 根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車， 這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。 其中對剩余員工的安排， 應效仿日本企業(yè)的做法， 較少去解

11、雇，而應以發(fā)展經濟去容納較多的員工。這樣才能解決他的問題！如果在今天克萊斯勒應該怎么做？我覺得在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務。 “三化 ”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。 還要有可持續(xù)發(fā)展的理念， 擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經濟。這樣他的公司才會蒸蒸日上！案例 3:江南某機械廠是一家擁有職工2000 多人，年產值約5000 萬元的中型企業(yè)。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火?？刹?，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件， 從廠里的高層決策

12、、 人事安排，到職工的生活起居， 可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣， 賈廠長在廠里的威信很高， 大家有事都找他， 他也是有求必應。 不過，賈廠長的生活也的確過得很累， 有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事， 可他怎么說？他說： “我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！ ”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產經營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業(yè)上。 每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節(jié)假日， 妻子患病他沒時間照顧， 孩子的家長會他也沒時間出席， 他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇

13、、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！在廠里，賈廠長事必躬親， 大事小事都要過問， 能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦； 交給下屬的一些工作， 總擔心下面辦不好，常要插手過問， 有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣。 但大家都了解賈廠長的性格， 并為他的好意所動， 不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里， 當時賈廠長正忙著開會， 讓工會領導去處理一下， 工會主席在了解情況后， 做雙方的思想工作， 事情很快就解決了。 可賈廠長開完會后又跑來重新了解情況， 結果本來平息了的風波又鬧起來了。 象這樣的

14、例子在廠里時有發(fā)生。雖然賈廠長的事業(yè)心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環(huán)境的變化， 廠里的生產經營狀況每況愈下， 成本費用急劇上升， 效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節(jié)約，他自己以身作則， 率先垂范。但職工并不認真執(zhí)行， 浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。 賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光， 卻總也拿不出有力的監(jiān)管措施， 就這樣，廠里的日子一天天難過起來。 最后，在有關部門的撮合下， 廠里決定與一家外國公司合作， 由外方提供一流的先進設備， 廠里負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，

15、廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。 經多方努力， 合作的各項準備工作已基本就緒， 就等雙方領導舉行簽字儀式。 儀式舉行的前一天， 廠里一個單身職工生病住院， 賈廠長很可憐他， 親自到醫(yī)院陪他。 第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。 晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領導也參加了， 但賈廠長最終沒能支撐下去， 中途不得不被送進醫(yī)院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動，同時也對賈廠長的能

16、力表示懷疑， 決定推遲合作事宜。 賈廠長出院后， 職工們都對他另眼相看， 他在廠里的威信也從此大為下降。 對此，賈廠長有苦難言， 滿臉的無奈。分析如下 :作為廠長，賈廠長這么管理企業(yè)肯定不是一名優(yōu)秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？作一位好的高層管理者理要做到：1、制度化和程序化管理。2、選好人用好人。應當具備的基本素質一、責任心 +悟性 =成功責任心： 1、認真、誠信。 2、從小事做起，從細節(jié)管起。 3、具有創(chuàng)新意識。 4、求勝欲望非常強烈等。悟性： 1、有自動、自發(fā)的能力。2、善于分析、判斷、推理和應變的能力等。二、工作方法1、作為一名最高管理者，首先要把責任放在第一位，淡化權利。2、權利盡量能 “分