完整中高層管理者繼任計(jì)劃方案

1、中高層管理者繼任計(jì)劃方案一、背景介紹基業(yè)常青的作者吉姆柯林斯在對(duì)世界著名的常青企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這些公司的CEOt許并不都是精通其公司的業(yè)務(wù)，但他們卻可以通過強(qiáng)大的內(nèi)部人才儲(chǔ)備體系迅速找到合適的人選去處理業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問題或開拓新的業(yè)務(wù)；而且這些公司也很少出現(xiàn)CEOt幾個(gè)高管離職就導(dǎo)致業(yè)務(wù)迅速下滑的情況。對(duì)于目前全球500強(qiáng)企業(yè)而言，繼任計(jì)劃不僅僅是為CEOR到接班人，也不僅僅是識(shí)別人，而是為整個(gè)組織選拔和培養(yǎng)高潛力的優(yōu)秀管理人才。凱洛格2009年中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，僅有25%勺被調(diào)查企業(yè)有人才繼任計(jì)劃，而在美國，這一數(shù)字超過了60%隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)對(duì)人才資源尤其是

2、高級(jí)管理人才的爭(zhēng)奪日趨激烈，而內(nèi)部人才相對(duì)于“空降兵”而言又具有無可比擬的優(yōu)勢(shì)。包括聯(lián)想、華為、萬科等在內(nèi)的國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)在多年前就已經(jīng)建立了相對(duì)成熟的繼任體系。因此，如何建立企業(yè)自身的高級(jí)管理人員繼任計(jì)劃，提升“板凳”實(shí)力，已經(jīng)成為企業(yè)獲得未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵步驟。二、人才繼任計(jì)劃實(shí)施的前提條件1、經(jīng)營層領(lǐng)導(dǎo)的支持人才繼任計(jì)劃是關(guān)系著公司未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵舉措，光靠人力資源部門肯定無法完成，相關(guān)方案必須要提交經(jīng)營層班子會(huì)討論并達(dá)成一致，高層的支持主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：必要的費(fèi)用預(yù)算；繼任計(jì)劃會(huì)造成現(xiàn)有干部可能會(huì)被取而代之的假象，推行過程遭到抵制，此時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)需要在不同的場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)其重要性和正面意

3、義；繼任候選人培養(yǎng)過程中，需要高層的導(dǎo)師指導(dǎo)，需要有輪崗工作的機(jī)會(huì)，需要有更多的授權(quán)以鍛煉繼任候選人的領(lǐng)導(dǎo)能力等等，這些都需要高層的支持才有可能完成。對(duì)繼任候選人進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)和及時(shí)反饋。2、持之以恒而非一時(shí)熱情根據(jù)成年人正常的學(xué)習(xí)成長曲線，即使是高潛力的管理人員，也至少需要2-3年甚至更長的時(shí)間才能成長為更高層的管理者。這就注定了人才繼任計(jì)劃是一個(gè)長期的管理過程，非一年半載可以完成或看到什么實(shí)質(zhì)性的效果。而公司在這方面經(jīng)驗(yàn)的空白和人力資源自身能力的局限，也導(dǎo)致繼任計(jì)劃的推進(jìn)將是一個(gè)長期的過程。3、謹(jǐn)慎實(shí)施，寧缺勿濫人才繼任計(jì)劃的長期性和高成本也意味著如果候選人選擇失誤或中途離職，將對(duì)公司造成較

4、大的損失，因此在選擇候選人的時(shí)候應(yīng)慎重考慮，謹(jǐn)慎決策，如果沒有合適的候選人，寧愿空缺。三、人才繼任計(jì)劃的目的1、引導(dǎo)公司高層運(yùn)用規(guī)范方法盤點(diǎn)和評(píng)估內(nèi)部的優(yōu)秀管理人才，創(chuàng)建管理人才庫，培養(yǎng)更多的中高層管理者。2、確保中高層管理者的連續(xù)性，縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，提升公司的人才競(jìng)爭(zhēng)力。3、給現(xiàn)有管理干部表現(xiàn)自身潛力的機(jī)會(huì)，幫助其在公司獲得職業(yè)生涯的成功。四、人才繼任計(jì)劃的目標(biāo)在現(xiàn)任部、課級(jí)干部中選拔中高層領(lǐng)導(dǎo)干部的繼任候選人，分經(jīng)營、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)等分別物色，共選取8-10名。經(jīng)過系統(tǒng)培養(yǎng)后形成：1、本部副總、分公司總經(jīng)理級(jí)崗位有1-2名明確的繼任者。2、重要的部級(jí)干部崗位分職能板塊

5、有2-3名明確的繼任者。五、人才繼任計(jì)劃的實(shí)施步驟（一）明確關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵崗位人才繼任計(jì)劃需要耗費(fèi)大量的公司資源，經(jīng)歷較長的時(shí)間才能達(dá)到預(yù)期效果，因此必須“好鋼用在刀刃上”，關(guān)注關(guān)鍵領(lǐng)域中的關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵崗位的確定需要考慮以下幾方面的因素：1、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，確定在未來需要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)人將是繼任計(jì)劃的考慮對(duì)象。2、依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，需要在哪些領(lǐng)域打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？未來幾年公司將逐步實(shí)現(xiàn)從技術(shù)牽引到品牌領(lǐng)先的過渡，因此研發(fā)和營銷方面的管理人才將是重要考慮之一。3、為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略確定的內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程，處在這些核心業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者。比如要實(shí)現(xiàn)品牌領(lǐng)先，

6、先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用是一個(gè)方面，產(chǎn)品品質(zhì)的可靠性和一致性更是基礎(chǔ)，因此影響產(chǎn)品品質(zhì)的核心零部件業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、成品生產(chǎn)的負(fù)責(zé)人也將是我們施行繼任人計(jì)劃的考慮對(duì)象。關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵崗位層級(jí)營銷研發(fā)品質(zhì)生產(chǎn)/采購財(cái)務(wù)第一梯隊(duì)單位經(jīng)營層第二梯隊(duì)部級(jí)干部（二）明確繼任候選人選拔的標(biāo)準(zhǔn)中高層管理干部的選拔評(píng)價(jià)一般從潛力、基礎(chǔ)素質(zhì)能力和業(yè)績?nèi)齻€(gè)維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。潛力包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、學(xué)習(xí)能力、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀和情商等五個(gè)方面的評(píng)價(jià)之和，這涵蓋了管理者特質(zhì)和行為風(fēng)格的主要方面，能夠很好地判斷一個(gè)人是否擁有成為更高級(jí)別管理者的特質(zhì)。基礎(chǔ)素質(zhì)能力和業(yè)績主要是考察管理者現(xiàn)在的勝任情況，要成為更高級(jí)別的管理者，必須在現(xiàn)任的崗位上表現(xiàn)出超出崗

7、位要求的勝任力。潛力測(cè)評(píng)詳述維度作用測(cè)評(píng)方式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格對(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍會(huì)產(chǎn)生顯著效果，進(jìn)而影響整個(gè)組織績效，通過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)幫助領(lǐng)導(dǎo)者更好的認(rèn)識(shí)自我。8種領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格傾向測(cè)評(píng)學(xué)習(xí)能力在知識(shí)爆炸性增長和市場(chǎng)信息瞬息萬變的社會(huì)，優(yōu)秀的管理者必須保持對(duì)新事物的敏感性和快速的學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)敏銳度測(cè)評(píng)動(dòng)機(jī)對(duì)社會(huì)動(dòng)機(jī)的認(rèn)知，有助于找出自我發(fā)展的內(nèi)在、長期的驅(qū)動(dòng)力。社會(huì)動(dòng)機(jī)測(cè)評(píng)（成就、權(quán)利和親和力）價(jià)值觀不同的價(jià)值觀對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者短期成長有很大影響，了解個(gè)人的價(jià)值觀模式有助于更好的認(rèn)識(shí)自我，從而找到工作中的最好出發(fā)點(diǎn)。職業(yè)價(jià)值觀測(cè)評(píng)情商領(lǐng)導(dǎo)力是一門借助他人之力完美地完成工作的藝術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是協(xié)助員工進(jìn)入一直

8、處在最佳狀態(tài)中，打造情感上的共鳴一一樂觀積極的情緒能釋放人的最大潛力。情商測(cè)評(píng)在具體選擇的時(shí)候?qū)⑦x擇在潛力、素質(zhì)能力和業(yè)績都表現(xiàn)良好以上的人員,如下面的三維圖。業(yè)績（三）人才盤點(diǎn)通過人才盤點(diǎn)，一方面是弄清現(xiàn)有的管理人員狀況，同時(shí)發(fā)掘和推薦高潛力的管理人員成為繼任候選人。人才盤點(diǎn)將由人力資源部和各板塊負(fù)責(zé)人組成工作小組，根據(jù)前面的管理干部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，分別對(duì)板塊內(nèi)的各位現(xiàn)任干部進(jìn)行分析和討論，對(duì)每個(gè)人進(jìn)行的評(píng)價(jià)都必須要有實(shí)例作為支撐。例如，當(dāng)評(píng)價(jià)某位干部善于發(fā)掘和培養(yǎng)人才時(shí)，需說明他究竟培養(yǎng)了哪些人，又有多少人在他手上得到了升遷等。（四）選拔高潛力的繼任候選人繼任候選人的選拔一般有兩種模式，封閉式選

9、拔和開放式選拔。封閉式選拔封閉式選拔主要考慮到繼任計(jì)劃在推行初期具有一定的敏感性，容易造成現(xiàn)有管理者的猜疑和抵觸情緒，僅通過人力資源部門和各業(yè)務(wù)板塊高管進(jìn)行人才盤點(diǎn)這個(gè)渠道，發(fā)掘和推薦高潛力的管理人才。開放式選拔除了前面的人才盤點(diǎn)渠道外，開放式選拔還允許通過員工自薦的方式，讓更多的現(xiàn)有管理者有自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，更容易做到公開透明、公正評(píng)價(jià)，候選人結(jié)果也更讓人信服。開放式選拔可以參照后備人才的選拔流程，面試官由集團(tuán)高管和各板塊經(jīng)營負(fù)責(zé)人擔(dān)任。（五）對(duì)進(jìn)入繼任計(jì)劃的候選人進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)繼任候選人的培養(yǎng)是整個(gè)繼任計(jì)劃能否取得實(shí)效的關(guān)鍵步驟。根據(jù)公司的實(shí)際情況，結(jié)合外部先進(jìn)公司的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在繼任候選人

10、的培養(yǎng)方面可以采用以下的方式：共性培養(yǎng)1、送讀MBA目前干部隊(duì)伍的管理基礎(chǔ)能力還比較薄弱，可以通過MBAK統(tǒng)學(xué)習(xí)管理理論、工具和方法，培養(yǎng)共同的管理語言。2、領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)管理技能培訓(xùn)借助外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的力量，參加高級(jí)管理培訓(xùn)課程，提高領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)管理技能。個(gè)性培養(yǎng)通過對(duì)候選人進(jìn)行詳盡的人才盤點(diǎn)和評(píng)估，制定每個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，具體的培養(yǎng)可以選用以下方式：1、更多的授權(quán)，擴(kuò)大管理幅度，比如負(fù)責(zé)新的業(yè)務(wù)或管理更多的部門，鍛煉其更高層面的領(lǐng)導(dǎo)能力。2、導(dǎo)師制。為候選人指定一名更高層級(jí)的有經(jīng)驗(yàn)的管理者作為導(dǎo)師，導(dǎo)師負(fù)責(zé)對(duì)候選人進(jìn)行指導(dǎo)，解答管理困惑，提供及時(shí)反饋，對(duì)候選人進(jìn)行階段性總結(jié)和系統(tǒng)評(píng)價(jià)。3、輪崗制。要成為更高級(jí)別的管理者，豐富的各領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)是必要條件，這有利于管理者獲得全面的工作技能，打破思維局限，站在更高層面思考問題。4、其他的可供借鑒的培養(yǎng)方式，如下圖發(fā)展項(xiàng)目評(píng)價(jià)發(fā)展項(xiàng)目評(píng)價(jià)增加決策權(quán)1在國外工作10建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃2在新的產(chǎn)品線工作11同級(jí)輔導(dǎo)3負(fù)貝到業(yè)務(wù)12外部教練4增加下屬人數(shù)13內(nèi)部導(dǎo)師5提升下屬能力14反饋6脫產(chǎn)培訓(xùn)15扭虧為盈7技術(shù)培訓(xùn)16團(tuán)隊(duì)管理技能培訓(xùn)8上午技能