SVA風(fēng)險投資管理方法講解PPT課件

1、SVA風(fēng)險投資管理方法講解SVASVA風(fēng)險投資管理的設(shè)置及運作風(fēng)險投資管理的設(shè)置及運作戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出退出運作支持運作支持項目建立項目建立項目篩選項目篩選征集項目征集項目投資戰(zhàn)略定位投資管理委員會決策把關(guān)式投資項目流系統(tǒng)的項目開發(fā)商業(yè)計劃篩選初步會談專題會談深入調(diào)研投資條款談判投資決策內(nèi)部(行政、財務(wù)、人事、法務(wù))外部(政府關(guān)系，業(yè)務(wù)開發(fā)，招聘)整合進XX股份單獨上市出售SVASVA風(fēng)險投資風(fēng)險投資應(yīng)有明確的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)范圍應(yīng)有明確的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)范圍投資目標(biāo)投資戰(zhàn)略行業(yè)重點市場重點投資風(fēng)格技術(shù)階段投資進入階段提供服務(wù)投資規(guī)?？紤]因素考慮因素設(shè)計選擇設(shè)計選擇一般風(fēng)險投資的服務(wù)孵化服務(wù)戰(zhàn)略性投

2、資金融性投資相關(guān)業(yè)務(wù)不相關(guān)中國全球地區(qū)獨立投資共同投資主導(dǎo)投資種子成熟發(fā)展擴展中期發(fā)展創(chuàng)建大 (5億美元)小(1000萬美元)中SVA風(fēng)險投資的定位開發(fā)早期開發(fā)后期開發(fā)中期SVASVA風(fēng)險投資營業(yè)本部組織架構(gòu)建議風(fēng)險投資營業(yè)本部組織架構(gòu)建議正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會投資管理委員會顧問團顧問團公司內(nèi)相關(guān)技術(shù)專家公司內(nèi)相關(guān)政策專家公司內(nèi)相關(guān)市場專家財政專家公司外成員獵頭專家行業(yè)技術(shù)專家3-4個行業(yè)內(nèi)知名的風(fēng)險投資商，與XX股份共同投資成員總經(jīng)理或分管副總SVA 風(fēng)險投資事業(yè)部 負責(zé)人與業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部負責(zé)人每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預(yù)算充分利用顧問團成員

3、的技能與關(guān)系組織總部職能部門給于下屬創(chuàng)業(yè)公司支持（戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、IT 等）下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系下屬項目及創(chuàng)業(yè)公司采用由項目經(jīng)理負責(zé)的管理方法，一個項目經(jīng)理可同時負責(zé)若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作以風(fēng)險投資模式篩選項目，為XX股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，把其轉(zhuǎn)化成公司的相應(yīng)營業(yè)本部下的主營業(yè)務(wù)或?qū)嵤┦构緝r值最大化的退出策略SVA 風(fēng)險投資事業(yè)部負責(zé)人投資管理項目征集項目審查前的深入調(diào)研投資管理委員會的作用和活動投資管理委員會

4、的作用和活動目標(biāo)目標(biāo)主要活動主要活動開發(fā)有戰(zhàn)略前途的新業(yè)務(wù)，扶植創(chuàng)業(yè)公司走向市場，為公司獲得最大限度的回報制定實施嚴格的創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)建流程監(jiān)督經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)決定高層人事 包括聘用，業(yè)績考核與報酬設(shè)置根據(jù)需要協(xié)調(diào)與其它業(yè)務(wù)的關(guān)系做主要的戰(zhàn)略性兼并、收購或聯(lián)盟決策采用把關(guān)式投資流程，以獨立的運作里程碑為根據(jù)主動大膽地決定項目的去留掌握好退出策略，最大限度地給公司帶來戰(zhàn)略性利益投資管理委員會投資管理委員會的運作采用風(fēng)險投資的模式的運作采用風(fēng)險投資的模式項目篩選項目篩選/ /扶植扶植價值實現(xiàn)/成熟業(yè)務(wù)項目建立起始階段起始階段20%20%30%30%50%50%中止中止中止把關(guān)式投資把關(guān)式投資指導(dǎo)思想指導(dǎo)

5、思想采用把關(guān)式投資手段，設(shè)置多個“去/留”決策點以制定嚴格客觀的里程碑來保持監(jiān)控設(shè)定客觀的里程碑，加強早期中止項目的力度向下授予相應(yīng)的決定權(quán)，以增加實施速度與伸縮性創(chuàng)業(yè)公司扶植階段1階段2階段n里程碑 1里程碑 2里程碑 n-1審核資金要求，階段性里程碑和時間框架批準(zhǔn)，發(fā)放基金管理委員會最多一周把關(guān)式投資的要點在于分段式投資及在下把關(guān)式投資的要點在于分段式投資及在下一輪投資前的嚴格的一輪投資前的嚴格的“去去/ /留留”決定決定業(yè)務(wù)建業(yè)務(wù)建立流程立流程創(chuàng)意創(chuàng)意退出退出業(yè)務(wù)孵化器業(yè)務(wù)孵化器業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)概念完善概念完善創(chuàng)業(yè)前階段創(chuàng)業(yè)前階段技術(shù)和市場技術(shù)和市場模型模型檢驗經(jīng)濟模檢驗

6、經(jīng)濟模型的可行性型的可行性收入呈爆炸收入呈爆炸式增長式增長可持續(xù)的收可持續(xù)的收益增長益增長主要工作主要工作參與人員參與人員時間安排時間安排重申商業(yè)計劃使戰(zhàn)略目標(biāo)與目前業(yè)務(wù)的目標(biāo)一致確定最低的資金要求制定短期，可經(jīng)市場考驗的階段性里程碑和時間框架經(jīng)營層最多一周制定階段性制定階段性里程碑里程碑實施實施發(fā)放發(fā)放基金基金跟蹤階段性跟蹤階段性里程碑里程碑“去去/ /留留”決決定定企業(yè)自主實施商業(yè)計劃經(jīng)營層可變跟蹤主要指標(biāo)（參照階段性里程碑）得到市場反饋準(zhǔn)備業(yè)績報告和要求管理委員會解決的問題清單經(jīng)營層可變根據(jù)實際業(yè)績審核階段性里程碑如果沒有問題，批準(zhǔn)下一批基金如果沒有達到階段性里程碑的要求，決定適當(dāng)?shù)难a救

7、措施管理委員會批準(zhǔn)重大決策管理委員會2-3天把關(guān)式投資把關(guān)式投資流程流程SVASVA風(fēng)險投資項目征集的要素風(fēng)險投資項目征集的要素-項目流項目流戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出退出運作支持運作支持項目建立項目建立項目篩選項目篩選項目征集項目征集主要成功因素主要成功因素描述描述范例范例和項目所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內(nèi)的個人和機構(gòu)關(guān)系密切催化新行業(yè)機遇的能力以在投資組合的企業(yè)內(nèi)建立良好關(guān)系和取得協(xié)同效應(yīng)為目的，尋找項目來源是外部項目的主要來源具有通過關(guān)系才能得到的市場機會和擁有項目信息的中介機構(gòu)關(guān)系密切的企業(yè)能先于其他風(fēng)險資本競爭對手獲取最佳機遇內(nèi)部產(chǎn)生新項目先于競爭對手，積極認定有大量機遇存在的行業(yè)必要時找

8、出領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術(shù)團體等機構(gòu)創(chuàng)建業(yè)務(wù)把投資組合看作商業(yè)技能共享，最佳范例，項目流的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和一般的傳統(tǒng)投資組合觀點不同一系列不相關(guān)的、獨立的業(yè)務(wù)比爾蓋茨，麥可戴爾的投資圈子Idealab!能從Idealab!孵化器獲得項目General Atlantic意識到了網(wǎng)上經(jīng)濟業(yè)務(wù)的機會，在Bill Forter, E*trade的創(chuàng)始人開始尋找風(fēng)險資本之前，就積極與其接觸Kleiner Perkins根據(jù)自己開發(fā)的創(chuàng)意創(chuàng)建公司CMGI僅投資于和其投資組合有協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)Atlas利用它旗下的企業(yè)參與項目篩選的流程SVASVA風(fēng)險投資風(fēng)險投資項目來源的一些思路項目來源的一些思路*

9、每一個具體的來愿的相對重要性因風(fēng)險資本不同而有所差別，但來源總體重要性等級排列是統(tǒng)一的重要性重要性* *孵化器/風(fēng)險資本伙伴（例如：Idealab!, Antfactory/Whitney/CVC資本伙伴）Keiretsu網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的公司（如，ICG，CMGI）戰(zhàn)略伙伴（如，康柏/Benchmark Capital）通過通過具體通過具體通過專一的行業(yè)戰(zhàn)略和深厚專長舉例舉例主動尋找及創(chuàng)造機會個人到個人公司到公司顧問團風(fēng)險資本伙伴與以下行業(yè)個人的私人接觸 相關(guān)行業(yè)企業(yè)家圈子金融界風(fēng)險資本伙伴與個人或職業(yè)中介者的接觸高資歷的社會的顧問委員會，人員（如，John Major ，英國前首相擔(dān)任Carlyle

10、 Internet Partners Europe 的顧問）高資歷的，有社會網(wǎng)絡(luò)的個人或機構(gòu)投資者（如，Michael Dell和Benchmark）“你認識你認識的人的人”Apax伙伴 醫(yī)療和IT方面的重要專業(yè)知識General Atlantic 只集中于ITIdealab! 只集中于因特網(wǎng)，與資產(chǎn)組合公司共享經(jīng)驗和資源General Atlantic積極地認定E*Trade的機會高高中中“你知道你知道的事情的事情”營銷/公關(guān)“你的宣你的宣傳傳”？網(wǎng)站會議發(fā)言低低獲取項目流的具體途徑獲取項目流的具體途徑獲取高質(zhì)量的項目流決定與戰(zhàn)略相符的具體的組織結(jié)構(gòu)與招聘機構(gòu)接觸行業(yè)協(xié)會等顧問團與孵化器接觸

11、/建立聯(lián)系風(fēng)險資本中介公司營銷/公關(guān)網(wǎng)站參加會議并發(fā)言雇用風(fēng)險投資人才建立廣泛的網(wǎng)絡(luò) 發(fā)展行業(yè)關(guān)系建立品牌/知名度撰寫文章董事會對業(yè)務(wù)進行早期投資對業(yè)務(wù)進行共同投資通過投資示范項目篩選與項目建立流程概述項目篩選與項目建立流程概述戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出退出運作支持運作支持項目建立項目建立項目篩選項目篩選項目征集項目征集初步篩選以確定機遇的吸引力商業(yè)計劃篩選商業(yè)計劃篩選初步會談初步會談專題會談專題會談深入調(diào)研及深入調(diào)研及條款談判條款談判投資決策投資決策初步會見以明確理解，并決定是否繼續(xù)下去，確定以后的討論專題與管理層的幾次專題討論，以確定是否需要進入深入調(diào)研階段對投資機遇進行徹底分析并就投資條款

12、進行談判就股東協(xié)議、公司章程及認購協(xié)議進行談判并簽約投資子流程子流程主要活動主要活動項目篩選與項目建立流程細述項目篩選與項目建立流程細述投資管理委員會每月例會工作量百分比工作量百分比主要工作主要工作時間長度時間長度決策方法決策方法建議文件建議文件5153040初選以確定是否進一步探索了解業(yè)務(wù)概念判斷人員素質(zhì)總結(jié)初步評估及議題決定進一步會談就專題請專家參加咨詢會后取得專家評估結(jié)論綜合專家意見做出決策對議題清單中的所有問題進行徹底分析，起草條款書就條款書，法律文本談判，并進行投資1010分鐘準(zhǔn)備，報告和討論，總計半天15分鐘3-4次會議，包括準(zhǔn)備工作和報告半小時23周3-4周二人審閱會后決策投資管

13、理委員會每月例會討論文稿專家評估報告投資條款書投資意見初步會談初步會談交流交流決策決策商業(yè)計劃篩商業(yè)計劃篩選選投資決策投資決策專題會談專題會談交流交流決策決策深入調(diào)研及條款談判深入調(diào)研及條款談判深入調(diào)研深入調(diào)研 財務(wù)分析財務(wù)分析條款書條款書投資管理委員會會議紀要投資授權(quán)書示范商業(yè)計劃篩選清單初步會談小結(jié)討論文稿會后決策或每月例會下屬創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的運作支持下屬創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的運作支持投資委員會投資委員會項目投資項目投資首輪投資后的發(fā)首輪投資后的發(fā)展展( (成長期成長期) )業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展( (成熟期成熟期) )退出退出鑒定項目可行性及做投資決定審批項目工作計劃，設(shè)置進展里程碑用預(yù)設(shè)里程碑

14、來鑒定新公司進展，做追加/中止投資決定制定審批未來工作進展里程碑協(xié)調(diào)解決運作中重大問題決定包括內(nèi)部整合、兼并收購及上市在內(nèi)的策略制定與決定公司退出策略投資發(fā)展部投資發(fā)展部項目可行性深入調(diào)研下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與內(nèi)部整合、兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研新公司運作中的市場及客戶信息等與新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研新產(chǎn)業(yè)營業(yè)新產(chǎn)業(yè)營業(yè)本部本部組織總部職能部門給予下屬新公司的職能支持，包括戰(zhàn)略，財務(wù)，人事，IT，政府關(guān)系等在業(yè)務(wù)成熟時，協(xié)助新公司建立自有重要職能部門協(xié)助下屬新公司的業(yè)務(wù)運作，包括市場關(guān)系建立，營銷與客戶支持等協(xié)調(diào)與其它下屬新公司之間的關(guān)系與合作協(xié)助實施退出策略工商注冊(或首

15、輪投資)追加投資追加投資對下屬創(chuàng)業(yè)公司的管理模式在不同階段應(yīng)有不同對下屬創(chuàng)業(yè)公司的管理模式在不同階段應(yīng)有不同的側(cè)重點的側(cè)重點階段階段成長期成長期運作型成熟期成熟期管理模式管理模式管控型管理內(nèi)容管理內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務(wù)開拓市場政府關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置人員招聘運作財務(wù)人事IT直接操作無參與當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，XXXX股份應(yīng)股份應(yīng)把它轉(zhuǎn)化為主營業(yè)務(wù)把它轉(zhuǎn)化為主營業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)策略策略放棄管控放棄管控保持管控保持管控方案方案適當(dāng)時候適當(dāng)時候流程流程出售出售潛在的價值提升并不一定要追加投資策略的改變出讓給客戶/供應(yīng)商由投資銀行安排可能是部分或全部技術(shù)授權(quán)或技術(shù)授權(quán)

16、或出售出售開發(fā)不同的應(yīng)用，同時保持核心知識產(chǎn)權(quán)研究市場，尋找感興趣的被授權(quán)方營銷權(quán)力的營銷權(quán)力的出售出售把重點放在重點領(lǐng)域的同時，創(chuàng)造收入首次上市發(fā)首次上市發(fā)行行( (控股控股) )給創(chuàng)業(yè)者/領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造市場上升的條件變現(xiàn)投資的可能性聘請投資銀行準(zhǔn)備上市發(fā)行整合進現(xiàn)有整合進現(xiàn)有業(yè)務(wù)本部業(yè)務(wù)本部成為穩(wěn)定的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)把該業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入現(xiàn)有業(yè)務(wù)本部中，使之成為全資或控股的業(yè)務(wù)單元與管理層就酬金問題達成協(xié)議內(nèi)部退內(nèi)部退出出/ /商業(yè)商業(yè)化化第三方退第三方退出出/ /商業(yè)商業(yè)化化XX股份的側(cè)重點研究市場以尋找潛在的合作伙伴(國內(nèi)和國際)模板附錄模板附錄資料來源:小組分析評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題評審商業(yè)計劃書的關(guān)

17、鍵問題商業(yè)計劃評估表評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題資料來源:小組分析產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍管理隊伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表實施時間表機遇和風(fēng)險機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述所建議成立的企業(yè)想達到什么目標(biāo)?提供什么產(chǎn)品/服務(wù)? 清晰地描述業(yè)務(wù) 從客戶和供應(yīng)商的角度說明業(yè)務(wù)鏈的運作方式如何?客戶是那些人？客戶能取得何種價值?可能的競爭對手是誰?建議采用的組織結(jié)構(gòu)如何?管理層有何專業(yè)知識及管理經(jīng)驗?融資要求和計劃如何?預(yù)期的風(fēng)險和投資回報怎樣?如何實施?評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問

18、題資料來源:小組分析產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍管理隊伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表實施時間表機遇和風(fēng)險機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務(wù)有何特色或功能？目標(biāo)客戶是誰？產(chǎn)品/服務(wù)向客戶提供何種價值定位？ (比如：把客戶未滿足的需求以及以產(chǎn)品服務(wù)滿足這些需求的方式制成表格)收入模式如何？ (比如：收入來源說明 廣告收入、交易收入、月租收入、統(tǒng)一收費或按比例收費)產(chǎn)品處于何種開發(fā)周期？為將業(yè)務(wù)創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為有形產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)做些什么?該業(yè)務(wù)模式在其它地方經(jīng)過證明嗎？有哪些成功先例?保持客戶忠誠度的計劃？資料來源:小組分析評審

19、商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題集團的發(fā)起人是誰？他們有什么資歷、經(jīng)驗和以往的成功業(yè)績？創(chuàng)意者對企業(yè)以后取得成功有多重要？管理層如何共同承擔(dān)管理職責(zé)？（如，以表格的形式明確小組成員的職位和主要工作/職責(zé)）未來如何強化管理隊伍？（如，未來管理人員招聘計劃和所需的技能）產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容概述內(nèi)容概述市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表實施時間表機遇和風(fēng)險機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資管理隊伍管理隊伍評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題資料來源:小組分析產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍管理隊伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營

20、銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表實施時間表機遇和風(fēng)險機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務(wù)的潛在市場規(guī)模多大？（例如：從目標(biāo)客戶的數(shù)量、售出的數(shù)量、銷售額等進行的計算）所期望的市場增長是多少？影響市場增長的關(guān)鍵因素是什么？誰是可能的競爭者？他們提供什么？競爭者的優(yōu)勢、弱點是什么？與對手相比，您的競爭態(tài)勢如何？（比如：競爭者及其在關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項目（如啟動時間、技術(shù)能力、獲得專有技術(shù)的能力、與供應(yīng)商及客戶的特殊關(guān)系，等）的評分表）評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題資料來源:小組分析產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍管理隊伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營

21、銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表實施時間表機遇和風(fēng)險機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務(wù)推廣的具體計劃是什么?如何分銷產(chǎn)品/服務(wù)？在分銷渠道中需要哪些合作伙伴?定價戰(zhàn)略怎樣?(例如，對不同的客戶細分，數(shù)量等應(yīng)如何收費)評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題資料來源:小組分析建議的組織架構(gòu)是怎樣的?這一組織架構(gòu)將如何有助于實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)?需要哪些技能和怎樣的招聘計劃? (如，以表格的方式明確職位總數(shù)，崗位職能描述，每個部門前3個職位所需的技能)業(yè)務(wù)范圍有多大? 即哪些業(yè)務(wù)由企業(yè)自主經(jīng)營，哪些業(yè)務(wù)需要外包?是否已經(jīng)確定戰(zhàn)略伙伴關(guān)系? 如果是，如何維

22、護這些戰(zhàn)略伙伴關(guān)系? 如果不是，有哪些獲得合作伙伴的計劃?是否已經(jīng)確定了主要的供應(yīng)商?如果是，如何維護這些供應(yīng)關(guān)系?如果不是，有哪些獲得供應(yīng)商的計劃?產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍管理隊伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表實施時間表機遇和風(fēng)險機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題資料來源:小組分析具體的短期實施計劃如何？（如，標(biāo)出了每個月的具體工作的Gantt圖）每項工作由誰負責(zé)？主要的里程碑是什么？各項工作之間的獨立性及相關(guān)性如何？五年實施計劃如何？ （如，標(biāo)出了每個季度的具體工作的Ga

23、ntt圖） 每項工作由誰負責(zé)？主要的里程碑是什么？ 業(yè)務(wù)長期方案是否現(xiàn)實、可行？產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍管理隊伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表實施時間表機遇和風(fēng)險機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題資料來源:小組分析五年財務(wù)預(yù)測中最好和最壞的情況如何？各個關(guān)鍵參數(shù)的主要假設(shè)如何？(如，市場份額、利潤率)單獨改變每個假設(shè)條件進行敏感度分析為了使風(fēng)險最小化，應(yīng)該如何規(guī)劃過渡步驟及應(yīng)運對策？產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍管理隊伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)

24、系統(tǒng)和組織實施時間表實施時間表機遇和風(fēng)險機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題資料來源:小組分析今后五年（至少到盈虧平衡之后一年）對下列指標(biāo)的預(yù)測：收入報表（包括業(yè)務(wù)模型中所述的具體收入來源）現(xiàn)金流量表公司價值評估，利用：折現(xiàn)現(xiàn)金流分析倍數(shù)計算法資產(chǎn)負債表財務(wù)預(yù)測中所使用的關(guān)鍵假設(shè)有哪些？（如，資本成本、市場份額、利潤率等）業(yè)務(wù)的融資要求是什么，已確定了哪些財務(wù)來源？（如，包括總額和可能的融資來源的財務(wù)方案）產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍管理隊伍市場和競爭市場和競爭營銷和銷售營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組織實施時間表實施時間表機遇和風(fēng)險機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融資融資規(guī)劃和融資內(nèi)容概述內(nèi)容概述模板附錄模板附錄資料來源:小組分析評審商業(yè)計劃書的關(guān)鍵問題商業(yè)計劃評估表商業(yè)計劃評估表商業(yè)計劃評估表商業(yè)計劃評估表 (1/2) (1/2) 得分得分: :與總體戰(zhàn)略需求相配程度0 02 24 46 68 81010完全不一致大部分不一致部分不一致，但大部分還是不一致大部分與總體戰(zhàn)略一致，還需作部分調(diào)整與總體戰(zhàn)略完全一致與總體戰(zhàn)略完全一致，并對戰(zhàn)略有所強化產(chǎn)品/服務(wù) 客戶價值對目標(biāo)群體僅有粗略的定義，不能確認價值對目標(biāo)群體有定義，但難以確認，最多只能勉強確認定義了市場細分和