物流企業(yè)的管理變革

1、物流企業(yè)的管理變革過(guò)去的五年，國(guó)內(nèi)物流行業(yè)進(jìn)入了戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)在第三方物流中展開(kāi)，同時(shí)還有越來(lái)越多的公司加入到競(jìng)爭(zhēng)的沖突中來(lái)：其中“國(guó)際軍”，包括像DHL、FedEx、Maersk（馬士基）物流等國(guó)外服務(wù)商，他們?cè)缫褲摲谥袊?guó)物流市場(chǎng)周圍，尋求出擊的最佳時(shí)機(jī)；“國(guó)子軍”，包括像COSCO，中郵、中鐵等傳統(tǒng)的國(guó)有物流企業(yè)，也正在加速向第三方增值服務(wù)商轉(zhuǎn)變；另外，很多大的企業(yè)集團(tuán)，像海爾、青島啤酒、東風(fēng)汽車等國(guó)內(nèi)制造商，內(nèi)部分銷公司也開(kāi)始進(jìn)入第三方市場(chǎng)；同時(shí)還有不斷涌現(xiàn)的本土民營(yíng)公司，如大田、大通、EAS國(guó)際運(yùn)輸、寶供物流等，也在努力研發(fā)增值服務(wù)?？傊?jìng)爭(zhēng)將迫使整個(gè)物流和分銷行業(yè)進(jìn)行整合，供

2、應(yīng)鏈職能、資產(chǎn)、架構(gòu)以及人員配置和運(yùn)作都將大幅度的集成化、規(guī)?；⒑侠砘?，挑戰(zhàn)和機(jī)遇互相交織糾纏，高速成長(zhǎng)中的物流企業(yè)組織的變革迫在眉睫。對(duì)于物流行業(yè)的發(fā)展階段，我們可以做一個(gè)判斷：1、物流行業(yè)還是處于抓機(jī)遇階段，但是只有抓住大的機(jī)遇才能獲得企業(yè)的發(fā)展，沒(méi)有深厚的積累難以獲得跨越式的提高，物流行業(yè)的門(mén)檻已經(jīng)非常高。社會(huì)物流的提供商面臨整合，國(guó)內(nèi)物流網(wǎng)絡(luò)的破碎不是主流，最后只有幾家社會(huì)物流提供商；2、專業(yè)物流企業(yè)只是提供了全社會(huì)物流需求的極小部分，企業(yè)物流的機(jī)遇很大，目前由于全社會(huì)的整合成本很高，以至于很多企業(yè)物流不是由專業(yè)的第三方物流來(lái)提供的，而是企業(yè)內(nèi)部的物流來(lái)完成的。尤其是許多微利、同時(shí)物

3、流成本相對(duì)比例比較高的行業(yè)，比如家電行業(yè)，相對(duì)于醫(yī)藥、it、通訊等產(chǎn)業(yè)，同體積重量?jī)r(jià)值比較低，但是運(yùn)輸成本所占總成本的比例比較高，這類企業(yè)對(duì)物流成本的控制比較嚴(yán)格，由第三方來(lái)提供還比較困難，這也說(shuō)明了物流的綜合利潤(rùn)的可觀。在行業(yè)高速發(fā)展的同時(shí)，物流企業(yè)的管理同時(shí)存在著深層次的管理問(wèn)題，需要在組織變革過(guò)程中解決。一、行業(yè)發(fā)展面臨“陡坡”綜合性物流企業(yè)由不確定的偶發(fā)式服務(wù)到依靠網(wǎng)絡(luò)獲得穩(wěn)定利潤(rùn)的過(guò)程是非常痛苦的新生過(guò)程。物流行業(yè)本質(zhì)上屬于服務(wù)業(yè)，其方向是從不確定性向確定性過(guò)渡，不斷提高物流業(yè)的門(mén)檻，真正構(gòu)筑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)別資源的依賴。全國(guó)能夠提供單筆物流服務(wù)的企業(yè)估計(jì)有幾萬(wàn)家，能夠

4、持續(xù)提供綜合性解決方案的有幾十家，具備全國(guó)覆蓋能力的只有幾家。另外，物流的最高端是快遞，相對(duì)于企業(yè)物流而言，快遞的特點(diǎn)是單筆業(yè)務(wù)很小，但是利潤(rùn)率非常高，而且快遞的門(mén)檻很高，目前具備全國(guó)的快遞網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)只有34家。從物流到快遞網(wǎng)絡(luò)，在回到物流，這個(gè)螺旋式的上升，是從偶然到必然，是整個(gè)行業(yè)的大趨勢(shì)。通過(guò)階段性業(yè)務(wù)的固化，形成網(wǎng)絡(luò)，降低運(yùn)行成本，再用網(wǎng)絡(luò)來(lái)運(yùn)行高端的業(yè)務(wù)。我認(rèn)為物流行業(yè)的趨勢(shì)不僅僅是第三方、第四方，更核心的社會(huì)物流與企業(yè)物流的融合，用企業(yè)物流來(lái)建社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)，用龐大的社會(huì)物流支撐這張網(wǎng)絡(luò)，再用網(wǎng)絡(luò)來(lái)獲得高端企業(yè)物流，這是最終的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。在這個(gè)過(guò)程中，建立穩(wěn)定的、科學(xué)合理的物流網(wǎng)絡(luò)，

5、是物流企業(yè)的一個(gè)陡坡，能不能邁過(guò)去，將是決定一大批物流企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素。二、信息化的深入沒(méi)有獲得社會(huì)整體的支持物流企業(yè)對(duì)信息的追求非常迫切，比如，對(duì)下屬分公司之間的業(yè)務(wù)運(yùn)行。但是，最根本的，物流企業(yè)都在利用信息化能夠深入到客戶企業(yè)的內(nèi)部，比如VMI系統(tǒng)等等，希望能夠把自己帶進(jìn)客戶的業(yè)務(wù)鏈條中，與客戶企業(yè)交織成長(zhǎng)，為客戶帶來(lái)更大增值性的服務(wù)。而目前，物流企業(yè)所提供的信息化主要在與查詢和搜索系統(tǒng)，實(shí)際上是一種被動(dòng)系統(tǒng)，想從被動(dòng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)系統(tǒng)，這需要解決很深層次的問(wèn)題，比如客戶以及整個(gè)社會(huì)的信息化水平很高，能夠與物流企業(yè)信息系統(tǒng)無(wú)縫對(duì)接，同時(shí)客戶愿意講物流企業(yè)納入自身的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，作為自身競(jìng)

6、爭(zhēng)力的來(lái)源，這都需要時(shí)間來(lái)推動(dòng)。三、沒(méi)有探討出一套適合物流企業(yè)的管理控制模式物流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于網(wǎng)絡(luò)，一張遍布全國(guó)的立體物流網(wǎng)絡(luò)是物流企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，同時(shí)也使得物流企業(yè)面臨一個(gè)重要的管理問(wèn)題，如果管理這張?jiān)诘乩矸植挤浅V的網(wǎng)絡(luò)。比如，筆者咨詢的一家企業(yè)中，就總部如何管理下屬80家分公司的模式，企業(yè)一年內(nèi)就進(jìn)行了3次變化。我們物流行業(yè)經(jīng)常說(shuō)“全國(guó)一盤(pán)棋”，一個(gè)利潤(rùn)中心，多個(gè)成本中心，但是在國(guó)家法律的管理體制上，要求各地的分支機(jī)構(gòu)必須是法人，才能獲得物流開(kāi)辦資格的審批。這使得總部面對(duì)近百家獨(dú)立法人實(shí)體，如何做到“一盤(pán)棋”，同時(shí)我們的物流企業(yè)發(fā)展的歷史很短，積累的管理經(jīng)驗(yàn)比較少，管理基礎(chǔ)比

7、較薄弱，所以在企業(yè)的管理控制體系上，出現(xiàn)了很多的問(wèn)題，比較嚴(yán)重的已經(jīng)涉及了法律問(wèn)題，比如制度的缺失，使得貪污的成本很低。另外成本的核算上，一家分公司的業(yè)務(wù)在操作過(guò)程中需要多家分公司的支持，但是業(yè)務(wù)的收入歸屬地的分公司，而操作的分公司卻只有成本，這種結(jié)算方式，出現(xiàn)了幾個(gè)問(wèn)題：分公司的對(duì)本地客戶的報(bào)價(jià)非常低，只要大于在自身環(huán)節(jié)中的處理成本，不會(huì)考慮其他分公司的成本問(wèn)題；由于各地物流市場(chǎng)發(fā)育程度不同，出現(xiàn)了幾家分公司利潤(rùn)特別高，而多數(shù)分公司虧損，在稅收上，也不利于避稅。在咨詢的過(guò)程中，我們就如何管理好這張全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都有效、順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有積極性來(lái)為其他階段服務(wù)等等問(wèn)題進(jìn)行探

8、討，得出了良好的解決方案。四、人才來(lái)源的多元化導(dǎo)致核心文化的缺失物流在中國(guó)發(fā)展不過(guò)幾年，行業(yè)的高速發(fā)展需要眾多的人才，但是國(guó)內(nèi)人才培養(yǎng)機(jī)制的滯后，導(dǎo)致物流人才非常缺乏，即使到現(xiàn)在，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，物流人才依然是非常緊缺的。這其中，高人次的人才國(guó)內(nèi)教育機(jī)構(gòu)、企業(yè)基本不能夠提供，大量的人員來(lái)源于國(guó)外物流企業(yè)，比如FEDEX，UPS,DHL,TNT,等等，筆者在企業(yè)內(nèi)，看到物流企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化程度非常高，美國(guó)、香港、臺(tái)灣等等，大量的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)淘金。這里產(chǎn)生了三個(gè)問(wèn)題：1、人才的多元化，職業(yè)經(jīng)理人的工作能力很強(qiáng)，同時(shí)也帶來(lái)了各自的文化，這些文化帶著FEDEX，UPS,DHL,TNT的味道，帶著

9、美國(guó)、香港、臺(tái)灣的味道。物流企業(yè)本身文化的融合能力很高，但是整合能力不強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了文化的多元化，核心價(jià)值觀缺失，什么是對(duì)、什么是錯(cuò)，我們支持什么、反對(duì)什么沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，部門(mén)小團(tuán)體文化盛行，甚至傷害到企業(yè)的整體發(fā)展；2、人才的穩(wěn)定性很差，由于物流企業(yè)的核心人才基本上由職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成，同時(shí)大部分企業(yè)還沒(méi)有形成完備的人力資源機(jī)制，在吸引人才、利用人才、激勵(lì)人才、約束人才、挽留人才等等機(jī)制上基本沒(méi)有建立，所以物流企業(yè)一方面面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的人才市場(chǎng)，一方面又沒(méi)有建立好自己的人力資源機(jī)制，筆者經(jīng)常看到許多物流企業(yè)如同篩子一樣，一面大量招募人才，一面大量流失人才，因?yàn)槿狈C(jī)制而導(dǎo)致人才流失、缺乏，

10、再招募，這樣陷入了人才的惡性循環(huán)，企業(yè)很難獲得穩(wěn)定的發(fā)展，再新一輪競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程獲得優(yōu)勢(shì)。3、再一個(gè)是空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾，對(duì)于空降部隊(duì)和地面部隊(duì)，其實(shí)就是內(nèi)部培養(yǎng)人才還是要用外面人才的問(wèn)題。就現(xiàn)實(shí)情況而言，企業(yè)把命運(yùn)完全系在空降部隊(duì)身上是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)在人才市場(chǎng)還沒(méi)有形成一個(gè)規(guī)范的物流職業(yè)經(jīng)理階層。要處理好這個(gè)矛盾，公司所能提供的唯一真正的保障，是員工公平競(jìng)爭(zhēng)、共同創(chuàng)造企業(yè)未來(lái)并達(dá)到目標(biāo)的機(jī)會(huì)。企業(yè)大量招募的職業(yè)經(jīng)理人如走馬觀花，而不變是那些在企業(yè)基層實(shí)干的“原著民”，筆者在企業(yè)調(diào)研時(shí)，一位薪酬主管說(shuō)我伺候了4任主子了，基本上每年都換，只有我們下面這些人沒(méi)有變化。許多物流都有這種情形，外

11、來(lái)的和尚好念經(jīng)，企業(yè)本土員工晉升存在天花板，只有通過(guò)流動(dòng)才能體現(xiàn)自身的價(jià)值，才能獲得更高的成長(zhǎng)空間，這時(shí)候人才陷入了絕對(duì)危機(jī)，職業(yè)經(jīng)理人變換，核心的員工也在流失，而這些人實(shí)際上是企業(yè)的基礎(chǔ)，動(dòng)搖了基礎(chǔ)，就傷害了根本。五、 專業(yè)職能管理體系發(fā)育的滯后專業(yè)職能管理體系發(fā)育的滯后直接導(dǎo)致物流企業(yè)內(nèi)部基本運(yùn)行規(guī)則的缺乏?？陀^上講，專業(yè)職能領(lǐng)域的發(fā)育滯后是高速成長(zhǎng)企業(yè)的通病，在物流企業(yè)顯得更為突出。職能領(lǐng)域在企業(yè)發(fā)展的初期是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人承擔(dān)的，這也是企業(yè)家管理企業(yè)的主要工具，比如人力資源領(lǐng)域的人員任用、薪酬確定、業(yè)務(wù)能力考核等等，所以在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，首先脫離企業(yè)創(chuàng)始人個(gè)人色彩是物流主業(yè)，而人力資源

12、、財(cái)務(wù)等工作一般是“外人”的禁地，這也導(dǎo)致了這部分工作的發(fā)展?，F(xiàn)在大部分民營(yíng)物流企業(yè)處于職能發(fā)展的第二個(gè)階段，職能領(lǐng)域初步建立，但是沒(méi)有具備戰(zhàn)略問(wèn)題的解決能力，這里存在兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：首先，由于職能領(lǐng)域是從企業(yè)家分離出來(lái)的，那么職能領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人必須具備與企業(yè)家無(wú)縫對(duì)接的能力，才能貫徹企業(yè)家的思想，同時(shí)必須將“企業(yè)家語(yǔ)言”翻譯成“職能語(yǔ)言”，而目前專業(yè)的職能人員基本沒(méi)有這種能力。 第二，與業(yè)務(wù)部門(mén)的規(guī)則之爭(zhēng)，在任何企業(yè)里，業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)之間存在問(wèn)題很正常，兩者基本價(jià)值觀有一定的差異，考慮問(wèn)題的角度不同，部門(mén)小團(tuán)隊(duì)的文化也不同，業(yè)務(wù)部門(mén)的思維更跳躍、靈活，而職能部門(mén)更嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范。但是在物流企業(yè)，

13、除了上述問(wèn)題，還有更深層次的問(wèn)題，由于企業(yè)發(fā)展速度比較快，企業(yè)內(nèi)部基本運(yùn)行規(guī)則沒(méi)有確定，當(dāng)組織中有真空時(shí)，任何團(tuán)隊(duì)都在確定自己的規(guī)則，業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)都在試圖建立以自己為中心的游戲規(guī)則，可以想象業(yè)務(wù)部門(mén)相對(duì)的年資比較長(zhǎng)，而且有以往的實(shí)踐證明自己的做法是對(duì)的，在某種程度上，具備了抱怨、指責(zé)、批判、推翻職能規(guī)則的資本。在這種環(huán)境下，筆者很少看到高速發(fā)展的物流企業(yè)職能領(lǐng)域做的非常優(yōu)秀的。上述問(wèn)題中，有些是市場(chǎng)、行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)問(wèn)題，但是物流企業(yè)面臨的更多是內(nèi)部組織的問(wèn)題，需要在組織變革中加以克服，比如管理模式、人力資源規(guī)劃、職能領(lǐng)域的發(fā)展等等，下面我們來(lái)探討，在物流企業(yè)如何進(jìn)行成功的組織變革。成功的

14、組織變革，一定是一個(gè)系統(tǒng)的變革。把組織變革僅僅理解為組織結(jié)構(gòu)的變革，是許多企業(yè)組織變革失敗的主要原因。中國(guó)物流企業(yè)的問(wèn)題是缺乏系統(tǒng)，不像西方企業(yè)系統(tǒng)較完善而且有很強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理階層，如果發(fā)現(xiàn)哪兒有毛病，采用西醫(yī)療法割掉就可以治好。所以，物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型往往是系統(tǒng)變革。也就是說(shuō)，一套好的組織變革方案要推行下去，它必須建立起五大保障機(jī)制： 一、文化傳遞機(jī)制：組織變革的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)在變革過(guò)程中不斷的進(jìn)行所謂流程再造和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但變來(lái)變?nèi)ノㄒ粵](méi)變的是員工的行為方式和思維方式。使得組織變革缺乏深層次的文化支持，導(dǎo)致員工在變革過(guò)程中迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致變革成效不佳。因此，企

15、業(yè)組織變革，理念宣傳一定要先行，要預(yù)先建立一個(gè)企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)，通過(guò)專項(xiàng)培訓(xùn)、會(huì)議研討、文件學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)郵件等溝通形式，在實(shí)施變革之前就做好輿論準(zhǔn)備，并在高層管理者中達(dá)成共識(shí)，力求順應(yīng)民心，將變革的阻力降到最低。二、目標(biāo)牽引機(jī)制：目標(biāo)牽引機(jī)制是組織變革的拉動(dòng)力。目標(biāo)牽引就是通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：職位說(shuō)明書(shū)與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。三、薪酬激勵(lì)機(jī)制薪酬激勵(lì)機(jī)制是組織變革的推動(dòng)力。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)機(jī)制。四、競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制企業(yè)組織變革過(guò)程中，不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源