UEP模塊的生產(chǎn)培訓計劃

1、目錄引言2UEP培訓計劃3第二部分介紹4UEP里新的組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素5PSA集團的變化6組織機構(gòu)的變化7UEP的參照標準13變化和取得成功的條件15在我的生產(chǎn)單元建立UEP19第二部分第二分冊的介紹20總結(jié)和綜述21引言基本生產(chǎn)單元是男人和女人使事情產(chǎn)生差異，這一點在當今世界體現(xiàn)的尤為明顯。UEP的培訓計劃UEP的培訓模塊手冊0UEP培訓0.5天15S（根據(jù)工廠意愿）1天2UEP建立2天2-22天2-30.5天3團隊形成2天3-12天4橫向管理2天4-12天5在UEP里實施改善無止境2天5-12天6生產(chǎn)單位負責人的角色任務(wù)1天7團隊負責人的角色任務(wù)2天8-1關(guān)于UEP的知識2天8-1-12天

2、8-2橫向管理2天8-2-12天涉及到生產(chǎn)單位負責人的課程有（RU）：ü 手冊1：5S培訓，根據(jù)意愿ü 手冊2：重新組織和后果，建立UEP的步驟，每個人的角色和行動ü 手冊3：生產(chǎn)單元的作用，了解生產(chǎn)單元的各種報表和內(nèi)容，針對指標采取行動ü 手冊4：輔助部門的任務(wù)，合作伙伴關(guān)系和互助行為，進步協(xié)議ü 手冊5：什么是改善無止境？怎樣落實各種“進步措施”，各種方法的介紹和練習ü 手冊6：收集經(jīng)驗和受訓人員進行變化分析，遇到困難，尋找解決方案第二部分介紹第二部分的目的l 理解組織機構(gòu)發(fā)生變化的原因l 能夠向下級做解釋、說明l 考慮會給個人帶

3、來什么后果：個人角色和個人行為方面l 作好準備工作以便讓UEP的發(fā)展適應(yīng)工段的要求第二部分的內(nèi)容1： 受訓人員到位、介紹2： UEP里新的組織機構(gòu)的關(guān)鍵要素3： 組織機構(gòu)的變化l 歷史回顧l 職能范圍更廣的生產(chǎn)單元：UEP4： le referential UEPl 要點回顧l 分組工作：變化的要點：好處和風險，主角的各自職責5： 變化和取得成功的條件6： 在我的生產(chǎn)單元建立UEPl 個人的工作，分組的工作：建立和發(fā)展我的UEP7： 第二部分付卷的介紹8： 總結(jié)和概述UEP里新的組織機構(gòu)的關(guān)鍵要素建立新的組織機構(gòu)的原因：這是工業(yè)化發(fā)展的必然要求，UEP進入了一個更符合邏輯的運行方式，現(xiàn)行的運行

4、方式經(jīng)受了歷史的考驗，但盡管它取得了一定的成績，但我們在國際競爭中仍處于不利地位，要想走得更遠、更快，必須調(diào)整我們的組織機構(gòu)。建立UEP的關(guān)鍵要素：l 人的能力是相互補充的l UEP是建立在“人”的基礎(chǔ)之上的組織，應(yīng)優(yōu)先考慮“人”的因素l UEP是一個推行改善無止境的地方l UEP發(fā)展創(chuàng)造力，集體才干和責任感l(wèi) UEP鼓勵提建議、不斷改進質(zhì)量、降低成本，縮短周期l UEP鼓勵每個人展示才干l 組織機構(gòu)的變化不光是新的組織方式，還涉及到行為的變化l UEP的發(fā)展應(yīng)該是有明確方案的、有期限的l UEP的發(fā)展涉及到一個過渡階段F UEP和傳統(tǒng)團隊F UEP在不同階段l 橫向聯(lián)系是優(yōu)先的，生產(chǎn)單位的負

5、責人在這一點上起很大作用l 生產(chǎn)單位負責人有一些新的職責：發(fā)展自主性，經(jīng)常直接與輔助部門聯(lián)系l 團隊負責人：F 支持生產(chǎn)單位負責人來完成新的任務(wù)F 幫助生產(chǎn)單位負責人加強與輔助部門的直接合作PSA集團的變化成立PVS和輔助部門，有助于UEP集中精力完成它的本職工作。應(yīng)當減少與本職工工作無關(guān)的其它負荷PVS負責承擔來自上游的一些附屬活動（產(chǎn)品、設(shè)備、工藝的批量投產(chǎn)）減少上下級之間的各個環(huán)節(jié)，可以加強溝通，在不同級別之間重新分配各自的職責，加強生產(chǎn)單元負責人的自主性生產(chǎn)單元的負責人是UEP的真正領(lǐng)導我們一直都知道怎樣去激勵員工，尤其是激勵員工個人（談話）有組織的激勵就意味著更專業(yè)，更有計劃，更有序

6、，激勵自己的團隊是生產(chǎn)單元負責人的首要任務(wù)合作伙伴也包括在這個激勵計劃之中改善無止境：每個人都來為提高生產(chǎn)效率做貢獻提高性能：最終目的是在日常工作中獲得更好的成績，提高團隊的整體性能是目標UEP更多的是一個交流的場所，對每個人的任務(wù)進行了重新定義，是一種文化的交流。組織機構(gòu)的變化組織機構(gòu)發(fā)生變化，這是客觀事實：所有大的組織機構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化企業(yè)首先發(fā)生了變化：在技術(shù)角度和經(jīng)濟角度上，只有效率和上級的自主權(quán)利來決定，在社會角度上，也交叉著技術(shù)和經(jīng)濟上的考慮昨天：用戶排著隊，用戶很忠誠于某一品牌今天：我們征求用戶意見，應(yīng)該生產(chǎn)什么產(chǎn)品？用戶對某一品牌的忠誠度越來越小同樣的，企業(yè)在“集中制”和“分散

7、制”之間不停地變化，在當今企業(yè)中仍然存在以前常見的一些組織機構(gòu)形式。偶然性原則：任何一個組織機構(gòu)的建立，都基于一個比較清晰、明確的框架，這個框架可以加強它的團結(jié)性，滿足它周邊環(huán)境的要求。“偶然性原則”指明了一個事實：沒有絕對完美的組織機構(gòu)形式。一個組織機構(gòu)的形成、搭框架，并不是滿足一種模式的需求。一個組織機構(gòu)產(chǎn)生之后，要根據(jù)外部和內(nèi)部的因素，進行不斷的調(diào)整，尋找最佳和諧。外部因素：對于一個企業(yè)來說，主要的外部因素是市場（用戶、競爭對手、產(chǎn)品）其它外部因素，可以是股東，規(guī)章制度需要意識到的兩個環(huán)境特征：環(huán)境的穩(wěn)定性和非穩(wěn)定性。穩(wěn)定體現(xiàn)在：環(huán)境是變化的，而我們有手段來應(yīng)對。非穩(wěn)定性是：市場的需求在

8、短期內(nèi)發(fā)生急劇的、未預(yù)測到的變化。環(huán)境的簡單性和復雜性：復雜性：品種多樣，市場的用戶也多樣，要求的性能/價格也不一樣?，F(xiàn)在組織機構(gòu)的變化正是為了應(yīng)對市場日益增長的復雜性和不穩(wěn)定性。內(nèi)部因素：一個組織機構(gòu)應(yīng)該與它自身的內(nèi)部因素相和諧：F 它的大小F 它的年紀F 使用的技術(shù)類型F 人員的能力和文化背景沒有任何一種組織機構(gòu)是絕對優(yōu)于另一種的，而且和諧始終是暫時的：組織機構(gòu)在增大，市場出現(xiàn)新的要求，技術(shù)手段發(fā)生變化，這些都迫使組織機構(gòu)不斷地進行改善。l 內(nèi)部因素：l 身材l 年齡l 技術(shù)l 能力環(huán)境：簡單的或復雜的環(huán)境：穩(wěn)定的或非穩(wěn)定的組織機構(gòu)的五個基礎(chǔ)部分：在介紹組織機構(gòu)的時候，可以把五個重要的部分

9、提出來，當企業(yè)重組時，這五個部分變化最大：“技術(shù)機構(gòu)”、“支持和物流”代表的是輔助職能部門。新的組織機構(gòu)和UEP形式更合理它滿足了下面的需求：輔助和支持部門機構(gòu)變化的需求：現(xiàn)今社會，要及時應(yīng)對不斷變化的用戶的需求，要求你必須貼近現(xiàn)場，這個應(yīng)對性也涉及到工藝和輔助部門貼近現(xiàn)場，就可能是全面分散：我們會成立一些微型的組織機構(gòu)，如：MPE，我們曾經(jīng)經(jīng)歷過的工廠就是這樣的模式。但有可能使一些輔助機構(gòu)過度接近現(xiàn)場，就有可能把生產(chǎn)和輔助“混合”起來，在短期看來可能效率比較高，但從長遠角度來看，生產(chǎn)和輔助部門都會喪失自己的特色和技術(shù)。所以應(yīng)該恢復各自本來的角色，使輔助部門在職能上集中，在地域上分離，也就是說

10、，仍然接近現(xiàn)場，以便各部門都能更好地發(fā)揮自己的特長。同時也要發(fā)揮生產(chǎn)的創(chuàng)造性，在轎車制造業(yè)，需要以下幾個方面很好地銜接：社會性（方位接近和“人”），技術(shù)性（能力）和教育性（整體學習）。只有UEP這種形式才能更好地滿足這些要求。在PSA集團里機構(gòu)的變化可以用下面的圖例來表示：PSA集團的MINTZBERG模式1、 以前，輔助部門是集中管理2、 后來，把輔助部門下放了3、 現(xiàn)在，DIFA重組后，輔助部門在地域上比較分散，貼近現(xiàn)場；但在行政管理上集中UEP的參照標準可以參考下面的資料：“基本生產(chǎn)單元”“工業(yè)指導和生產(chǎn)”2001年10月，版本2.9有一點要記住：組織機構(gòu)的參照標準，描述的是要實現(xiàn)的一個

11、組織機構(gòu)目標，而不是一個已存在的組織機構(gòu)，所以，要經(jīng)歷一些過渡階段是必不可少的。UEP的建立和發(fā)展要經(jīng)過好幾個階段，需要一定的時間來進行準備。這些準備工作是在與小組負責人的密切合作中進行的。UEP發(fā)展的各個階段階段一階段二階段三階段四承擔的責任o 完成生產(chǎn)任務(wù)：生產(chǎn)單元負責人承擔o 實施參照標準：生產(chǎn)單元負責人實施團隊負責人指導o 和輔助部門的聯(lián)絡(luò)：生產(chǎn)單位負責人來協(xié)調(diào)團隊負責人來確認和跟蹤o 協(xié)調(diào)：生產(chǎn)單位負責人來實施團隊負責人來支持o 激勵：生產(chǎn)單元負責人落實團隊負責人支持o 人員：生產(chǎn)單元負責人實施團隊負責人進行傭工和能力的預(yù)見性管理o 長遠上：生產(chǎn)單元負責人成為一個指導者團隊負責人成為

12、一個協(xié)調(diào)員總結(jié)：新的組織機構(gòu)和UEP的建立要求機構(gòu)和物質(zhì)發(fā)生變化，但更重要的是，需要行為和非物質(zhì)方面也發(fā)生變化變化和取得成功的條件我們都經(jīng)歷過成功或失敗的變化，一個變化要想獲得成功，需要具備下面的條件：成功的先決條件目標清晰，被大眾理解主題可信分階段定目標合作伙伴和領(lǐng)導者的合法性交流有關(guān)人員的積極介入由于我們在企業(yè)中所處的位置不一樣，對于經(jīng)理或工人，變化的意義是不一樣的。對于企業(yè)，這是讓一個深刻的變化取得成功。意義：讓一個真正的變化取得成功怎樣不變而變？我們應(yīng)該意識到必須要發(fā)生變化，接受這一想法，但我們?nèi)栽谂f的環(huán)境中來落實。我們還是按部就班。為發(fā)生變化做出的努力可以是：很有效（很少）效果不大（

13、經(jīng)常）加劇現(xiàn)在的困難（更經(jīng)常）意義：讓一個真正的變化獲得成功o 怎樣變得不一樣？我們是在一個特定的環(huán)境下：我們在一個新的框架下實施變化，在下面各方面會產(chǎn)生較大變化：F 游戲規(guī)則F 價值觀F 領(lǐng)地F 協(xié)調(diào)、平衡、關(guān)系要使這些措施落實到日常工作中去，并持之以恒（好象一家之主），強調(diào)關(guān)鍵部位的變化（以團隊領(lǐng)導的形式）對于管理者的變化持續(xù)、穩(wěn)定持續(xù)1、知道往哪兒去變化2、知道從哪來3、有精力4、任何一個變化都需要投入更多的精力，一個不穩(wěn)定的、不安全的過渡時期是不可避免的。對于操作工，需要找出來哪些因素是對變化不利的。主要因素是：o 害怕：任何變化都會帶來害怕，害怕失敗，害怕不適應(yīng)o 無知：我們不知道為

14、什么會有變化，不知道會發(fā)生什么o 缺乏意愿o 資源不夠o 缺少可信性o 缺乏協(xié)調(diào)這些問題會以下面的形式反映：o 沉默o 拖拉o 阻礙、緊張o 沖突o 批評o 等待o 泄氣等有利于變化的手段：o 示范o 信息o 傾聽、對話o 培訓o 條例、制度o 技術(shù)革新o 環(huán)境的變化變化的學習時間傳遞反應(yīng)協(xié)作理解能力t在引領(lǐng)一個變化時，要意識到，在同一個具體時段，對于不同的角色，他們的信息、理解和協(xié)作程度是不一樣的。在我的生產(chǎn)單元建立UEP具體來說，要建立UEP，必須要：l 分析最初狀況和目標狀況之間的差距，制訂行動計劃來彌補這一差距。l 分析各個角色和他們的目標，以及它們對計劃的影響力。l 在你的部門具體落實某個項目之前，對你的UEP成員進行培訓和前期準備。關(guān)于這一項，完成手冊2之后要采取的首要行動是：l 對于UEP的狀況進行分析，逐一檢查與目標的差距。l 與你的團隊負責人碰面，確認第一階段要采取的行動l 和你的團隊負責人一起準備新的組織機構(gòu)的介紹，向你的操作工介紹。定階段指標你的UEP的建立和發(fā)展是分階段進行的，需要足夠的時間來準備。準備工作的進行是與團隊負責人密切配合分不開的 。UEP發(fā)展的各個階段階段一階段二階段三階段四準備進行UEP新的組織機構(gòu)的介紹，見針對操作工