豐田人才培養(yǎng)辦法

1、豐田人才培養(yǎng)辦法人才培養(yǎng)，目前國內(nèi)存在兩種趨勢。第一種是采取“拿來主義”，不愿在人才培養(yǎng)上投資，喜歡人才外招，招之即來，來之即用，用之即棄，棄之即招，周而復(fù)始。其理論依據(jù)是，眼下員工忠誠度低，流動率高，企業(yè)投資培養(yǎng)人才不值得。第二種則相反，不喜歡“拿來主義” ，廣招無任何經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生，花大價錢投資培養(yǎng)，即使有不少培養(yǎng)出來的人才“背信棄義”離職也不改初衷，持之以恒。其理論依據(jù)是， “一張白紙好畫圖”，無經(jīng)驗的應(yīng)屆生，學(xué)習能力、適應(yīng)能力強，易融入公司文化。第一種趨勢常存在于民營企業(yè)，底子薄，管理弱，激勵機制不到位，沒有自己的企業(yè)文化。第二種存在于許多大企業(yè)，特別是一些跨國企業(yè)，有自己獨特的企業(yè)

2、文化，人才培養(yǎng)、激勵、保持的機制完善。這類企業(yè)采取“門戶開放”政策，允許員工自由流動，甚至鼓勵部分員工流動，但員工的忠誠度卻極高。豐田的人才培養(yǎng)屬第二種。豐田公司的人才培養(yǎng)其實是一種文化，它不僅僅是人事部的責任，也不僅僅是董事長、總經(jīng)理、各位部長課長的責任，而是每一個員工的責任，甚至可以說是義務(wù)。這種文化遍及企業(yè)每一個角落，每一個新入社員工，不僅自己很明顯感受到這種文化，同時也清楚自己今后肩負的培養(yǎng)后輩的責任和義務(wù)。行文至此，我想起家樂福的人才培養(yǎng)理念，“ Learning new skills andtraining others is indispensable（學(xué)習新技能并培訓(xùn)他人是絕對

3、有必要性的） ”。優(yōu)秀的企業(yè)，盡管行業(yè)不同，商業(yè)模式不同，但在培養(yǎng)人才的理念上是一致的。一、豐田人才培養(yǎng)文化概要之所以把豐田人才培養(yǎng)概括成一種文化，足見其影響之大、影響之深，它已經(jīng)成為豐田獨特企業(yè)文化不可分割的一部分。其實豐田公司人才培養(yǎng)體系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，經(jīng)過幾代豐田人不斷改善，現(xiàn)在已日臻完善。豐田人才培養(yǎng)源于豐田價值觀“豐田之路”中“尊重”（見下圖）。豐田人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)是OJT， OJT與配套的“人事制度”和“系統(tǒng)教育”相結(jié)合，促進人才不斷成長。作為企業(yè)文化的一部分，豐田人才培養(yǎng)文化同樣具備企業(yè)文化的相關(guān)特點和結(jié)構(gòu)層次。二、 豐田人才培養(yǎng)文化物質(zhì)層企業(yè)文化

4、物質(zhì)層，又稱物質(zhì)文化，是一種表層文化，它通常指企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)、 經(jīng)營環(huán)境、建筑物、 企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝等。就人才培養(yǎng)文化而言，主要體現(xiàn)在培訓(xùn)機構(gòu)、設(shè)施、道具、教材、教師等。1. 豐田培訓(xùn)機構(gòu)在日本豐田，人事部實際上有兩個：集團人事部和全球人事部。前者分管業(yè)體。兩個部門既分工又協(xié)作。在人才培養(yǎng)方面亦是如此。早在多年前，豐田公司就成立了豐田學(xué)院(Toyota Institute, TI ) ,負責國內(nèi)人才培養(yǎng)， “豐田之路”宣傳推廣，人才培養(yǎng)政策的制定，管理培訓(xùn)教材的編寫完善，培訓(xùn)教師培養(yǎng), 豐田學(xué)院隸屬人事部。豐田員工技能培訓(xùn)由各個制造部門進行培訓(xùn)。每個工序 (相當于一個車間)建有培訓(xùn)中心，配備

5、有專門的教學(xué)設(shè)備和培訓(xùn)教師。我曾參觀過豐田汽車底盤工廠總裝課培訓(xùn)中心。該中心面積約一個籃球場大，擺滿各種各樣教學(xué)道具，專職教師6 名，均是具備豐富工作經(jīng)驗、技能等級最高的師傅。他們肩負著整個工序幾千名員工的技能、安全、衛(wèi)生、環(huán)境甚至招聘選拔的工作。有趣的是，在總裝課培訓(xùn)中心旁邊還有一個健身房，擺放著這種健身器材，中午休息時間不少員工們來此健身放松。隨著海外市場不斷拓展，海外事業(yè)體對各類人才的需求不斷增加，僅僅靠豐田公司培養(yǎng)人才并對外輸出遠遠不夠，為適應(yīng)這種變化，2000 年后在豐田本部成立了一個名為豐田全球生產(chǎn)力推進中心( Toyota Production Center,TPC) ， 負責幫

6、助海外事業(yè)體進行人才培養(yǎng)。04 年我參觀TPC時，發(fā)現(xiàn)偌大的培訓(xùn)工廠內(nèi)白人、黑人、黃種人等不同膚色，來自不同國家，操著不同口音的人在豐田老師的指導(dǎo)下學(xué)習管理、操作技能。這些學(xué)員學(xué)習時間長短不同，但目標明確，學(xué)成歸國培訓(xùn)其他員工。在中國，中國豐田學(xué)院于2005 年成立，由日本豐田公司稻葉副社長擔任首屆院長。這是豐田中國人才培養(yǎng)歷史上里程碑式的一件大事，標志著豐田在中國推行其管理理念、人才培養(yǎng)模式的開始。豐田中國成立后的第一個動作就是全面推行豐田工作方式和培訓(xùn)教師全球認證推廣。2. 四川一汽豐田培訓(xùn)中心豐田公司進入中國市場的時間較晚，1998 年才選擇西南內(nèi)陸小廠四川旅行車廠合資成立四川豐田汽車有

7、限公司嘗試進行整車生產(chǎn)。而后再與天津汽車集團合資大規(guī)模生產(chǎn)小汽車。作為合資工廠，主要人員來自國有公司或者對外招聘，不熟悉豐田管理模式。豐田本部派出了大量人才進駐工廠，生生地將豐田生產(chǎn)方式原封不動地照搬過來。員工培養(yǎng)除少部分委托沈陽金杯技校、少部分派往日本研修外，大部分要么憑借以前經(jīng)驗，要么在豐田員工的指導(dǎo)下工作，人才培養(yǎng)尚未起步。2002 年底我進入四川豐田時見到到處的信息板上都寫著 “我要培訓(xùn)”的呼聲。公司走上正軌后，生產(chǎn)規(guī)模開始不斷擴大，公司領(lǐng)導(dǎo)逐步考慮到人才培養(yǎng)的問題。2002 年人事出身的總經(jīng)理磯貝匡志被派往成都，提出修建四川豐田培訓(xùn)中心。經(jīng)過一年的努力，占地近千平米的培訓(xùn)中心建成。2

8、004 年人才培養(yǎng)出身的毛利悟接替磯貝匡志出任四川一汽豐田總經(jīng)理，開始人才培養(yǎng)新紀元。四川一汽豐田培訓(xùn)中心分為兩部分：技能訓(xùn)練場和理論培訓(xùn)教室，耗資 800萬，技能訓(xùn)練場多數(shù)教具從日本豐田引進。兩年之后，比四川一汽豐田培訓(xùn)中心大四倍的培訓(xùn)中心在天津一汽豐田公司落成。四川一汽豐田公司為了充分利用培訓(xùn)中心有效開展人才培養(yǎng)，成立了由公司高層和人事部組成的人才培養(yǎng)最高決策機構(gòu)公司育人委員會，負責公司人才培養(yǎng)方針、政策、計劃的確定、監(jiān)督和評價。育人委員會下設(shè)事務(wù)局，具體負責公司人才培養(yǎng)體系建設(shè)和培訓(xùn)推進工作，定期向育人委員會進行工作匯報，接受其監(jiān)督檢查。我非常榮幸地被毛利悟總經(jīng)理授命為第二任事務(wù)局局長。

9、3. 培訓(xùn)教師選拔和培養(yǎng)如前所說，人才培養(yǎng)是每一個豐田人的職責和義務(wù)。一個管理者是否優(yōu)秀，人才培養(yǎng)是必備條件之一。在豐田，多數(shù)老師都是兼職，在工作之余備課授課，沒有一分錢報酬，但沒有人抱怨。老師的培養(yǎng)和選拔非常嚴格，能作老師的人，不僅業(yè)績優(yōu)良，能力出眾，而且是公司重點培養(yǎng)的對象，因此許多人把為人師當作一種榮耀、一種信任和受領(lǐng)導(dǎo)重視。在四川一汽豐田，由于培訓(xùn)教材主要來自日本豐田，教師選拔和培養(yǎng)采取兩種方式進行：（ 1 ）技能培訓(xùn)老師：公司根據(jù)日本豐田老師選拔條件，在全公司各個工序內(nèi)推薦選拔老師，通過層層篩選后接受日本豐田培訓(xùn)老師一個月培訓(xùn)，合格者派到日本豐田生產(chǎn)力推進中心和相關(guān)工序技能培訓(xùn)中心進

10、行一段時間培訓(xùn)，考試合格取得相應(yīng)技能等級培訓(xùn)教師資格證后回國任教，而且只能擔當指定技能等級培訓(xùn)老師。（ 2） 管理培訓(xùn)老師：由中日雙方推薦3 名中方中層干部作為老師候選人，由具備培訓(xùn)老師資格的毛利悟總經(jīng)理親自授課，經(jīng)過公司育人委員會全體成員評價合格，聘為公司正式培訓(xùn)老師。3 位培訓(xùn)老師和育人委員會事務(wù)局又從其培訓(xùn)的學(xué)員中選拔推薦優(yōu)秀學(xué)員作老師。2006 年開始， 這些老師陸續(xù)參加中國豐田學(xué)院舉辦的全球培訓(xùn)老師資格認證。日本豐田在培訓(xùn)老師培養(yǎng)方面有一個原則，使用日本豐田教材進行培訓(xùn)，老師必須由日本豐田相關(guān)人員培養(yǎng)、考核，得到認可后才有資格授課。當然，所有這些培訓(xùn)都不是免費的。在豐田人的頭腦中，任

11、何事情都不會有“免費的午餐”。三、豐田人才培養(yǎng)文化制度層人才培養(yǎng)制度層，顧名思義，就是關(guān)于人才培養(yǎng)的制度、體系。它比物質(zhì)層更深入一步。由于豐田公司人才培養(yǎng)方面的資料絕對保密，本節(jié)僅就四川一汽豐田情況進行簡要介紹。在四川一汽豐田，人才培養(yǎng)體系大致由三大塊組成：新人教育體系，事技員培訓(xùn)體系和技能員培訓(xùn)體系（事技員即管理人員，或稱干部，技能員即一線二線工人）。三大教育培訓(xùn)體系目的都是一個，即通過教育培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力，逐步縮小差距，促進個人與公司全方位發(fā)展，見下圖。一個新入社員工，不管其是否有工作經(jīng)驗，也不管是管理人員還是工人， 其入社培訓(xùn)大致要經(jīng)過六個階段，接受三級教育（即公司級、部門級和崗位級）

12、 ，耗時 6 個月 2 年，內(nèi)容涉及公司文化、工作方法、安全環(huán)境、職業(yè)衛(wèi)生、豐田生產(chǎn)方式（TPS）以及崗位技能多個方面。具體見下圖。值得注意的是，一個新人接受人事部公司級培訓(xùn)后進入部門，部門主管通常會為其制定一年甚至更長的教育培養(yǎng)計劃，根據(jù)不同時期培訓(xùn)重點，分配相應(yīng)的前輩作其指導(dǎo)老師。新人熟悉工作進度，掌握知識技能的好壞，將與指導(dǎo)老師的評價聯(lián)系在一起。通常，指導(dǎo)老師都具備上級專門職或中級技能員資格，這些員工職責之一就是指導(dǎo)后輩。事技員和技能員教育培訓(xùn)體系相同，分為晉級培訓(xùn)、專門培訓(xùn)和OJT，亦稱為晉級前培訓(xùn)和晉級后培訓(xùn)，主要包括豐田工作方式（Toyota BusinessProgram， TB

13、P）培訓(xùn)，TPS培訓(xùn)、管理技巧培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、業(yè)務(wù)提高培訓(xùn)、 操作技能培訓(xùn)、新工藝新技術(shù)新設(shè)備培訓(xùn)、信息技術(shù)培訓(xùn)、安全培訓(xùn)、OJT培訓(xùn)、崗位輪換、5S培訓(xùn)、 現(xiàn)場管理、QC與改善培訓(xùn)、汽車知識培訓(xùn)、ICT、出國研休、特殊工種培訓(xùn)、外語培訓(xùn)、ISO培訓(xùn)、職業(yè)衛(wèi)生培訓(xùn)、3T（ TTT）培訓(xùn),在四川一汽豐田，員工培訓(xùn)分為三種：推薦培訓(xùn)、強制培訓(xùn)和選擇培訓(xùn)。推薦培訓(xùn)項目，如晉級培訓(xùn)，操作技能等級培訓(xùn)，必須上司推薦，公司育 人委員會審批通過；強制培訓(xùn)項目，如新人入職三級教育、安全培訓(xùn)、特殊工種上崗培訓(xùn)等，員工上崗前或后轉(zhuǎn)崗、輪崗后必須接受培訓(xùn)，并取得相應(yīng)的上崗資格證；選擇培訓(xùn)項目，如外語培訓(xùn)，所有員工

14、，只要有興趣均可免費參加。培訓(xùn)結(jié)果利用與培訓(xùn)項目相關(guān)，有的與職務(wù)和資格晉升掛鉤，如晉級培訓(xùn)，有的是上崗的必備條件，如特殊工種上崗培訓(xùn)，有的只作為員工績效考評、職務(wù)資格晉升的參考，如外語培訓(xùn)。四、豐田人才培養(yǎng)文化行動層人才培養(yǎng)文化行動層亦稱人才培養(yǎng)行動文化，是企業(yè)展開人才培養(yǎng)活動產(chǎn)生的文化現(xiàn)象，也是企業(yè)精神、價值觀的折射。換言之，豐田的人才培養(yǎng)文化體現(xiàn)在系統(tǒng)成熟的培訓(xùn)教育活動中，同時，各個層次、各個類型的大量培訓(xùn)教育活動又成就了其獨特的人才培養(yǎng)文化。在日本文化中，人才培養(yǎng)叫人才育成，用中文進行理解，有一定差異，前者重過程， “培” “養(yǎng)”不一定成“才”，后者重結(jié)果，要“育”就得“成”。兩個字的差

15、異，是否意味著什么呢？豐田員工培訓(xùn)大致分為兩大類：晉級培訓(xùn)和專門培訓(xùn)，體現(xiàn)兩大原則：能力培養(yǎng)與知識培訓(xùn)相結(jié)合，以能力培養(yǎng)為主；集中培訓(xùn)與OJT相結(jié)合，以O(shè)JT為主。兩大原則成為豐田人才培養(yǎng)的核心理念。1. 晉級培訓(xùn)所謂晉級培訓(xùn)，顧名思義就是晉升前后進行的培訓(xùn)，目的是了解上級職位職級、資格的職責、能力要求，就上級職位職級、資格所需的基本技能進行強化培訓(xùn)提高。晉級培訓(xùn)可以說晉級前培訓(xùn)，也可以晉級后培訓(xùn)，目的都一樣。在日本企業(yè)，資格重于職務(wù)，晉級培訓(xùn)通常是資格晉升前后的培訓(xùn)。 在豐田， 取得一定資格，就具備擔當相應(yīng)職務(wù)的能力，只要機會允許，隨時可上任。在日本豐田和天津一汽豐田，晉級培訓(xùn)通常是在晉升后

16、，在四川一汽豐田則是在晉升前。關(guān)于是晉升前還是晉升后培訓(xùn)，我在主導(dǎo)培訓(xùn)時經(jīng)過嘗試選擇前者，原因有三：（ 1 ）我們的員工不如日本豐田自覺性高，晉升后你讓他培訓(xùn)，他認為既 然已經(jīng)提升就證明我已經(jīng)具備了相應(yīng)能力必須培訓(xùn)，而且他心里清楚，他 不來培訓(xùn)你不可能降他職，你人事拿他沒轍； （ 2）晉升前培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)果與晉升掛鉤，一方面學(xué)員能看到希望，知道自己差距，知道公司的期望，學(xué)習欲望強、參與積極性高，另一方面，如果不努力，培訓(xùn)不過關(guān)，就得不到晉升，學(xué)員身上有壓力，自然有動力，缺勤、不交作業(yè)、培訓(xùn)不認真、不重視的現(xiàn)象大大減少；（ 3）加大培訓(xùn)學(xué)員比例，一方面讓學(xué)員既合作又競爭，便于選拔真正優(yōu)秀的人才，另

17、一方面不能讓參加者有參加晉級培訓(xùn)就等于100能夠晉升的心理，讓學(xué)員明白，公司只是為每個人提供了平等的機會和途徑，成敗與否靠自己。在四川一汽豐田，將晉級后培訓(xùn)調(diào)整為晉級前培訓(xùn)后，培訓(xùn)效果大為改觀，由你讓他培訓(xùn)變?yōu)樗闩嘤?xùn)，人事部的工作好作了許多，同時人事部的權(quán)威也大大提高了。在豐田公司，晉級培訓(xùn)由人事部主導(dǎo)。人事部根據(jù)每個資格的知識、能力要求，設(shè)置相應(yīng)的課程，選派在該領(lǐng)域優(yōu)秀的內(nèi)部老師授課，或選派老師外部接受培訓(xùn)后授課，個別要求較高，內(nèi)部不合適人選的，也直接邀請大學(xué)老師或咨詢機構(gòu)的培訓(xùn)老師。豐田公司晉級培訓(xùn)的主干課程是問題解決方法，2005 年提升為豐田工作方式( Toyota Busines

18、s Program, TBP) ,成為與豐田生產(chǎn)方式相當?shù)墓ぷ鞣椒?。后者用于生產(chǎn)現(xiàn)場，前者用于管理領(lǐng)域。問題解決方法之所以受到豐田高層如此重視，得益于豐田人事部門十幾年的不斷推廣、完善，并經(jīng)過實踐檢驗行之有效，且碩果累累。在中國國內(nèi)，也有培訓(xùn)機構(gòu)在講授問題解決，而且問題解決方法也并不難，就那么幾個步驟，小學(xué)生都會，但是能夠像豐田公司如此重視問題解決，如此十幾年如一日推廣問題解決方法，把問題解決方法真正運用到公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面，并將其上升到整個公司工作方式的高度的，世界500 強各大公司絕無僅有。這讓我想起中國的老故事， “愚公移山”， “鐵杵成針”。一個簡單的事，如果幾十年如一日的作下

19、去，就不是簡單的事了。這正是豐田人偉大之處。一個優(yōu)秀的企業(yè)，一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是通過這些小事件、小活動逐漸形成，壯大起來的。豐田推廣問題解決方法的目的是首先培養(yǎng)員工的問題意識，然后發(fā)現(xiàn)問題，通過正確的方法找到真正的原因，提出切實可行的解決方案并付諸實踐，不斷完善自己的方案，直到問題真正解決。實際上就是一個PDCA循環(huán)。的邏輯性、數(shù)據(jù)分析、語言歸納、遵守規(guī)則等能力和習慣。豐田問題解決方法分為三個層次：發(fā)生型問題解決，課題設(shè)定型問題解決和職業(yè)生涯規(guī)劃，分別為初級、中級和高級課程，適用于初級、中級和高級人才。目前主要集中培訓(xùn)的課程為前兩種。在豐田，什么是問題是需要首先解決的問題?，F(xiàn)實生活工作中，

20、不是沒有問題，問題存在于每個角落，每個方面，沒有問題是不可能的，關(guān)鍵是你愿不愿意承認問題，想不想去尋找問題、解決問題。那么， 什么是問題呢？問題就是我們生活的不快、矛盾、沖突，工作中的差距，即與我們的職責要求的差距，與我們作業(yè)標準的差距，與我們工作的理想狀態(tài)的差距。所謂發(fā)生型問題解決，簡而言之就是已經(jīng)發(fā)生問題（即與我們的職責要求的差距，與我們作業(yè)標準的差距），你怎樣去解決；所謂課題設(shè)定型問題解決，就是問題目前還沒有發(fā)生，但是根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，根據(jù)公司機構(gòu)變化、職責調(diào)整，或者根據(jù)與同行業(yè)不同行業(yè)標竿企業(yè)比較，可能出現(xiàn)的問題或者存在的差距（即與我們工作的理想狀態(tài)的差距），進行現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)、要因把握、

21、尋找對策。關(guān)于問題解決培訓(xùn)，有兩種做法，一種是將所有理論步驟講完后，學(xué)員回崗位尋找問題，分析、提案，制作成 A3 資料進行匯報，一種是將步驟進行分解，分階段進行，講授完幾個步驟， 回崗位與上司、同事進行研討，作成 A3 資料， 回到教師向老師、學(xué)員匯報，接受老師學(xué)員提問、辯論。老師對每個報告進行評價后，又講授幾個步驟。學(xué)員回崗位后，一方面對前幾個步驟報告中存在的問題與上司、同事進行討論，收集分析數(shù)據(jù)，進一步完善后繼續(xù)下下幾個步驟的信息收集、發(fā)現(xiàn)、報告制作。如此反反復(fù)復(fù)，半年之后，將所有的過程、發(fā)現(xiàn)、結(jié)果匯總成一張A3 報告，提交上司和老師審議，同意后向公司育人委員會匯報。由育人委員會成員進行評

22、價。前一種是日本豐田和天津一汽豐田的做法，后一種是四川一汽豐田的做法。豐田工作方式培訓(xùn)對象主要是事技員，對于技能員，更多的是通過QC 小組活動進行問題解決培訓(xùn)。其實，QC 活動與發(fā)生型問題解決基本一致。只不過前者是集體作業(yè)，后者是個人作業(yè)而已。2. 專門培訓(xùn)豐田的專門培訓(xùn)特指名目繁多的各個單項培訓(xùn)。在上節(jié)中，筆者羅列的多數(shù)培訓(xùn)項目屬于專門培訓(xùn)。目的單一、明確，就是增加或提高員工在某一方面的知識和技能，專門培訓(xùn)是晉級培訓(xùn)的補充。筆者僅就幾個特色鮮明的培訓(xùn)項目與大家分享。（ 1） 技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)主要針對現(xiàn)場作業(yè)人員進行的。在豐田，技能培訓(xùn)是一種推薦培訓(xùn)形式，培訓(xùn)結(jié)果的優(yōu)劣，關(guān)系到員工資格晉升和工

23、資增長。和中國國有企業(yè)一樣，豐田操作工人的技能是分等級的。在日本豐田，技能等級分為CX級，SX級， EX級，分別為1 級， 2 級， 3 級。每個技能等級根據(jù)工序不同，從生產(chǎn)、 安全、 品質(zhì)、 保全、 人事教育、改善、 多能工、TPS 等多個方面有明確、詳細的能力要件，編寫了適合公司特點的各類教材。要晉升一個技能等級，學(xué)的教材厚度不低于1 米。通常，初級階段的技能培訓(xùn)是普及教育，人人必須參加。當從初級要升1 級，必須有部門上司推薦，這段時間在豐田通常需要5 6 年時間。技能培訓(xùn)是脫產(chǎn)培訓(xùn)，通常到每個工序的技能培訓(xùn)中心在專職培訓(xùn)老師的指導(dǎo)下進行。培訓(xùn)結(jié)束后，回到崗位實踐，三個月或者半年后，由上司

24、和培訓(xùn)老師共同進行評價。評價合格，頒發(fā)由公司總經(jīng)理簽名的技能等級證書。不合格的，重新開始。04 年我在豐田總裝工序培訓(xùn)中心見學(xué)時適逢一位 SX級升EX級員工技能培訓(xùn)發(fā)表會。評價非常嚴格，老師提的問題非?？量?。作為一個SX 級員工，已經(jīng)是一名班長，應(yīng)該具備的后輩培養(yǎng)在報告中沒有得到體現(xiàn)，結(jié)果沒能通過答辯。試想想，通過這樣嚴格把關(guān)，培養(yǎng)的技能人才水平會低嗎？在四川一汽豐田，經(jīng)常會聽到日本人說，中方的許多技術(shù)人員、現(xiàn)場主管，甚至中層經(jīng)理不如豐田公司流水線上的一個班長水平。豐田技能培訓(xùn)由制造部門主導(dǎo)，但結(jié)果需報人事部門。其最大的特點就是理論結(jié)合實際。一個培訓(xùn)中心，其實 就是作業(yè)現(xiàn)場的翻版，所有的教具和

25、生產(chǎn)現(xiàn)場一模一樣。學(xué)到的技能回去后馬上就能得到運用。（ 2）安全培訓(xùn)在豐田公司，安全是在公司政策、文件、公司會議以及領(lǐng)導(dǎo)講話中出現(xiàn)頻率最高的詞語之一。不知何故，公司上下對安全特別重視，就組織機構(gòu)而言，公司設(shè)有安全委員會及其辦事機構(gòu)安委會事務(wù)局，每月定期召開安全會議，由總經(jīng)理親自主持，每個部門設(shè)有專兼職安全員，每月由安委會事務(wù)局召集召開安全例會。就安全管理而言，制定有明確的部門分工和緊急聯(lián)絡(luò)、應(yīng)對和匯報方案。與國內(nèi)企業(yè)把安全寫進文件、制度應(yīng)付檢查后束之高閣相反，豐田人是真真切切、實實在在地作安全公司。豐田公司及其在世界各個的事業(yè)體一般不會參加ISO質(zhì)量體系、安全體系認證，因為在豐田人的意識中，它的品質(zhì)、安全體系非常完善。工作要求也比 ISO認證體系高。豐田公司對安全的要求近似苛刻，每一項作業(yè)都有安全要領(lǐng)，即使手指一點點劃傷都需要匯報，并分析原因，尋找解決的方案。有時甚至有點大驚小怪。然而正是這種大驚小怪讓每