生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略

1、第三章生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略本章主要目的：學(xué)完本章后，你應(yīng)當(dāng)能夠:1. 認(rèn)清現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境;2定義生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略;3理解生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系;4學(xué)會(huì)制訂和實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略。什么戰(zhàn)略?和黑熊賽跑的故事。為什么說(shuō)戰(zhàn)略很重要?龜兔賽跑的故事。#和黑熊賽跑有兩個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的老板希望通過(guò)野炊休閑的方式來(lái)討論兩家公司是否合并的問(wèn)題，在討論過(guò)程中，雙方各不相讓，雙方都堅(jiān)信能戰(zhàn)勝對(duì)手。金突然森林中跑出來(lái)一個(gè)大黑熊，此時(shí)一個(gè)老板急忙打開旅行包，拿出一雙運(yùn)動(dòng)鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問(wèn)：“難道你穿上運(yùn)動(dòng)鞋就能跑得過(guò)大黑熊嗎？這位老板回答說(shuō)：“我不用跑過(guò)大黑熊，我只要跑過(guò)你就行了。從這個(gè)幽默故事中，我們

2、可以很清楚地了解什么是戰(zhàn)略。這個(gè)故事說(shuō)明:首先，戰(zhàn)略包含了企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)（來(lái)了一個(gè)大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，戰(zhàn)略包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略包含了行動(dòng)（穿上運(yùn)動(dòng)鞋）;最后，戰(zhàn)略是為了達(dá)到一定的目的而指定的行動(dòng)。（比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑得更快）O新龜兔賽跑兔子與烏龜賽跑賽輸了以后，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出要求重賽一次。賽跑開始以后，烏龜按照規(guī)定線路拼命往前爬，心想這次肯定輸了?？墒钱?dāng)他爬到終點(diǎn)時(shí)，卻不見兔子的影子，正在納悶之時(shí)，之間兔子氣喘吁吁地跑過(guò)來(lái)了，原來(lái)這次兔子求勝心切，一路上埋頭狂奔，估計(jì)快到終點(diǎn)了，他抬頭一看，發(fā)現(xiàn)竟然跑錯(cuò)路了，不得不反回重

3、新跑，因此，還是落在烏龜后面,又一次認(rèn)輸。這個(gè)故事說(shuō)明:戰(zhàn)略、路線正確與否非常重要。從一定意義上來(lái)講，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，在相當(dāng)程度上表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略定位，企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略選擇的競(jìng)爭(zhēng)。只有方向正確，戰(zhàn)略明確，企業(yè)的投入III才能獲得事半功倍的收益；否則，只能南轅北轍，投入越多損失越大。5現(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略概述運(yùn)營(yíng)總體策略運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略制定一、現(xiàn)代企業(yè)所處環(huán)境1、現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)方面的特點(diǎn)生命周期縮短品種日益增多產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化交貨期縮短2、世界范圍的公司合并和跨國(guó)公司的發(fā)展金汽車行業(yè)在金融業(yè)金在電信服務(wù)業(yè)20世紀(jì)90年代的公司合并浪潮與傳統(tǒng)的購(gòu)并有著明顯的區(qū)別。當(dāng)然，跨國(guó)公司的運(yùn)

4、行也遇到一些新問(wèn)題。3、基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)金任何可行的新點(diǎn)子幾天內(nèi)就被模仿，電子行業(yè)專利難以保護(hù)信息技術(shù)翻天覆地的變化參新技術(shù)的快速擴(kuò)散使產(chǎn)品生命周期大大縮短，進(jìn)入市場(chǎng)的速度幾乎成為唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源4、先進(jìn)制造技術(shù)AMTCAM1硬件：計(jì)算機(jī)輔助制造數(shù)控（NC）機(jī)床計(jì)算機(jī)數(shù)控（CNC）直接數(shù)控（DNC）工業(yè)機(jī)器人自動(dòng)導(dǎo)向車（AGV）I自動(dòng)化物料傳送系統(tǒng)(AMH)功能完成了現(xiàn)代制造中工藝加工、物料輸送、過(guò)程監(jiān)控功能2軟件J計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)CAD計(jì)算機(jī)輔助工程CAE計(jì)算機(jī)輔助工藝編制CAPP物料需求計(jì)劃MRP制造資源計(jì)劃MRPII企業(yè)資源計(jì)劃ERP支持制造系統(tǒng)運(yùn)作，具有信息軟件的特點(diǎn)。參與生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行

5、，并在其中擔(dān)當(dāng)指揮、控制、協(xié)調(diào)、調(diào)度等方面作用的作用，形成現(xiàn)代制造系統(tǒng)的聯(lián)接、支持系統(tǒng)r加工中心或制造單元mc3集成系統(tǒng)（三個(gè)層次）彳柔性制造系統(tǒng)FMSI計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)CIMS5、環(huán)境問(wèn)題日益突出在制造各種產(chǎn)品的過(guò)程中，要消耗自然資源和能源，產(chǎn)出有用物（產(chǎn)品）和無(wú)用物（廢水'廢氣'廢渣和噪音）。無(wú)用物直接排入江河、大海和大氣中，造成空氣和水質(zhì)污染，使人類和各種生物受害。有用物隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，很快成為人們要拋棄的東西（垃圾），垃圾處理不當(dāng)，又污染空氣和水源。大氣中臭氧層的破壞,溫室效應(yīng)，酸雨蔓延，地球的“肺乃（熱帶雨林）和“腎”（濕地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，

6、空氣和水質(zhì)污染，工業(yè)垃圾和生活垃圾遍地都是。、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略：戰(zhàn)略一詞來(lái)源于希臘詞strategos”，其含義是“將軍”。它的本意是指基于對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的分析而作出的謀劃。現(xiàn)在用途很廣，一般戰(zhàn)略“泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃”。企業(yè)戰(zhàn)略:企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的發(fā)展方向和關(guān)系全局問(wèn)題的重大謀劃。這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理：是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實(shí)施過(guò)程中，制定的決策和釆取的行動(dòng)。三、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過(guò)生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)來(lái)達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)對(duì)企業(yè)各種資源和

7、內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)以及生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的總的指導(dǎo)思想和決策原則丿運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是什么？運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系根據(jù)邁克爾.波特(MichaelPorter),一般企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-差異化戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略前兩種戰(zhàn)略市場(chǎng)定位面向整體市場(chǎng)，而后一種戰(zhàn)略市場(chǎng)定位于細(xì)分市場(chǎng)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)針對(duì)規(guī)模較大的市場(chǎng)，采用規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)較為單一的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和提供較為單一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，嚴(yán)格控制成本和費(fèi)用，盡量降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本，使企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)成為該行業(yè)所有競(jìng)爭(zhēng)者中成本最低者的戰(zhàn)略。制造業(yè)中的福特T型車，服務(wù)業(yè)中的麥當(dāng)勞和肯德基以及零售商業(yè)中的沃爾瑪（Wai-M

8、art）都是運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典型案例。如何實(shí)現(xiàn)全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?通過(guò)有效運(yùn)營(yíng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少生產(chǎn)與分銷成本如何做？制造流程提升和創(chuàng)新運(yùn)作效率追求原料采購(gòu)的成本優(yōu)先降低人工成本追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益降低產(chǎn)品特殊性能數(shù)目尋找降低生產(chǎn)成本方法定價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手引例：“低成本”考驗(yàn)春秋航空的整體管理能力上海第一家民營(yíng)航空企業(yè)春秋航空于2005年7月18日首航煙臺(tái)。春秋航空打出了“低成本航空”的旗號(hào)，首航的最低票價(jià)只有199元。首航的低票價(jià)很明顯產(chǎn)生了效果，春秋航空的訂票網(wǎng)站甚至幾近癱瘓。雖然其發(fā)言人表示如此之低的票價(jià)只是慶祝首航，但是毫無(wú)疑問(wèn)春秋航空廉價(jià)航空的旗號(hào)還是要打下去的。那么它如何實(shí)現(xiàn)低成本呢？春秋航

9、空表示：“我們的飛機(jī)不提供餐食，只有一瓶礦泉水；我們通過(guò)網(wǎng)上訂票減少中間環(huán)節(jié)；我們不使用中航信的系統(tǒng)；我們沒有人力包袱；我們擁有統(tǒng)一的機(jī)型，這些至少可以省下67%的成本，相比三大航也許省了20%?！钡统杀静粌H和商業(yè)模式有關(guān)，更和企業(yè)的整體管理能力有關(guān)。春秋航空在火熱的開始階段過(guò)后面臨的是如何延續(xù)低成本的考驗(yàn)。來(lái)秋航空的進(jìn)營(yíng)戰(zhàn)睹的足性足恙辮的7親同的毓空公司庭裏進(jìn)營(yíng)戰(zhàn)崎的更俊上足脣壽虛差異7案例：美國(guó)西南航空公司1. 在民航業(yè)創(chuàng)造了連續(xù)31年持續(xù)贏利的商業(yè)神話，最具有傳奇色彩的500強(qiáng)2成功的秘訣“嚴(yán)格自律，始終盯住自己的目標(biāo)”3經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：向短途的經(jīng)常旅行的，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式旅行及中途不換航空公司的乘客

10、，以最低廉的票價(jià)提供最及時(shí)的服務(wù)。如何實(shí)現(xiàn)?飛機(jī)全部都是用737。2、市場(chǎng)細(xì)分明確，目標(biāo)人群明確：自費(fèi)旅游的人員和小公司的出差公務(wù)人員。3、選擇二級(jí)機(jī)場(chǎng)，選擇離市區(qū)近的機(jī)場(chǎng)，減少門到門的時(shí)間。4、價(jià)格便宜。別人在兩個(gè)城市之間飛行，票價(jià)180到200,這家公司60到80。5、采用新飛機(jī)，注重飛行安全。6、提供短線服務(wù)50分鐘,美國(guó)西南航空公司向顧客承認(rèn)的不足之處:1、它不通過(guò)旅行社賣票，直銷。2、不確定座位，先來(lái)先座。3、沒有頭等艙。4、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)。5、不提供餐飲服務(wù)。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)創(chuàng)造一種能被感知的獨(dú)特產(chǎn)品和服務(wù),使目標(biāo)顧客感到該產(chǎn)品和服務(wù)物有所值,愿意支付較高的費(fèi)用。差異化戰(zhàn)略并

11、沒有忽視成本，其最主要的目的是培育顧客忠誠(chéng)。這種戰(zhàn)略可以有多種形式。如品牌形象（IBM的Thinkpad標(biāo)志），創(chuàng)新技術(shù)（Spring公司的光纖網(wǎng)絡(luò)），顧客服務(wù)（如Shouldice醫(yī)院的疝氣手術(shù)）等。II如何實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略?37A提供具有獨(dú)特廣品特征的產(chǎn)品A提供具有多種產(chǎn)品特征的產(chǎn)品提供高質(zhì)量的產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)以高端產(chǎn)品市場(chǎng)為目標(biāo)提供良好的售后服務(wù)與支持品牌知名度行銷技巧方法創(chuàng)新廣告分銷渠道管理建立和保持企業(yè)聲譽(yù)兩個(gè)概念訂單資格要素(orderqualifiers)一個(gè)公司或它的產(chǎn)品必須達(dá)到的最低要求或標(biāo)準(zhǔn)，從而可能被顧客選擇為供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)達(dá)到的水平或市場(chǎng)/消費(fèi)者認(rèn)為必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)訂單贏得

12、要素(orderwinners)一個(gè)公司或它的產(chǎn)品必須具有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有的特點(diǎn)和特征從而被顧客選擇為供應(yīng)商從市場(chǎng)/消費(fèi)者的角度，您的公司靠什么來(lái)贏得顧的訂單?在經(jīng)商中的一些常見訂單贏得要素是什么?訂單風(fēng)得要素？?jī)r(jià)格可靠的交貨交貨速度A質(zhì)量：產(chǎn)品表現(xiàn)耐用性特殊性能，功能可服務(wù)性可靠性外觀致性顧客所感覺的品質(zhì)訂單贏得要素?產(chǎn)品種類對(duì)顧客的變更作出迅速反應(yīng)售前服務(wù)售后服務(wù)訂單資格要素和訂單贏得要素是隨著時(shí)間的變化而變化以及速度W晞嗽馳如蚱丹冊(cè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略隨時(shí)間的變化43競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先性1990s2000s1950s1960s1970s運(yùn)營(yíng)管理1980s成本最小化價(jià)值最大化具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源制造技術(shù)信息技術(shù)課

13、堂討論您的與眾不同的能力？參集中一點(diǎn)戰(zhàn)略要求企業(yè)深入了解顧客的具體需求來(lái)更好地為某特定目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)。細(xì)分市場(chǎng)可以是一個(gè)特定的購(gòu)買群體（如某一地區(qū)的中老年顧客），也可以是某一特定的地理區(qū)域（如沃爾瑪?shù)霓r(nóng)村零售商）等。對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)在發(fā)展初期都采用這一戰(zhàn)略。因?yàn)檫@樣它們能更有效地為范圍狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)提供優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。如何實(shí)現(xiàn)集中焦點(diǎn)(Focus)戰(zhàn)略?>集中(Focus)制造/銷售特定產(chǎn)品服務(wù)于特定市場(chǎng)領(lǐng)域通過(guò)專注于特定市場(chǎng)領(lǐng)域提高運(yùn)作效率通過(guò)專注于理解和服務(wù)于特定市場(chǎng)領(lǐng)域的需求提高質(zhì)量課堂討論：如果開一家老年超市，戰(zhàn)略角度有何考慮?45四、運(yùn)營(yíng)總體策略運(yùn)營(yíng)總體戰(zhàn)略包括以下5種常用的

14、戰(zhàn)略:1自制或購(gòu)買2低成本和大批量3. 多品種和小批量4高質(zhì)量5混合策略1、自制或購(gòu)買自制或外購(gòu)決策的影響因素:經(jīng)濟(jì)利益質(zhì)量保證供應(yīng)的可靠性專利技能與材料生產(chǎn)的專業(yè)化程度其他自制或外購(gòu)決策影響因素決策鯉自制外購(gòu)成本自制縫成本低刊卜贓本利用閑輕外贓本低于自制成本質(zhì)童保證可以保證有一定聡供應(yīng)可雜可靠制定相應(yīng)的釆加韓詡采購(gòu)計(jì)劃,以鶴可靠性專利注律上限制生產(chǎn)專利產(chǎn)品疇利要斷技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析技能時(shí)需要專門ft技能稀®f料靈活性限制產(chǎn)品設(shè)計(jì)的靈活性和生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性生產(chǎn)專業(yè)媲低崗具他營(yíng)業(yè)踽控制互麻好感保持、政府規(guī)定自制與夕卜購(gòu)零部件自制與外購(gòu)，主要決定于兩方面因素：經(jīng)濟(jì)因素非經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)因素分析方法

15、：主要是分析比較自制或外購(gòu)的成本例：某產(chǎn)品零件的需求量為400件，在表示數(shù)據(jù)條件下，企業(yè)應(yīng)采取自制還是外購(gòu)？（單位：元）<1制方余外購(gòu)方余直接材料費(fèi)5單件購(gòu)價(jià)10直挾人工賽3單件運(yùn)輸費(fèi)0.5全年專用迓備折舊費(fèi)2000全年訂購(gòu)費(fèi)500每件的專用工裟費(fèi)1解：自制方案成本=5+3+1+2000/400=14元外購(gòu)方案成本=10+0.5+500/400=11.75%應(yīng)選外購(gòu)方案。分析：此類問(wèn)題，我們可以通過(guò)計(jì)算自制與外購(gòu)平衡點(diǎn)的需求量來(lái)幫助我們對(duì)不同需求狀態(tài)下進(jìn)行正確的決策。設(shè)平衡點(diǎn)的需求量為Q,則有：(5+3+1)+2000/Q=(10+0.5)+500/Q得：Q=1000fr,即當(dāng)該需件的需

16、求量大于1000件時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇自制，小于1000件時(shí)，企業(yè)就應(yīng)選擇外購(gòu)。非經(jīng)濟(jì)因素分析：非經(jīng)濟(jì)因素分析主要包括了以下幾個(gè)方面的分析思考：供方產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性、交貨期等信用條件;企業(yè)的技術(shù)條件；與協(xié)作方的關(guān)系；企業(yè)的任務(wù)情況。2、低成本和大批量早期福特汽車公司就是釆用這種策略。在零售業(yè)沃爾瑪公司也是采取這種策略。采用這種策略需要選擇標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，而不是顧客化的產(chǎn)品和服務(wù)。需要注意的是，這種策略應(yīng)該用于需求量很大的產(chǎn)品或服務(wù)。只要市場(chǎng)需求量大，采用低成本和高產(chǎn)量的策略就可以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得成功，尤其在居民消費(fèi)水平還不高的國(guó)家或地區(qū)。3、多品種和小批量對(duì)于顧客化的產(chǎn)品，只能采取多品種和小批

17、量生產(chǎn)策略。當(dāng)今世界消費(fèi)多樣化、個(gè)性化。企業(yè)只有釆用這種策略才能立于不敗之地。但是多品種小批量生產(chǎn)的效率難以提高，對(duì)大眾化的產(chǎn)品不應(yīng)該采取這種策略。否則，遇到釆用低成本和大批量策略的企業(yè)，就無(wú)法去競(jìng)爭(zhēng)。4、高質(zhì)量質(zhì)量問(wèn)題日益重要。無(wú)論是釆取低成本大批量策略還是多品種小批量策略，都必須保證質(zhì)量。在當(dāng)今世界，低廉劣質(zhì)的產(chǎn)品是沒有銷路的。5、混合策略將上述幾種策略綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)多品種、低成本、高質(zhì)1=.量，可以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在人們提出的“顧客化大量生產(chǎn)”或稱“大量定制生產(chǎn)”，既可以滿足用戶多種多樣的需求，又具有大量生產(chǎn)的高效率，是一種新的生產(chǎn)方式。一汽大眾的高爾夫轎車的模塊化設(shè)計(jì)高爾夫轎車是德國(guó)大

18、眾經(jīng)典的車型，全球累計(jì)銷量1500萬(wàn)輛以上，性能穩(wěn)定、耐用，有“小鋼炮”之稱。一汽大眾引進(jìn)該車型后，可按用戶的個(gè)性化需求組裝產(chǎn)品，提供性能和價(jià)格有一定差異的轎車。高爾夫提供可選擇的主要模塊有：<發(fā)動(dòng)機(jī)：1.6、1.&1.8T、2.04種;參變速箱：手動(dòng)、自動(dòng)、手自一體3種;>內(nèi)飾與附加功能：標(biāo)準(zhǔn)型、舒適性、豪華型3種；天窗：可選；車體顏色：藍(lán)系列、紅系列、灰系列、白系列等。用戶可按自己的喜好在上述模塊中選擇，確定自己個(gè)性化需求的轎車。五、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的制定制定戰(zhàn)略要回答的3大問(wèn)題1.我們現(xiàn)在在哪里(Wherearewenow)?2. 我們想到哪里去(Wheredowewantt

19、ogo)?進(jìn)入哪個(gè)或哪些行業(yè)？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)-要取得的結(jié)果是什么？3. 我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里(Howdowegetthere)?應(yīng)選擇什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?戰(zhàn)略“金三角”企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析知天知地知利危知彼知己識(shí)長(zhǎng)短深諳顧客揚(yáng)長(zhǎng)避短趨利避害滿足顧客一般環(huán)境分析：（PEST模型）1. PoliticaIFactors：政治環(huán)境2. EconomicFactors:經(jīng)濟(jì)環(huán)境3. EcologicalFactors:自然環(huán)境4. Social-cuIturaIFactors：社會(huì)文化環(huán)埠5. TechnologicalFactors：技術(shù)環(huán)境產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）環(huán)境分析（波特五力模型）根據(jù)美國(guó)學(xué)者

20、波特的研究，一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)取決于五種基本競(jìng)爭(zhēng)作用力。這五種力量的合力決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤(rùn)潛力。一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，從而最有效地抗擊五種競(jìng)爭(zhēng)作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化。波特五力模型分析1、供應(yīng)商的議價(jià)（討價(jià)還咬能力一2、購(gòu)買者的議光（討價(jià)還加、倦3、潛在進(jìn)入者曲j替代品的威脅（5、現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的分析潛在進(jìn)入者威脅產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手9買方議價(jià)能力替代品生產(chǎn)商威脅企業(yè)內(nèi)部條件分析1）企業(yè)資源配置狀況分析資源形態(tài)分析有形資源，無(wú)形資源，人力資源。資源競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值分析這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制；這項(xiàng)資源能持續(xù)多久;這項(xiàng)資源能否真正在競(jìng)爭(zhēng)中有上乘價(jià)值;

21、這項(xiàng)資源是否可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他資源或能力所抵消即本公司資源的可替代性如何。2）企業(yè)能力分析能夠幫助企業(yè)持久地建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，稱之為企業(yè)核心能力。環(huán)境綜合分析：SWOT分析方法SWOT是一種分析方法，用來(lái)確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（strength）,競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（weakness）,機(jī)會(huì)（opportunity）威脅（threat）,從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。分析環(huán)境因素分析企業(yè)所面臨的環(huán)境因素包括內(nèi)部、外部因素:外部：機(jī)會(huì)因素和威脅因素內(nèi)部：優(yōu)勢(shì)因素和劣勢(shì)因素

22、構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。內(nèi)部能力優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）外部因素生產(chǎn)持續(xù)増長(zhǎng)；產(chǎn)品價(jià)格上升;產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定；市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)；經(jīng)濟(jì)效益大幅提高；技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品附加值高生產(chǎn)成本較髙；市場(chǎng)預(yù)測(cè)不靈活；售后服務(wù)能力欠佳;行政干預(yù)影響較大;我國(guó)尚未建立安全儲(chǔ)備應(yīng)付突發(fā)事件的能力差機(jī)遇（O）soWO貨幣升值原料進(jìn)口成本降低；震后重建拉動(dòng)內(nèi)需增加開發(fā)新能源；統(tǒng)一采購(gòu)降低成本；提髙產(chǎn)品質(zhì),堪加產(chǎn)量；提髙市場(chǎng)占有率

23、利用統(tǒng)一采購(gòu)降低生產(chǎn)成本;加也突發(fā)事件應(yīng)急管理威脅（T）STWT全球性通脹會(huì)影響到我企業(yè)生產(chǎn)成本貨幣升值帶來(lái)出口壓力改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，優(yōu)化工藝、產(chǎn)品升級(jí)壇加高附加值產(chǎn)品比例控制生產(chǎn)成本，提高售后服務(wù)質(zhì)量，提髙突發(fā)事件的應(yīng)急機(jī)制產(chǎn)增加造成堵庫(kù)問(wèn)題增強(qiáng)庫(kù)存管理2識(shí)別運(yùn)營(yíng)的特殊能力:運(yùn)營(yíng)的特殊能力是指企業(yè)在運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域中所擁有的，并且有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特性或能力。特殊能力應(yīng)支持運(yùn)營(yíng)宗旨。特殊能力有多種形式。就運(yùn)營(yíng)目標(biāo)來(lái)說(shuō),特殊能力可以是最低的成本、最高的質(zhì)量、最好的交貨服務(wù)、最大的靈活性等。特殊能力舉例日本一些制造企業(yè)的戰(zhàn)略演變過(guò)程時(shí)間戰(zhàn)略利用特殊能力,形成優(yōu)勢(shì)可利用廉價(jià)的勞動(dòng)力20世紀(jì)50年代低勞動(dòng)成本戰(zhàn)略20

24、世紀(jì)60年代規(guī)模戰(zhàn)略20世紀(jì)70年代工廠中心戰(zhàn)略用資本密集的方法獲得較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率和較低的單位成本利用較小的工廠，使用精益生產(chǎn)方式，提高產(chǎn)品的質(zhì)量減少了新產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)的結(jié)合時(shí)間。20世紀(jì)80年代柔性工廠戰(zhàn)略利用通用設(shè)備，以適應(yīng)產(chǎn)量設(shè)計(jì)以及品種的變化，持續(xù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量。20世紀(jì)90年代增加特色產(chǎn)品戰(zhàn)略將增加新產(chǎn)品特色與繼續(xù)對(duì)產(chǎn)品和工藝進(jìn)行改進(jìn)相結(jié)合。3樹立生產(chǎn)運(yùn)作的目標(biāo)生產(chǎn)運(yùn)作目標(biāo)就是用明確的數(shù)字和可以度量的文字來(lái)描述企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作預(yù)期要達(dá)到的結(jié)果。典型的生產(chǎn)目標(biāo)：成本，質(zhì)量，交貨,靈活性旌型的生產(chǎn)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的制定過(guò)程=核心能力用以支持其競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)和運(yùn)作目標(biāo);可是性能指標(biāo)：最f可是對(duì)資

25、源的獨(dú)占核心能漏內(nèi)外環(huán)境分析成本：制造成本、周轉(zhuǎn)率；質(zhì)量：客戶滿意度'一次合格率、次品率；交付：準(zhǔn)時(shí)交付率、服務(wù)水平；靈活性：新產(chǎn)品上市速度、工藝變更能力等成本、質(zhì)量、靈運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)設(shè)置成本、質(zhì)量、靈活性、交付和服務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略形成運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略（權(quán)衡）質(zhì)量、工藝過(guò)程、能力、庫(kù)存和勞動(dòng)力策略討論：戴爾之路Renevue(millions)數(shù)據(jù)來(lái)源：納斯達(dá)克網(wǎng)站BRenevue戴爾的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略u(píng)sinessModel):以MTO-ATO-CTO為基礎(chǔ)的直銷模式（Direct核心競(jìng)爭(zhēng)力：不僅僅在于直銷，而在于建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系;核心戰(zhàn)略思想：顧客至上，讓顧客滿意以及支持該戰(zhàn)略

26、的諸多細(xì)節(jié)。戴爾的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略特點(diǎn):以客為尊，與用戶結(jié)盟細(xì)分市場(chǎng)與供應(yīng)商結(jié)盟網(wǎng)絡(luò)、電話直銷高效準(zhǔn)確的配送體系1!優(yōu)勢(shì):庫(kù)存優(yōu)勢(shì)低成本低價(jià)格客服能力品牌優(yōu)勢(shì)戴爾的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略劣勢(shì):國(guó)內(nèi)中?。▊€(gè)人）客戶的消費(fèi)觀念巨額維護(hù)費(fèi)用龐大復(fù)雜的全球通信網(wǎng)絡(luò)、免費(fèi)電話、傳真等;一線市場(chǎng)以外的尷尬：大城市尚可，地、縣、鄉(xiāng)級(jí)市場(chǎng)瓶頸;直銷的服務(wù)問(wèn)題：投訴很多，24響應(yīng)成一紙空文對(duì)手的狙擊戴爾的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略Dell的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考:高效ATO配置管理低端市場(chǎng)的不足電話、網(wǎng)絡(luò)直銷以客為尊與供應(yīng)商結(jié)盟+細(xì)分市場(chǎng)巨額維護(hù)費(fèi)用/實(shí)際服務(wù)問(wèn)題+/+*國(guó)內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣優(yōu)勢(shì)4劣勢(shì)蘭競(jìng)爭(zhēng)者阻擊+高效配送體系+苛刻績(jī)效標(biāo)桿-灰色渠道思考運(yùn)營(yíng)的總

27、體策略有哪些內(nèi)容?2開一家快餐店，從運(yùn)作角度有何戰(zhàn)略考慮?75思考運(yùn)營(yíng)的總體策略有哪些內(nèi)容?2開一家快餐店，從運(yùn)作角度有何戰(zhàn)略考慮?格蘭仕案例世界最大的微波爐制造商從1992年開始涉足微波爐業(yè)務(wù)以低價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)取得了60%-70%的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額和50%的國(guó)際市場(chǎng)份額500呱5007-11(7二&妄§)半題亦006C05?L004n2aj200TL200120001999oo労r:亠-t/199totalsales"-exportsalesOEMsales工業(yè)發(fā)展由OEM到OBM的進(jìn)化工業(yè)發(fā)展由OEM到OBM的進(jìn)化臺(tái)灣廠商早期在國(guó)際分工的角色多是以O(shè)EM（簡(jiǎn)稱委訐代工

28、，OriginalEquipmentManufacturing）為主要的業(yè)務(wù)型態(tài)，運(yùn)用充裕的勞動(dòng)力提供國(guó)際市場(chǎng)上所需的產(chǎn)品制造、組裝之委托代工服務(wù)。唯OEM生產(chǎn)的最大缺點(diǎn)在于訂單來(lái)源不穩(wěn)定，產(chǎn)品行銷、設(shè)計(jì)階段的利潤(rùn)無(wú)法掌握，因此某些OEM廠商隨著產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的累積及新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的投資,逐漸由OEM轉(zhuǎn)型為ODM（簡(jiǎn)稱設(shè)計(jì)加工，OwnDesigning&Manufacturing）業(yè)務(wù)型態(tài)；部份廠商更嘗試建立自有品牌（OBM,OwnBranding&Manufacturing）,直接經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。格蘭仕在的前身是1979年在廣東順德成立的桂洲羽絨廠，1992年它放棄了經(jīng)營(yíng)多年且盈利頗

29、豐的羽絨制品業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入微波爐制造業(yè)，在進(jìn)入微波爐行業(yè)的短短十余年時(shí)間內(nèi)，格蘭仕從引進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)線，為國(guó)外企業(yè)做OEM起家，由一個(gè)名不見經(jīng)傳的小廠發(fā)展為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率75%,國(guó)際市場(chǎng)占有率45%,擁有650多項(xiàng)專利技術(shù)，年產(chǎn)值近200億元的國(guó)際化程度較高的大型企業(yè)。自1992年進(jìn)入微波爐市場(chǎng)至今，格蘭仕自主創(chuàng)新與國(guó)際化的路徑可以分為四個(gè)明顯的階段：（一）引進(jìn)技術(shù)，快速擴(kuò)張國(guó)內(nèi)市場(chǎng)1=（二）消化吸收，基于OEM的國(guó)際化（三）技術(shù)突破，OEM/ODM并存的國(guó)際化（四）自主創(chuàng)新，OEM/ODM/OBM并存的國(guó)際化。1992年到2007年格蘭仕微波爐產(chǎn)業(yè)短短16年的發(fā)展歷程無(wú)疑是非常成功的。格蘭仕從O

30、EM到OBM的自主創(chuàng)新與國(guó)際化路徑的成功因素有以下：（一）技術(shù)推動(dòng)下的OEM升級(jí)（二）OEM/ODM/OBM并存的漸進(jìn)式國(guó)際化（三）注重研發(fā)投入與規(guī)模效應(yīng)的結(jié)合（四）注重核心零部件的自主研發(fā)如何實(shí)現(xiàn)低成本低價(jià)格廉價(jià)的國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力及相關(guān)生產(chǎn)要素成本：土地，廠房,電等制造流程提升和創(chuàng)新：提高運(yùn)作效率提高生產(chǎn)設(shè)施的利用率提高質(zhì)量，減低質(zhì)量成本降低原料采購(gòu)的成本垂直整合：90%零部件，從自己的分公司采購(gòu)當(dāng)?shù)夭少?gòu)：60%的供應(yīng)商在順德規(guī)模效益：減低價(jià)錢增加市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大規(guī)模在國(guó)內(nèi)用自己的品牌(OBM)為國(guó)外公司代工(OEM)自主開發(fā)核心部件及新產(chǎn)品(ODM)網(wǎng)絡(luò)及信息化支持企業(yè)高效運(yùn)作(通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下訂單)不花錢做廣告81OEM(OriginalEquipmentManufacturer)原略設(shè)備制造商代工OEM生產(chǎn)，即代工生產(chǎn)，也稱為定點(diǎn)生產(chǎn)，俗稱代工，基本含義為品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的關(guān)鍵的