組織行為學(xué)案例分析

1、組織行為學(xué)案例分析小組成員：焦子箕李俊宏 3 3李紅劉薇薇 8 8談純 5 5 余成潔 8 8案例一：研發(fā)部梁經(jīng)理才進公司不到一年,工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞,不管是專業(yè)水平還是治理績效,都獲得大家肯定.在他的縝密規(guī)劃之下,研發(fā)部一些延宕已久的工程,都在積極推行當(dāng)中.部門主管李副總發(fā)現(xiàn),梁經(jīng)理到研發(fā)部以來,幾乎每天加班.他經(jīng)常第 2 2 天來看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時間是前一天晚上 1010 點多,接著甚至又看到當(dāng)天早上 7 7 點多發(fā)送的另一封郵件.這個部門下班時總是梁經(jīng)理最晚離開,上班時第1 1個到.但是,即使在工作量吃緊的時候,其它同仁似乎都準(zhǔn)時走,很少跟著他留下來.李副總覺察,梁經(jīng)理的部屬對

2、部門逐漸沒有向心力,除了不配合加班,還只執(zhí)行交辦的工作,不太主動提出企劃或問題.而其它各年主管,也不會像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時,主動到他房間聊聊,大家見了面,只是客氣地點個頭.開會時的討論,也都是公事公辦的味道居多.李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時,以閑聊的方式問及小主管和梁經(jīng)理工作相當(dāng)認(rèn)真,可能對工作以外的事就沒有多花心思.李副總也就沒再多問.這天,李副總剛好經(jīng)過梁經(jīng)理房間門口,聽到他打,討論內(nèi)容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務(wù)范圍有關(guān).他到陳經(jīng)理那里,剛好陳經(jīng)理也在說.李副總聽談話內(nèi)容,確定是兩位經(jīng)理在談話.之后,他找了陳經(jīng)理,問他怎么一回事.陳經(jīng)理笑答,這個是梁經(jīng)理打來的,梁經(jīng)理似乎比擬希望用討論工

3、作,而不是當(dāng)面溝通.陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理房間談,而不是當(dāng)面溝通.陳經(jīng)理不是最短的時間結(jié)束談話,就是眼睛還一直盯著計算機屏幕,讓他不得不趕緊離開.陳經(jīng)理說,幾次以后,他也寧愿用的方式溝通,免得讓別人覺得自己過于熱情.了解這些情形后,李副總找了梁經(jīng)理聊聊,梁經(jīng)理覺得,效率應(yīng)該是最需要追求的目標(biāo).所以他希望用最節(jié)省時間的方式,到達工作要求.反觀陳經(jīng)理,和其他各年主管關(guān)系特別融洽,經(jīng)常在一起商討事情,偶爾和屬下加班工作之后也會叫上大家一起去吃飯作為對大家的補償,相對于梁經(jīng)理的水平突出工作出色,陳經(jīng)理就相對于工作平平,不會作多做自己責(zé)任之外的任何事情,對于上級交待的任務(wù)做到完成即可,再不會力爭最好,但

4、是上級很信任他,覺得企業(yè)中人情關(guān)系的處理方便了下屬與上級間的溝通.個體行為分析梁經(jīng)理工作水平突出,工作認(rèn)真勤勉,效率很高,對于上級交待得任務(wù)總是第一時間交出方案,但是他與同事和下屬之間很少溝通,導(dǎo)致他的團隊凝聚力缺乏,其中下屬積極性下滑,和同事之間由于只存在工作上的溝通,引起了不少誤會,漸漸失掉人心.陳經(jīng)理能力平平,工作意愿較低,但是和上下級關(guān)系處理很好,善于溝通交際.根據(jù)羅克奇價值觀理論來看,其二人價值觀不同,梁經(jīng)理是終極性價值觀,追求結(jié)果大于過程,而陳經(jīng)理是工具性價值觀,較結(jié)果更在乎其實現(xiàn)方法和工具.態(tài)度梁經(jīng)理態(tài)度與行動高度一致,梁經(jīng)理認(rèn)為工作效率重要,態(tài)度決定了他工作的效率及努力程度,而

5、陳經(jīng)理認(rèn)為工作較于人際關(guān)系還差一些,陳經(jīng)理工作只限于及格范圍.梁經(jīng)理陳經(jīng)理分別屬于外向和內(nèi)向,梁不愿意與人交往溝通,而陳善于與人交往,梁的認(rèn)同度較低,比擬不懂得尊重和順從,而陳的認(rèn)同度較高,責(zé)任心,情緒穩(wěn)定性和經(jīng)驗的開放度根本一樣.梁的心理類型為內(nèi)傾直覺思維判斷,陳為外傾感覺情感知覺.對于企業(yè)中出現(xiàn)的兩種不同的員工,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到不同的態(tài)度,首先跟梁好好的溝通,針對他的大工作模式給予肯動的同時要給予意見,要求他多跟下屬溝通合作,交流感情,同時要與同階級的主管搞好關(guān)系,有利于工作的進展,對于陳,應(yīng)該在工作方面給予一定的高要求,同時采取鼓勵手段提升他的工作意愿程度.組織內(nèi)在鼓勵舉措案例中,梁經(jīng)理

6、工作水平和工作表現(xiàn)頗受同事和上級領(lǐng)導(dǎo)的肯定,這既是對其的工作的一種肯定,同時也是一種潛在的鼓勵能量,從而使梁經(jīng)理對工作更加認(rèn)真和負(fù)責(zé).梁經(jīng)理自身對工作認(rèn)真負(fù)責(zé),幾乎每天加班,自己總是最晚離開,上班時第一個到,有較強的進取心,他認(rèn)為效率應(yīng)該是最需要追求的目標(biāo),而導(dǎo)致他與員工只通過溝通.因此梁經(jīng)理追求的是 ERG!ERG!論中的成長需要.陳經(jīng)理,和其他各年主管關(guān)系特別融洽,經(jīng)常在一起商討事情,偶爾和屬下加班工作之后也會叫上大家一起去吃飯作為對大家的補償,但其工作平平,不會作多做自己責(zé)任之外的任何事情,對于上級交待的任務(wù)做到完成即可,再不會力爭最好,但是上級很信任他,覺得企業(yè)中人情關(guān)系的處理方便了下

7、屬與上級間的溝通.因此陳經(jīng)理追求的是 ERG!ERG!論中的關(guān)系需要.因此,對于李副總來說,為了提升本公司的經(jīng)濟效益,應(yīng)該從這兩位員工的角度出發(fā),運用 ERGERG 敢勵理論,根據(jù)兩人對工作需要的不同,從而為他們安排適宜的崗位,在滿足兩人需要的同時,充分發(fā)揮兩人的價值,從而使公司的經(jīng)濟效益最大化.決策行為梁經(jīng)理做決策主要是個體決策.他的部門的下屬只執(zhí)行交辦的工作,不太主動提出企劃或問題,只需要聽從梁經(jīng)理下達的工作任務(wù)和命令,從而完成即可；在與其他部門主管開會時的討論也都是公事公辦的味道居多；與陳經(jīng)理討論時,也只是通過討論.這導(dǎo)致梁經(jīng)理與其員工關(guān)系拉遠(yuǎn),也與其他部門的主管之間有所距離,對李副總來

8、說,這并不利于公司的運行和治理.李經(jīng)理做決策主要是群體決策.他和其他各年主管關(guān)系特別融洽,經(jīng)常在一起商討問題,偶爾和屬下加班工作之后也會叫上大家一起去吃飯作為對大家的補償.這在拉近了與其他部門主管和自己部門員工的同時,在做決策時,能夠更多的了解到員工和各主管的想法,從而能科學(xué)而合理的做決策.決策偏誤梁經(jīng)理做決策主要以個人決策為主,和其他人有距離感,不與員工進行適當(dāng)?shù)慕涣骱陀懻?員工無法表達自己真實的想法,這樣會導(dǎo)致一些良策的錯失,同時,梁經(jīng)理僅從自己的觀點和看法出發(fā),畢竟一個人的力量是薄弱的,有時會有所片面,以偏概全,無法對問題的各個方面考慮周全,可能會使決策并不科學(xué)合理.最后也會減弱下屬和其

9、他部門主管對其的信任.李經(jīng)理主要采用群體決策.在這個群體中,每個人的想法和經(jīng)驗都會有所不同,很難到達一致,做決策時都是采用少數(shù)服從多數(shù)的原那么,這樣可能會有一些較好的決策的流失.群體內(nèi)部人員性格有所差異,有時會錯過那些不善于表達的人的建議.成員經(jīng)驗的差異,從而使看問題的角度和理念有所差異,很難在短時間內(nèi)做出決策.道德開展階段那么,能從人類正義、良心、尊嚴(yán)等角度判斷行為的對錯,并不完全受外在的法律和權(quán)威的約束,而是力圖尋求更恰當(dāng)?shù)纳鐣?biāo)準(zhǔn).并不是公司要求加班,而是他自己主動加班,對于工作有著較強的進取心和積極的態(tài)度,這是他通過不斷的實踐和經(jīng)驗總結(jié)而形成的適合自己的工作方式和行為,而非法律和公司領(lǐng)

10、導(dǎo)要求他這么做.李經(jīng)理的道德開展階段處于習(xí)俗道德水平.這時個體已內(nèi)化現(xiàn)行社會規(guī)那么,即認(rèn)為規(guī)那么是正確的,能順從現(xiàn)行社會秩序、且有維護這種秩序的內(nèi)在愿望、行為價值是以遵守規(guī)那么的經(jīng)濟為依據(jù).他能與下屬和其他各部門關(guān)系相處融洽,工作平平,不會做自己責(zé)任之外的事情,對上級交代的任務(wù)按時完成即可,不去追求最好,但能獲得上級和下屬的信任.案例二：總務(wù)主任老陳一坐到校長的面前就訴苦：“這里要錢,那里也要錢.可是上級撥來的經(jīng)費只那么一點,實在難以照顧到各種開支.各個教研組要求買這買那,如不滿足就意見一大堆.有些人在背后說我是鐵公雞老陳述,今天數(shù)學(xué)教研組長李老師向總務(wù)處提出,要給每個老師買一套新版的各年級的

11、數(shù)學(xué)教材,可那要不少錢,學(xué)校的經(jīng)費有限,還有許多要開銷的地方,要節(jié)約使用.化學(xué)組的小袁老師說,應(yīng)該把教學(xué)經(jīng)費分到各教研組包干使用.接著老陳又說,總務(wù)工作不僅是經(jīng)費上的問題多,其他的矛盾也不少.團委書記小李與物資局小馮結(jié)了婚,在那邊分得一套房子,很少在學(xué)校住宿.他那問房有兩家盯著要.一間房子幾家都想占,也不好處理.還有保管員年齡大,病又多,干不了那份工作.原來的食堂治理員調(diào)做出納后,食堂還沒有找到人去管.想去干的人不少,可是他們又干不了.總務(wù)工作實在難做.校長知道總務(wù)工作難做,對老陳的“苦經(jīng)梁經(jīng)理的道德開展階段處于后習(xí)俗水平以普遍的道德原那么作為自己行為的根本準(zhǔn)老陳看到校長同情和支持自己,也就住

12、嘴了.組織中的群體分析根據(jù)構(gòu)成群體的原那么和方式,可以將群體分為正式群體和非正式群體.正式群體：指根據(jù)一定的章程,根據(jù)一定的程序組織起來的,由組織明確成認(rèn)的群體.非正式群體： 指非正式規(guī)定,是人們在共同的勞動和生活中自然形成的群體.群體類型分為四種：命令型(CommandCommand;任務(wù)型(Task)Task)；利益型(InterestInterest););友誼型(FriendshipFriendship) )在該案例中,正式群體包括：學(xué)校,總務(wù)處,數(shù)學(xué)教研組,化學(xué)教研組,食堂治理員；非正式群體那么沒有那么明顯,我認(rèn)為應(yīng)該有為了那間房的兩家人,還有想做食堂治理員的那些人； 這些人都是為了

13、自己的利益而自發(fā)形成的.選擇化學(xué)教研組進行分析行為范式定義：被群體普遍接受的行為準(zhǔn)那么.它可能是成文的也可能是不成文的.在該案例中,對于化學(xué)教研組來說,它的行為準(zhǔn)那么包括學(xué)校對每位老師的行為準(zhǔn)那么,教務(wù)處對教研組的要求,以及通過學(xué)生對老師的期望而制定的相應(yīng)的行為準(zhǔn)那么.群體凝聚力理解,先對老陳述了幾何撫慰的話,接著說:“忙過開學(xué)工作,專門開個會來解決一下定義：即群體成員互相之間的吸引程度以及群體成員在多大程度上愿意留在該群體.群體凝聚力與生產(chǎn)力有關(guān).如表 1 1 所示,假設(shè)群體的凝聚力高、群體與組織目標(biāo)關(guān)聯(lián)度高,那么群體的生產(chǎn)率就會相應(yīng)提升凝聚力致對外.但是對整個教務(wù)處不說,凝聚力卻并沒啟那么

14、好,每個教研組而是為了自己教研組的利益著想,卻并沒有顧全大局,沒有想到整個學(xué)校的情況,進而引發(fā)了一系列的矛盾群體思維定義：指由于群體中從眾壓力的影響,群體尋求一致性的標(biāo)準(zhǔn)使群體無法客觀地評估待選方案,并抑制了那些不同尋常的、 由少數(shù)派提出的或不受歡送的觀點的現(xiàn)象.還包括個體在群體壓力下,其心智效率、對事實的認(rèn)知及道德判斷的下降.在該案例中,各個教研組都以自己的利益為先,向總務(wù)處提出要求,并希望得到滿足,可是經(jīng)費缺乏和現(xiàn)實壓力下,陳主任也十分難做,受到各方面的壓力,做不好還會受到其他人的不理解和言論上的攻擊.關(guān)于房子的問題,大家都只是想著為自己的利益著想,在這種時候往往會不顧道德的約束.同時,由

15、于眾人的這些行為,會在一定程度上影響陳主任的判斷,可能會造成更大的矛盾與影響.所以,人們應(yīng)該從實際出發(fā),以免決策者因為在群體中受到的壓力而影響正確的決策.群體決策方法群體決策方法分為以下四種:1)1)頭腦風(fēng)暴法(BrainstormingBrainstorming) ):所有成員暢所欲言,即興表達,不允許評論和記錄所有方案,直到群體表格 i i高、后b窣力與生產(chǎn)率的關(guān)在該案例中,化學(xué)教研組內(nèi)凝福匕較高的中等生產(chǎn)遇到問題闿歡候總/又會想方法解決,群體成員對之些方案進行分析和評價.2 2)名義群體法(NominalgrouptechniqueNominalgrouptechnique):):在決策

16、過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制.3)3)專家決策法(德爾菲法)：設(shè)計相應(yīng)的調(diào)查問卷,由專家來完成,根據(jù)不同專家的意見綜合得出最正確的決策方法.4)4)電子會議(ElectronicmeetingsElectronicmeetings):):這是一種把名義群體法與計算機技術(shù)相結(jié)合的方法.這四種決策方法各自有各種的優(yōu)點與缺點,對待不同的問題可以采用不同的方式方法.在該案例中,用到的決策方法為名義群體法與頭腦風(fēng)暴法,會針對問題專門來開會解決,在開會前期,各個部門會根據(jù)問題提前討論,并找到一個自認(rèn)為最好的解決方法.在開會期間,在采用名義群體法,各個部門輪流陳述自己的意見與建議,最后用群體決策

17、來找到最正確的解決方法.組織中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)高低結(jié)構(gòu)高結(jié)構(gòu)懷局關(guān)心局關(guān)心表格 2 2 行為四方圖如表 2 2 所示為領(lǐng)導(dǎo)行四方圖模式,該模式把“關(guān)諒和“創(chuàng)立結(jié)構(gòu)作為評導(dǎo)行為風(fēng)格特征的兩種因素.創(chuàng)立結(jié)構(gòu)是指把重點放在完成組織績效上的領(lǐng)導(dǎo)行為,這是一種重視任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)行為；關(guān)懷體諒那么是指信任尊重下級、友愛溫暖,關(guān)心下級福利與需要,這是重視下級及人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為.在該案例中的學(xué)校組織,校長是這個組織的領(lǐng)導(dǎo)者.案例中,總務(wù)處主任由于工作中遇到的難題向校長大吐苦水,經(jīng)費少、同事的不理解以及資源無法調(diào)配均勻等問題讓總務(wù)處主任大為頭疼.而校長面對主任的“吐苦水,全程沒有一絲絲的不耐煩,而是耐心聽完主任的遭遇

18、,并且及時撫慰了情緒低落的主任,對主任遇到的難題給予了支持和理解.沒有責(zé)怪主任沒有把總務(wù)的工作做好,并說明會專門開會討論主任反映的問題.結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)行為的四方圖模式,我們可以知道該案例中的領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格是低結(jié)構(gòu)、高關(guān)心.這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在的問題：該案例中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是低結(jié)構(gòu)、高關(guān)心,即不太重視任務(wù)、重視下級和人際關(guān)系這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格讓下屬覺得上司很親切,很容易相處.但是作為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該有一定的權(quán)威性,對下屬有震懾性.讓下屬從心底里對領(lǐng)導(dǎo)有敬畏和尊重.在面對下屬的哭訴時,除了要表示理解,更要鼓勵他們自個努力尋求解決方案.太過寬松的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會讓下屬慢慢變得懶散,過分依賴領(lǐng)導(dǎo),認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)會理解他們所遇到

19、的難題并幫助解決,而下屬本身卻不急著去找解決方法.久而久之,這個組織就會失去活力.領(lǐng)導(dǎo)為的懷體價領(lǐng)體低結(jié)構(gòu)高結(jié)構(gòu)諒低低關(guān)心低關(guān)心低高創(chuàng)立結(jié)構(gòu)在案例中,校長對總務(wù)主任反映的問題給予了充分的理解,并說明會幫助解決,而沒有鼓勵主任從自身出發(fā)去尋找解決方案.校長這樣的態(tài)度也許會讓主任覺得領(lǐng)導(dǎo)很體諒理解他的工作,會在一定程度上緩解主任的低落情緒.但如果這樣的事情多了,每次校長都是以這樣的風(fēng)格解決的話,會讓主任產(chǎn)生一種依賴的情緒,遇到問題就找校長,而不是自個尋求解決問題的方法；更甚者,會讓主任產(chǎn)生一種惰性,認(rèn)為反正解決不了了還有校長.久而久之,這個組織就會完全失去活力.組織中存在的沖突學(xué)校各成員、各群體的

20、需要、動機、目標(biāo)不可能完全一致,而且每個人對組織的貢獻與對組織的期望不可能相同,每個人的性格也有差異,所以學(xué)校組織中的沖突是常見的,不可防止的.在總務(wù)主任老陳的“苦經(jīng)里,有部門之間的目標(biāo)對立：教師期望總務(wù)處更多更好地為教學(xué)效勞,希望買這買那.而總務(wù)處由于經(jīng)費有限,較多地考慮節(jié)約開支,滿足不了教師的需要.有的部門和教研組為劃分經(jīng)費而鬧矛盾,化學(xué)組要求經(jīng)費包干.有的人因需要相同而發(fā)生沖突.團委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人爭著要.保管員年老體弱,干不了份內(nèi)的工作,而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作,如此等等.這些沖突對組織的影響一、有益的影響沖突的產(chǎn)生在一定程度上可以引起治理層的注意,從而訂立必要的

21、制度,提升了管理水平.例如在案例中,總務(wù)主任向校長反映由于經(jīng)費少,有的部門和教研組為劃分經(jīng)費而鬧矛盾,化學(xué)組要求經(jīng)費包干.這兩個群體間的沖突在一定程度上向治理層反映了經(jīng)費少和經(jīng)費分配的問題,也促使校長決定專門開會討論解決方案,使下屬能夠有時機反映意見,從而提升組織的效率.在沖突的影響下,可能提升完成任務(wù)的干勁,使組織“加速運轉(zhuǎn).這是由于群體間的沖突會淡化內(nèi)部的某些分歧,使群體的凝聚力增加；為了競爭,群體內(nèi)部更加關(guān)心工作任務(wù)的完成情況,內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)更加嚴(yán)密.從而使整個組織結(jié)構(gòu)高效運作.例如案例中,各學(xué)科教研組為了爭取到學(xué)校更多的教研經(jīng)費,肯定會更加用心來完成學(xué)校下發(fā)的各種任務(wù),保時保質(zhì).久而久之

22、,學(xué)校的運營狀況肯定會比之前更好.二、有害的影響存在沖突的群體之間會產(chǎn)生歪曲的知覺,總是多看自己的力量,而多看別人的弱點,知覺上的片面性形成了僵化的消極成見.久而久之,相互交往和溝通會日益減少.不利于組織的團結(jié).在案例中,各學(xué)科教研組為了經(jīng)費產(chǎn)生沖突,如果不及時解決,任其開展,各教研組之間矛盾越來越大,當(dāng)有的工作需要他們合作完成的話,肯定不能按時完成,進而就會影響組織的效率.沖突給某些人忽然造成了精神壓力,影響了精神健康.案例中,總務(wù)主任由于不堪學(xué)校內(nèi)部由于資源調(diào)配產(chǎn)生的問題向校長吐苦水.學(xué)校內(nèi)部產(chǎn)生的這些沖突在一定程度上影響了主任的精神健康.由于資源調(diào)度的不合理產(chǎn)生的沖突,如團委書記小李的宿

23、舍還在占用就有“兩家人爭著要.保管員年老體弱,干不了份內(nèi)的工作,而富裕的人員又擔(dān)不起這份工作等.當(dāng)爭執(zhí)者的立場走向極端時,將使組織系統(tǒng)不能處于正常狀態(tài),從而做出不正確的決定.案例三:整天的公司高層例會結(jié)束后,D D 公司 S S 總經(jīng)理不禁陷入沉思例會由 S S 總經(jīng)理主持、幾位副總經(jīng)理參加.原本他就想商談一下公司今后的開展方向問題,不過會上的意見爭執(zhí)卻出乎自己的預(yù)料.很明顯,幾位高層領(lǐng)導(dǎo)在對公司所面臨的主要問題和下一步如何開展的熟悉上,存在著明顯的分歧.6 6 年來,D D 公司由初創(chuàng)時的幾個人、15001500 萬元資產(chǎn)、單一開發(fā)房地產(chǎn)的公司,開展到今天的 13001300 余人、億元資產(chǎn)

24、、以房地產(chǎn)業(yè)為主,集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實業(yè)公司,已經(jīng)成為本市乃至周邊地區(qū)較有競爭實力和有知名度的企業(yè).作為公司創(chuàng)業(yè)以來一直擔(dān)任主帥的 S S 總經(jīng)理在成功的喜悅與憧憬中,更多了一層隱憂.在今天的高層例會上,他在發(fā)言時也是這么講的： “公司成立已經(jīng) 6 6 年了,在過去的幾年里,經(jīng)過全體員工努力奮斗與拼搏,公司取得了很大的開展.現(xiàn)在回過頭來看,過去的路子基本上是正確的.當(dāng)然也應(yīng)該成認(rèn),公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大,組織治理中治理信息溝通不及時,各部門協(xié)調(diào)不力；二是市場變化快,我們過去先入為主的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失,且主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨劇烈；三

25、是我們原本的戰(zhàn)略開展定位是多元化,在堅持主業(yè)的同時,積極向外擴張,尋找新的開展空間,應(yīng)該如何堅持這一定位面對新的形勢,就公司未來的走向和目前的主要問題,會上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了自己的想法.治理科班出身、 主管公司經(jīng)營與開展的 L L 副總經(jīng)理在會上說： “公司的成績只能說明過去,面對新的局面必須有新的思路.公司成長到今天,人員在膨脹,組織層級過多,部門數(shù)量增加,這就在組織治理上出現(xiàn)了阻隔.例如,總公司下設(shè) 5 5 個分公司,即綜合娛樂中心下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等工程、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)治理公司.各部門都自成體系,公司治理層次過多,如總公司有 3 3 級,各分

26、公司又各有 3 3 級以上治理層,最為突出的是娛樂中央的高、中、低治理層次竟達 7 7 級,且專業(yè)治理機構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象.總公司有人力資源開發(fā)部,而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部,職能重疊,治理混亂.治理效率和人員效率低下,這從根本上導(dǎo)致了治理成本加大,組織效率下降,這是任何一個公司的開展大忌.從組織治理理論的角度看,一個企業(yè)開展到 10001000 人左右,就應(yīng)以制度治理代替人治,我公司可以說正是處于這一治理制度變革的關(guān)口.我們公司業(yè)務(wù)種類多、市場面廣、 跨行業(yè)的治理具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多元化的特點,現(xiàn)有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的開展,所以進行組織變革是必然的,問題在于我們應(yīng)該構(gòu)建

27、一種什么樣的組織機構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)開展需要.坐在 S S 總經(jīng)理旁邊的另一位是公司創(chuàng)立三元老之一的始終主管財務(wù)的大管家 C C 副總經(jīng)理,他考慮良久,非常有把握地說：“公司之所以有今天,靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人,他們不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗,有的是闖勁、拼勁.一句話,公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本.目前,我們公司的開展出現(xiàn)了一點問題,遇到了一些困難,這應(yīng)該說是正常的,也是難免的.如何走出困境,關(guān)鍵是要強化內(nèi)部治理,特別是財務(wù)治理.現(xiàn)在公司的財務(wù)治理比擬混亂,各個分部獨立核算后,都有了自己的賬戶,總公司可限制的資金越來越少.如果要進一步開展,首先必須做到財務(wù)治理上的集權(quán),該收的權(quán)力總公

28、司一定要收上來,這樣才有利于公司通盤考慮,共圖開展.會上各高層一直反響,盡管公司開展得比過去更好了,但是員工的士氣卻顯下降趨勢,更多的員工抱有“本本分分工作,不出現(xiàn)問題就行的消極的工作態(tài)度,而對于那些真心為了公司更好開展,而非僅僅是個人利益的員工真的是少之又少.公司里員工之間勾心斗角很明顯,即使是同一個部門的員工之間,也會出現(xiàn)相互算計、 互相大小報告的現(xiàn)象,這樣對于公司的開展影響很大.據(jù)相關(guān)被安排在員工中的“知情人士說,員工問私底下偷偷地討論公司高層們的私事,并將其當(dāng)做笑料,這對于高層的威信很是影響,他們閑來沒事干的時候,常常自發(fā)形成一個小團體,討論公司一些不愿公開的事情,其中就包括了上期關(guān)于

29、公司裁員的決定,也不知道是誰傳出去的,搞得那會人心惶惶,大家都把精力用在這個消息上了,相應(yīng)地對于工作的熱情又下降了一級.3.3. 1 1 案例簡單分析公司目前的開展很顯然遇到了治理瓶頸.公司規(guī)模不斷開展壯大,公司業(yè)務(wù)也不斷增加,已經(jīng)呈現(xiàn)了多元化的特點,而公司目前的組織機構(gòu)依然是創(chuàng)立時期的直線職能制結(jié)構(gòu),已經(jīng)出現(xiàn)了治理層級過多、治理信息溝通不及時、財務(wù)治理混亂等情況,這都嚴(yán)重影響了企業(yè)的開展.因此,此時進行組織結(jié)構(gòu)的變革正當(dāng)其時.關(guān)鍵的問題在于：如何根據(jù)公司業(yè)務(wù)開展特點和公司目前的治理狀況,選擇一種適宜的組織結(jié)構(gòu)類型,然后構(gòu)建公司的組織結(jié)構(gòu),并進行組織變革.在組織文化方面,公司的向心力不強,員工

30、對工作榮譽感的追求在個人層面的更多,而且員工相互間還會形成不正式的團體,對公司的各種可能的變動胡亂猜想,搞得人心惶惶,員工的工作精力分散了,工作績效也會跟著下降,這些小團體還會八卦上司的私事,這對于領(lǐng)導(dǎo)的威信力影響很大.4.4. 2 2 組織結(jié)構(gòu)分析.1.1 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)四個方面.1 1職能結(jié)構(gòu)：是指實現(xiàn)所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系.其考量包括職能交叉重疊、職能冗余、職能缺失、職能割裂或銜接缺乏、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯位、職能弱化等方面.2 2: :是指治理層次的構(gòu)成及治理者所治理的人數(shù)縱向結(jié)構(gòu).其考量維度包括分管職能的相似性、授

31、權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與限制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性.(3)(3)部門結(jié)構(gòu)：是指各治理部門的構(gòu)成(橫向結(jié)構(gòu)).其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化.(4)(4)職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系.主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等.在本案例中,公司屬于直線職能制的組織結(jié)構(gòu).由總公司直接限制下屬多個分支機構(gòu)和業(yè)務(wù).(1)(1)直線職能制介紹它把結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來,以直線為根底,在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的,分別從事專業(yè)治理,作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀,實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、 指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式.直線職能制在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下,充分發(fā)

32、揮專業(yè)職能機構(gòu)的作用.結(jié)構(gòu)如下圖.直線機構(gòu)能職權(quán)直線職權(quán)(2)(2)特點：企業(yè)的全部機構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機構(gòu)和人員；另一類是職能機構(gòu)和人員.直線機構(gòu)和人員在自己的責(zé)任范圍內(nèi)有一定的決策權(quán),對下屬有指揮和命令的權(quán)力,對自己部門的工作要負(fù)全面責(zé)任；而職能機構(gòu)和人員,那么是直線指揮人員的參謀,對直線部門下級沒有指揮和命令的權(quán)力,只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進行指導(dǎo).(3)(3)優(yōu)點：各級直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手,因此能夠?qū)Ρ静块T進行有效的指揮,以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)治理比擬復(fù)雜和細(xì)致的特點； 而且每一級又都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮,滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原那么.(4)(4

33、)缺點： 職能機構(gòu)和人員的權(quán)利、 責(zé)任究竟應(yīng)該占多大比例,治理者不易把握.直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小、 產(chǎn)品品種簡單、 工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密的情況下,優(yōu)點較突出;但對于大型企業(yè),產(chǎn)生或效勞品種繁多、市場變幻莫測,就不適應(yīng)了.案例中的表達在本案例中,由于公司成立初期,規(guī)模較小、人員較少、治理層級較少,選用職能式的組織結(jié)構(gòu)能較好的治理公司成員和業(yè)務(wù)往來,也能將權(quán)利較好的分配,不至于造成權(quán)利重疊,多頭領(lǐng)導(dǎo)等等不良的現(xiàn)象.但是由于公司規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴大,舊的組織形式如果不改變必然不能與擴張的公司規(guī)模相適應(yīng),會造成很多的組織治理上的障礙.如案例當(dāng)中提到的治理層級較多,職能存在很大重疊,信息傳遞受到阻礙；

34、 治理效率和人員效率低下,治理本錢增大等等問題.所以,公司進行組織結(jié)構(gòu)變革是必然的趨勢,找到適合公司目前開展的組織結(jié)構(gòu),進行公司結(jié)構(gòu)整改是目前的當(dāng)務(wù)之急.3.3.3 3 決定組織結(jié)構(gòu)的六個要素1 1、工作專門化參謀機構(gòu)實質(zhì)：將工作分解為假設(shè)干步驟,每一步驟由一個人獨立去做,每個人專門從事工作活動的一局部,而不是全部活動.工作專門化對工作效率的影響有經(jīng)濟性的影響及非經(jīng)濟性的影響,專門化程度越高,受經(jīng)濟性因素的影響工作效率越高,但到了一個頂點,非經(jīng)濟因素如厭煩情緒、疲勞感超過經(jīng)濟因素的影響通過擴大活動范圍使生產(chǎn)率提升D D 公司現(xiàn)階段情況：案例中并未涉及有關(guān)該公司工作專門化的情況,但該公司職能分工

35、較細(xì),可推斷該公司的工作專業(yè)化程度較高.2 2、部門化含義：根據(jù)類別將各種專門化工作分組.分組的依據(jù)有：根據(jù)活動的職能分類,最主要的分類；根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進行部門化;根據(jù)地域進行劃分;根據(jù)生產(chǎn)過程進行劃分;根據(jù)顧客的類型進行劃分D D 公司現(xiàn)階段情況：總公司下設(shè) 5 5 個分公司,即綜合娛樂中央下有戲水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等工程、房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)治理公司,這其中就涉及了根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品類型劃分的劃分方法,再根據(jù)職能類型組織每個分公司的的各部門.3 3、命令鏈、權(quán)威以及命令同一性命令鏈：一種不間斷的權(quán)利路線,從組織最高層擴展到最基層,澄清誰向誰報告工作.權(quán)威：

36、治理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力.命令同一性：有助于幫主權(quán)威鏈條的連續(xù)性.意味著,一個人應(yīng)該對一個主管,且只對一個主管直接負(fù)責(zé).D D 公司現(xiàn)階段情況：總公司有 3 3 級,各分公司又各有 3 3 級以上的治理層次,尤其是娛樂中央到達了 7 7 級,治理層次明顯過多；總公司設(shè)有人力資源部,而分公司也設(shè)有人力資源部,職能重合.4 4、限制跨度含義：一個主管可以有效指導(dǎo)下屬的個數(shù).跨度寬可節(jié)約治理本錢,但易失控；跨度低可對員工實行嚴(yán)密監(jiān)控,但本錢高,組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,決策速度慢,且阻礙下屬自由度.D D 公司現(xiàn)階段情況：D D 公司規(guī)模 13001300 余人,而又分公司 5 5 個,且

37、層級較多,可推斷該公司的限制跨度較窄.5 5、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)化：組織中的決策權(quán)集中于一點的程度.分權(quán)化：基層人員參與決策程度高,能夠自主地做出決策.D D 公司現(xiàn)階段情況：各個分部獨立核算,有自己的賬戶,總公司可限制的資金越來越少,這是財務(wù)部門的情況,可推斷其他部門的情況,該公司現(xiàn)階段是傾向于分權(quán)化的6 6、正規(guī)化含義：組織中的工作實行標(biāo)準(zhǔn)化程度.D D 公司現(xiàn)階段情況： 該公司已成立 6 6 年,有較大規(guī)模,部門化分工,因此該公司正規(guī)化程度高.總結(jié)：該公司已成立 6 6 年,現(xiàn)規(guī)模較大、正規(guī)化程度較高,采用根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)品、以及活動的職能部門化,工作專業(yè)化程度較高,治理層級較多,職能部門有重復(fù)

38、設(shè)置現(xiàn)象,治理本錢大而治理效率低,而分權(quán)程度又較高.結(jié)論：D D 公司較適合事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指對于工作任務(wù)進行的分工、分組和協(xié)調(diào)合作,組織內(nèi)部各個有機組成要素發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或形式.適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu),能清楚界定每個成員的權(quán)責(zé)角色,是組織的工作效率將會提升,而組織的整體表現(xiàn)亦會較為出色.一個較為合理完善的可以幫助企業(yè)適應(yīng)所處的環(huán)境變化,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),增加企業(yè)對外競爭力,同時有助于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)開發(fā),人員素質(zhì)的提升和企業(yè)經(jīng)營效率的提升.通過對 D D 公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、公司的規(guī)模和公司的開展?fàn)顩r的分析,可以看出現(xiàn)有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)公司的開展,D D 公司較適合

39、事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu).事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或為依據(jù),將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的形式.它表現(xiàn)為,在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部,各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場,在上有很強的自主性,實行,是一種分權(quán)式治理結(jié)構(gòu).事業(yè)部制又稱M M型組織結(jié)構(gòu),即多、分權(quán)組織,或結(jié)構(gòu).事業(yè)部制適用于企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間的工藝差異較大、市場變化較快及要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè).D D 公司事業(yè)部制結(jié)構(gòu)圖我們小組總結(jié)出 D D 公司事業(yè)部制的大體的結(jié)構(gòu)圖,如下:圖：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制的特點(1)(1)專業(yè)化治理部門.按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來

40、,成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營治理部門,即事業(yè)部(2)(2)在縱向關(guān)系上,根據(jù)“集中政策,分散經(jīng)營的原那么,處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系,實行事業(yè)部制之間的關(guān)系.(3)(3)在橫向關(guān)系方面,各事業(yè)部均為利潤中央,實行獨立核算,自負(fù)盈虧.(4)(4)事業(yè)部內(nèi)部,可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)特點,選擇不同的組織結(jié)構(gòu).事業(yè)部制的優(yōu)點(1)(1)高度的穩(wěn)定性、良好的適應(yīng)性.每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場,能夠規(guī)劃其未來開展,也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反響.(2)(2)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合.有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接治理具體經(jīng)營工作的繁雜事務(wù),而成為強有力的決策機構(gòu),同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營治理的積極性和創(chuàng)造性,從而提升企業(yè)的整體效益.(3)(3)利于培養(yǎng)全面治理人才,為企業(yè)的未來開展儲藏干部.事業(yè)部自成系統(tǒng),獨立經(jīng)營,相當(dāng)于一個完整的企業(yè),所以,他能經(jīng)受企業(yè)高層治理者面臨的各種考驗.(4)(4)事業(yè)部作為利潤中央,既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn),進行嚴(yán)格的考核,易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的奉獻大小,用以指導(dǎo)企業(yè)開展的戰(zhàn)略決策.(5)(5)按