萬科平衡計分卡案例分析

1、萬科平衡計分卡案例分析組長：雷巧17420182200739組員：林瑩婷17420182200758路家豪17420182200950雷迅17420172200893院系：管理學院年級：2017級、2018級指導教師：郭丹霞2020目錄第一部分平衡計分卡的介紹3一、概述31 .主要內容32 .五項平衡43 .作用5二、如何使用平衡計分卡61 .先期準備工作62 .平衡記分卡的實施流程7第二部分案例分析一一萬科公司的平衡計分卡10一、萬科公司背景介紹101 .萬科公司簡介112 .萬科公司企業(yè)文化123 .萬科公司組織結構134 .萬科運用平衡計分卡的原因145 .萬科運用平衡計分卡的歷程14二

2、、萬科公司戰(zhàn)略地圖151 .財務層面162 .客戶層面163 .內部流程層面174 .學習成長層面185 萬科的戰(zhàn)略地圖18三、萬科公司平衡計分卡具體應用191 .財務層面202 .客戶層面213 .內部流程層面234 .學習成長層面25四、萬科引用平衡計分卡后取得的成效及原因分析27五、萬科引用平衡記分卡實例帶來的啟示271 .企業(yè)應具有明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，注重管理能力的提升282 .重視企業(yè)管理方法的選擇，不能生搬硬套283 .客觀對待企業(yè)戰(zhàn)略管理方法，認清其利弊294 .運用平衡計分卡做出的考核體系應具有可操作性，并且認真執(zhí)行295 .平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合30附錄：人員分工30第

3、一部分平衡計分卡的介紹一、概述1 .主要內容平衡計分卡（BSC）是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC勺財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC+的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，

4、管理者需關注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。BSC的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。2 .五項平衡平衡計分卡所包含的五項平衡：1 .財務指標和非財務指標的平衡，企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明

5、，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2 .企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出。實施平衡計分卡使得企業(yè)在考慮短期利益的同時也能兼顧企業(yè)長期的發(fā)展。3 .結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。4 .企業(yè)組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業(yè)務流程是內部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5 .領先指標與滯后指標之間的平衡。財

6、務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領先指標的關注，使企業(yè)達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。*3.作用1),平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨著全球經濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。2),平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵要素，通過平衡計

7、分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎。3),注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。4),平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統(tǒng)強調的是激勵動力。因為在具

8、體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)摹?),平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進，當企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關注少數(shù)而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。二、如何使用平衡計分卡1 .先期準備工作企業(yè)根據(jù)自己所處環(huán)境及自身擁有的資源進行戰(zhàn)略定位，并確定戰(zhàn)略目標，并在企

9、業(yè)的各個層面進行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠景及戰(zhàn)略目標，上下達到共識。同時從各個層面抽調管理人員和技術人員組成平衡計分卡績效評價團隊。團隊的主要職責是確定評價標準、建立評價體系、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、考核績效、進行監(jiān)督實施和接納反饋意見，并對指標修正等整個績效評價流程。2 .平衡記分卡的實施流程1）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰(zhàn)略。2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。3X企業(yè)內部各層次展開宣傳、教育、溝通。4）建立財務、顧客、內部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。5激據(jù)處理。根據(jù)指標體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。6）將指標分解

10、到企業(yè)、部門和個人。并將指標與目標進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關系。以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應有自己的獨特的、不同于其他部門的目標與指標。7）預測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合。8）將每年的報酬獎勵制度與經營績效平衡表相結合。9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰(zhàn)略輛后/臉講飾標港/處理、的及分解阿/加措物/理溺； 闡明遠景與|蛆隆評價團隊|歷史癱的觸|.數(shù)據(jù)銖合處理

11、|搜分解的措11各個層而實|娣目標觸怦施榷翻褓麒卜tS的撕標制仃等個層WMS 溝通與敦有渤的31專家打分用定各數(shù)黔幽企面的措施躲的反饋 達成共識定指標的粗業(yè).新I、個人修正撕建立平衡計分卡的評價指標體系平衡計分卡指標體系由四個部分組成。評價指標體系的選擇應該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實際情況，以及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標和遠景來制定。表1至表4詳細而具體地列出了四個層面的常用評價指標。由于指標體系較多，可以把四個部分的指標進一步細分，這樣便于對不同層面更為細致的考察。如表3,把內部運作過程的指標根據(jù)價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細分為第二層指標：創(chuàng)新過程、運作過程、售后服務過程，而每一過程中又有不同的具體指標，列

12、為第三層指標。這樣，在計算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務的值，在對這些值進行橫向和縱向的比較之后，可以更細致地發(fā)現(xiàn)問題產生于哪個環(huán)1笫以-標木M指以*客指林成年蠅客股成奉以客安裝成本,廂齊警5H艮務現(xiàn)率而單盾越控利悻系廢品軍逛電干及時性產時7產M%盧國隹陀吊回突車,涌大我"入盟掩用睡客或小新曲高A救3第二屆指標里三屎指何內加胃r希k.加新過辟R.VJ)II1->'('：:.!'1mm：.;產品箱15性人口斫我小計唱典話作過理1蒞碑砰印”鋁寶本氏平廠生產性應本FQ宙鑿祚吃卅串世芳僮程眼怯一魯后隅務過計慳茶成注火技術田所或市!,r-1,'

13、;|.-17£近3出3企業(yè)內n=作生人中通源器知第溫報標學習例融成長m員工本面伯引識汕內人均颯產懵用人均在前培訓畸用年培訓酎切Mi:節(jié)均年靜施工干產力人均產出人均壽利員mF客認知也人上七修叱員工潴動產冷墻針卻、拄點人才7，：*數(shù)據(jù)處理流程V'>1,P一"；|料1）定性數(shù)據(jù)的處理定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調研法。因此，對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設計調研問卷。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應71分。71表示不同的等級，等級之間只是對指標看法的程

14、度不同。由于在賦值判斷過程中已內含標準，可以直接計算評價值。用加權平均的方法對調查結果進行計算。2）定量指標的處理定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。止匕外，在進行企業(yè)的橫向或縱向比較時，如對家電行業(yè)的海爾和長虹進行比較時，因為其一些具體的情況都不會相同，致使評價真會不同程度的失真的。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉化為評價值。3）確定平衡計分卡的評價指標的權重指標的權重是指該指標在本層指標中所占的相對其它指標的重要性程度，一般以100%為最高值，對本層指標內的各項

15、指標的重要性程度進行分配。確定權重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。專家的組成結構要合理，要由本企業(yè)的中高層管理人員、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學或研究機構的成員。同時，對不同的企業(yè)權重選擇應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術更新快，因而學習創(chuàng)新成長性指標所占的權重就較大.第二部分案例分析一一萬科公司的平衡計分卡一、萬科公司背景介紹1 .萬科公司簡介萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，經過三十余年的發(fā)展，已成為國內領先的城鄉(xiāng)建設與生活服務商，公司業(yè)務聚焦全國經濟最具活力的三大經濟圈及中西部

16、重點城市。2016年公司首次躋身財富“世界500強”，位列榜單第356位；2017年再度上榜，位列榜單第307位。2014年萬科第四個十年發(fā)展規(guī)劃，已經把“三好住宅供應商”的定位延展為“城市配套服務商”。2018年萬科將這一定位進一步迭代升級為“城鄉(xiāng)建設與生活服務商”，并具體細化為四個角色：美好生活場景師，實體經濟生力軍，創(chuàng)新探索試驗田，和諧生態(tài)建設者。2017年，深圳地鐵集團成為本集團第一大股東，始終支持萬科的混合所有制結構，支持萬科城市配套服務商戰(zhàn)略和事業(yè)合伙人機制，支持萬科管理團隊按照既定戰(zhàn)略目標，實施運營和管理，支持深化“軌道+物業(yè)”發(fā)展模式。萬科始終堅持為普通人提供好產品、好服務，通

17、過自身的努力，為滿足人民對美好生活的各方面需求，做出力所能及的貢獻。公司核心業(yè)務包括住宅開發(fā)、物業(yè)服務、租賃住宅；在住房領域，公司始終堅持住房的居住屬性，堅持“為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子”。2018年，公司將自身定位進一步迭代升級為“城鄉(xiāng)建設與生活服務商”，所搭建的生態(tài)體系已初具規(guī)模，在鞏固住宅開發(fā)和物業(yè)服務固有優(yōu)勢的基礎上，業(yè)務已延伸至商業(yè)開發(fā)和運營、物流倉儲服務、租賃住宅、產業(yè)城鎮(zhèn)、冰雪度假、養(yǎng)老、教育等領域，為更好的服務人民美好生活需要、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎。未來，公司將始終堅持“大道當然，合伙奮斗”，以“人民的美好生活需要”為中心，以現(xiàn)金流為基礎，深入踐行“城鄉(xiāng)建設與生活

18、服務商”戰(zhàn)略，持續(xù)創(chuàng)造真實價值。多年來，萬科以其穩(wěn)健的經營、良好的業(yè)績和規(guī)范透明的管理贏得了投資者和社會各界的好評。2 .萬科公司企業(yè)文化1）生存之道客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。2）愿景成為地產行業(yè)持續(xù)領跑者，卓越的綠色企業(yè)。3）使命努力推動行業(yè)規(guī)則的建設，不斷完善生產方式、技術和管理，提高行業(yè)規(guī)范化程度，實現(xiàn)“有質量增長”并推動行業(yè)技術進步；系統(tǒng)地理解不同消費者對居住生活的需要，創(chuàng)造性地運用設計、技術和服務提供展現(xiàn)自我、和諧共生的理想生活空間；不斷深化研究，因地制宜地保護環(huán)境、改善環(huán)境，形成人與自然的可持續(xù)發(fā)展。4）經營原則追求卓越：持續(xù)領跑，敢為天下先客戶導向：懂得客戶生活報

19、效股東：創(chuàng)造優(yōu)異回報與員工和伙伴共同成長：尊重員工與伙伴效率優(yōu)先：珍惜資源，快速周轉，向能力要效益可持續(xù)發(fā)展：穩(wěn)健經營、與社會、自然和諧相處萬科企業(yè)文化主要有四點：1.客戶是我們永遠的伙伴2.人才是萬科的資本3.“陽光照亮的體制”4.持續(xù)的增長和領跑。我們可以看出，強烈的客戶意識貫穿于萬科的企業(yè)價值觀中，而這四點正好可以與平衡計分卡的客戶、內部流程管理、成長與創(chuàng)新等理念相呼應，可見萬科的企業(yè)文化為引進平衡計分卡奠定了基礎。3 .萬科公司組織結構萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起完善的內部控制制度體系和先進的人力資源管理系統(tǒng)，組建專業(yè)化團隊，樹立專業(yè)品牌，以“萬科化”的企業(yè)文化（一、簡單不復雜；

20、二、規(guī)范不權謀；三、透明不黑箱；四、責任不放任）享譽業(yè)內。4 .萬科運用平衡計分卡的原因萬科引進平衡卡的原因主要有兩點：1）萬科很早就投入大量精力進行企業(yè)制度建設，而平衡積分卡所倡導的管理思想正好彌補了萬科自身業(yè)務和管理上的缺陷，為萬科積極引進并應用提供了可能；2）平衡計分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價值與理念互相契合，才能夠被平穩(wěn)地嵌入，平衡計分卡在強調可持續(xù)性發(fā)展方面，非常適合萬科。5 .萬科運用平衡計分卡的歷程在2000年以前，萬科的人力資源部同大多數(shù)公司的人力資源部門一樣，也只是一個行政職能部門，主要工作就是管理員工的證件、戶籍等等。但是在2000年，萬科人覺得既然萬科秉持“

21、以人為本”的理念，那么人力資源部就不能僅僅滿足于一些常規(guī)的人事管理工作，而應該對整個系統(tǒng)做出更大的貢獻，人力資源部門的工作人員也開始思考自己的新定位。三個嶄新的人力資源部門目標被明確地確立：1、管理層的戰(zhàn)略合作伙伴；2、公司變革的推動者；3、方法論的專家。平衡計分卡（BSC的引入正是奠定在人力資源部門新定位的基礎之上。作為一種戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的根本作用在于將企業(yè)高遠的戰(zhàn)略目標，落實到每一個員工的日常工作中來，有效地促使公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。由于一線經理和老總們的慣性，也由于當時的萬科對平衡計分卡的理解其實并不透徹，平衡計分卡的效果大打折扣，其推廣應用一度陷入困境。于是，人力資源部決

22、定把推行平衡計分卡的腳步放緩，逐年推動，循序漸進。1999年萬科公司為實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略牽引力，在高層的支持下，執(zhí)行副總裁組織人力、財力試推行平衡計分卡。2000年萬科公司正式運用平衡計分卡，2002年平衡計分卡初具模型，2003年，平衡計分卡在萬科基本上扎下了根，這一年萬科用平衡計分卡考核集團下16家一線公司的銷售業(yè)績，考核結果直接和一線公司的老總的獎金掛鉤，同時一線公司將平衡計分卡指標體系分解到自己的部門，最后在一些關鍵部門里將一些部門指標分解到關鍵的具體員工。萬科的平衡計分卡是其管理者根據(jù)其企業(yè)的特點和發(fā)展需求，經過一段時間之后探索、落實的成果。平衡計分卡在強調可持續(xù)性發(fā)展方面，確實非常

23、應合萬科的心思。實際上，它體現(xiàn)的正是萬科在前20年發(fā)展歷程中所總結的“均好”的特質。二、萬科公司戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部與流程層面、學習與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。其核心內容包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務）。通過繪制戰(zhàn)略地圖，可以幫助企業(yè)較全面地闡釋他們的戰(zhàn)略與主張，并找出其中的因果關系，通過學習與成長層面推進到關鍵業(yè)務的內部流程，進而傳遞到目標客戶的價值

24、主張，最終的目的是企業(yè)的利益最大化，這里的利益兼顧短期和長期，更重在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。實施平衡記分卡的關鍵是制定戰(zhàn)略地圖，企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標，并結合企業(yè)的長短期發(fā)展需要，為四類具體的指標找到其最具意義的績效衡量指標，并對所設計的指標自上而下，從內到外進行交流，征詢各方意見，吸收各方各層次建議，經過溝通與協(xié)調完成所設計指標體系的平衡，從而全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標以更好的完成績效的評價。1 .財務層面股東利益最大化是萬科的財務目標，萬科提出“住宅產業(yè)化”以縮短研發(fā)周期、降低研發(fā)成本及研發(fā)導致的其他成本、提升所研發(fā)產品的品質感。提高資產利用率、降低成本，增加收入機會這兩個即分別從利潤戰(zhàn)略

25、和收入增長戰(zhàn)略對財務層面的總目標進行分拆。2 .客戶層面萬科一直將客戶視為企業(yè)最寶貴的資源，實施客戶滿意戰(zhàn)略。“客戶是我們永遠的伙伴”被列為萬科的價值觀第一條，這是對萬科平衡計分卡客戶層面的總結性闡釋。強調以客戶為中心、客戶至上的概念,并采用主張與績效評價掛鉤方式，把這種觀念貫徹到每個萬科職工的價值觀里?？蛻羰俏覀冇肋h的伙伴：客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由；尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念；在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科；我們1%的失誤，對于客戶而言，就是100%的損失；衡量我們成功與否的最重要的標

26、準，是我們讓客戶滿意的程度；與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。3 .內部流程層面在關鍵流程的選擇與定位上，萬科提出“抓大放小”。在剖析價值鏈后，萬科提出了“住房產業(yè)化”的概念。為此，關于產品研發(fā)周期，萬科內部有種說法叫“三五二”三個月做定位與規(guī)劃設計、五個月做實施方案、兩個月做施工圖。4 .學習成長層面在這一層面上，萬科關注的主要是“核心競爭力”。主要由運作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經理人、企業(yè)文化構成。至今，萬科已經積累了一系列業(yè)務與管理方面的規(guī)范與流程，在經過多年的使用和完善后，這套系統(tǒng)已經成為萬科核心競爭力的重要組成部分，對公司的健康、持續(xù)、高速發(fā)展起到了決定作用。表萬科的戰(zhàn)略地圖客戶層面仍串危

27、量)區(qū)域成外:選抻性理務義茶J品牌內部流程層時增加片戶價值近將壞也關聚j達成抹中草隹，:俄仲過程優(yōu)化創(chuàng)建良好管理拜項學習成氏層面達丁了胃理系統(tǒng)版業(yè)”理人企業(yè)文化具黑客1，,£3：iem卡網(wǎng)西*«內部程序盤蒼叁廣處恚有n荒cq:策睹能力三支了后喜=還莖運1飛!至與gT濟與技年無求其劫瞪工岳戶軍全方二丁先民瑤工獸口胃生花%言3計,司定和這=虻主方交匚C匚I宦言客戶耀方巧第辛提盲程序著用修贏容"藝革管運凄品嗚號一花工r器力軍官弧管三方昔建苜浙關珅莖A嚀；6畏第百累黃笥三：吉有度谷方言蘭色拿頭：叁接客戶方IS二三芝土，生接大部程序育酉同色靖義；遑授靈晶版尢方高三、萬科公司

28、平衡計分卡具體應用為了避免企業(yè)一味追求短期利潤而忽略可持續(xù)發(fā)展，萬科從2001年引進平衡記分卡，兩年后該體系逐漸成熟。下面我們從平衡計分卡的四個層面對萬科進行分析。,1 .財務層面非財務指標是實現(xiàn)企業(yè)最終財務目標的手段，在平衡計分卡中，這些指標的改善必須還要反映在財務指標中，即質量、客戶滿意度、內部流程、創(chuàng)新能力與員工素質等非財務維度的提高必須轉化為收入的增長、市場份額的擴大與成本的降低等財務成果，否則也不過是紙上談兵。財務維度才是其他三個維度的起點與歸宿。在萬科，現(xiàn)金為王的道理并不過時，公司2016年各項財務指標，無論是絕對數(shù)還是相對數(shù)，大部分較2015年相比均有改善或提高。其中具有代表性的

29、幾個指標為：實現(xiàn)房地產銷售金額3647.7億元，較2015年增長39.5%;凈資產收益率提升至18.5%,同比上升0.44%;房地產業(yè)務毛利率為19.8%同比增長0.32%;凈負債率為25.9%,繼續(xù)保持在行業(yè)低位。這些財務指標的實現(xiàn)才是說明萬科何以成為房地產業(yè)龍頭最直觀最有說服力的直接證據(jù)。財務報表是公司經營的結果，但平衡計分卡的財務層面不僅如此，萬科用凈利潤、集團資源回報率考核各一線公司，只是一個方面；同時，各一線公司還要證明在上述財務指標之外，公司實現(xiàn)了價值的增值，這些價值不以實際利潤的形式存在，但能影響一段時期的收益?？己四康木唧w考核指標'實現(xiàn)項目預期利澗項目掙利潤提高項目盈利

30、能力集團資源回報率、項目4H售毛利率,項目銷售額、銷四均價控制成本費用.優(yōu)化成本結構上地成本比重、單方建安成本，單方管理費用、單方銷售快用提高項口資金利用率,保證資金平衡和現(xiàn)金暢通土地儲備周轉率、0位開發(fā)面枳的資ft成本應收帳款回收期，尚品達到可銷售狀態(tài)時間、每年可銷售商品房數(shù)最2 .客戶層面滿意的客戶可以直接創(chuàng)造持續(xù)價值，而著名的“80/20”管理原則揭示了企業(yè)80%的禾（J潤來自20%的顧客”，即小部分客戶為企業(yè)創(chuàng)造了大部分利潤，因此平衡計分卡要求企業(yè)注重核心顧客的需求，而并非囿于全部顧客的偏好。企業(yè)應該在客戶關心的幾個方面（產品、服務、價格等）設立明確的目標，并把這些目標的完成效果用具體

31、的指標呈現(xiàn)出來，例如市場占有率、新客戶獲得率、老客戶挽留率、客戶滿意度、品牌形象等?？蛻羰瞧髽I(yè)利潤的根本來源，客戶理應成為企業(yè)關注的焦點。平衡計分卡客戶層面的核心就是滿足客戶，向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力。萬科品上，堅持以客戶為中心，切實滿足主流消費者的自住需求，保證90%以上的主流項目定位；在2016年交付的21.4萬套房屋中推廣實量實測與交付評估等管理工具，并大力開展天網(wǎng)行動（對采購的材料、部件及設備等進行不定期抽檢）頻率，使產品質量控制在良好水平。在服務上，萬科旗下的子公司萬科物業(yè)早已將“為業(yè)主資產保值增值”的服務理念深入人心，逐漸探索出一條連接傳統(tǒng)住宅服

32、務、商寫服務、基于樓宇或生活的增值業(yè)務服務的生態(tài)鏈條。堅持聚焦大客戶、聚焦重點城市、主打高標庫產品”的核心戰(zhàn)略使萬科物業(yè)成為客戶認可度最高的物流地產服務商之一，其在2016年實現(xiàn)主營業(yè)務收入42.6億元，同比增長43.4%。客戶是我們永遠的伙伴”被列在萬科價值觀里的第一條，是對萬科平衡計分卡客戶層面的總結性闡釋。萬科成立了萬客會會員俱樂部，以此增進同客戶之間的關系，該俱樂部被譽為萬科第五專業(yè)的客戶關系中心。同時，萬科公司每年定期舉行萬科社區(qū)業(yè)主運動會一一一“萬運會”，不僅體現(xiàn)了萬科“全心全意全為您”的服務理念，同時也提高了現(xiàn)有客戶的滿意度與忠誠度考核月的具體考核指標了解口標市場與客戶目標與區(qū)域

33、市場占有率、產品結構合理性提供客戶滿意的產品與服務客戶滿意度.客戶推薦購買率,客戶班誠度提升企業(yè)形象培f加產品附加值媒體宣傳布蕭率、品牌認知厘與影響力創(chuàng)造良好外部關系合作方滿意度3 .內部流程層面平衡計分卡從財務層面滿足股東的要求，從客戶層面增加顧客在本公司消費的份額，這樣就更需要一個與實現(xiàn)股東和客戶目標緊密相關且協(xié)調高效的內部流程，主要包括產品和服務的創(chuàng)新、企業(yè)經營過程和售后服務過程。好的內部運營流程是決定企業(yè)價值創(chuàng)造和持續(xù)的關鍵，萬科顯然早早認識到了這一點，在客戶需求提升及城市發(fā)展速度加快的前提下，積極尋找新的商業(yè)機會、探索新的經營制度。例如滑雪業(yè)務，截至2016年年底，萬科在吉林、橋山和

34、北京開展了滑雪項目，無論是雪道面積還是索道數(shù)量均居全國第一，具專屬冰雪品牌形象逐步建立。止匕外，萬科在運營管理中也對民生問題持續(xù)關注，基于城市、社區(qū)的居家養(yǎng)老需求，深入探索養(yǎng)老模式。首個大型養(yǎng)老社區(qū)杭州隨園嘉樹項目成為2016年G20峰會的接待參觀點。在對經營模式的改良上，萬科積極開發(fā)TOD模式（以公共交通為導向開發(fā)的transitorienteddevelopment),于2017年1月，向地鐵集團協(xié)議轉讓公司15.31%的股份，使其成為公司的重要股東。在核心城市土地供應日益短缺的背景下，深入探索軌道+物業(yè)”、城市產業(yè)升級等新型經營模式，既可以維持企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的經營特性，又涉及長遠的產品與服

35、務的革新，彰顯了萬科差異化的價格主張。確定經營優(yōu)勢及核心競爭力是內部流程層面的核心。房地產企業(yè)理應選出具有最大影響的業(yè)務程序(包括影響項目進度、質量、服務和開發(fā)效率的各種因素)，創(chuàng)造自身的核心競爭力，根據(jù)業(yè)務流程在企業(yè)的各管理環(huán)節(jié)中設立具體指標，形成測評體系。這一點上，萬科公司著重對產品、市場和客戶的把握，不斷地進行創(chuàng)新設計，努力實現(xiàn)產品差異化戰(zhàn)略帶來的經濟效益。此處我們以項目經營計劃關鍵節(jié)點完成率為例。萬科共分了十四個節(jié)點：(1)取得國土使用權證(2)交地(3)完成方案設計(4)完成初步設計(5)完成施工圖設計(6)取得施工許可證(7)項目開工(8)售樓處、樣板區(qū)開放(9)取得預售許可證，(

36、10)開盤(11)景觀施工進場(12)竣工備案(13)交房(14)交房完成率95%不影響上述14個關鍵節(jié)點的，各職能部門可自行調整計劃，只需將結果抄送公司；影響上述14個節(jié)點中(1)、(7)、(10)、(12)、(13)節(jié)點的，各職能部門必須上報公司，由公司嚴格考核項目關鍵節(jié)點的按時達成率。專業(yè)工作滿意度和員工綜合滿意度由公司內部問卷調查完成，旨在了解員工總體滿意度和改善后的情況，進而提高產品質量?？己四康木唧w考核指標提高項目改H水平市場與產品的把握能力、出圖時間、設計的創(chuàng)新加加里目開發(fā)能力與業(yè)務拓展能力業(yè)勢區(qū)域拓展,土地儲笛率明詢介押的開發(fā)。費號H劃,官'收降低風險開匚、開海、入件時

37、間、R箱抵押貸款.提供席量抵,押物1、瓷令解決方案縮就工程周期和提高工程質量實現(xiàn)資源的整合竣工時間，現(xiàn)場管理組機架構,工程合標率.企業(yè)資源共享度4.學習成長層面投資于無形資產雖然無法在短期內削減成本，但卻可以實現(xiàn)企業(yè)長期的收入增長。平衡計分卡的學習與成長維度，就說明了無形資產在提高企業(yè)技術與能力以實現(xiàn)未來業(yè)務目標的作用。這里的無形資產主要涉及人力資本（員工的知識與能力卜信息資本（數(shù)據(jù)庫、技術設施與信息網(wǎng)絡）以及組織資本（企業(yè)文化、上下級協(xié)調配合、團隊合作與激勵）。萬科一直將人才視為最寶貴的財富和核心競爭力，完善事業(yè)合伙人制度，通過開展關懷活動、加強團隊建設、與員工保持良好溝通和實施有效激勵約束

38、措施等方式，使團隊上下一心，盡量控制人員流失的風險；在信息化平臺的建立上，萬科于2016年1月啟動了沃土計劃”，以信息化建設為導向，完善客戶數(shù)據(jù)庫平臺，整合多業(yè)態(tài)客戶數(shù)據(jù)，全面提升經營效率并推動業(yè)務持續(xù)增長；而在2014年推出的項目跟投將員工利益與項目經營成果相關聯(lián)，給予跟投人員更大的授權，激勵其為公司與股東創(chuàng)造最大價值。截至2017年2月底，萬科已實現(xiàn)308個項目跟投。而無論是跟投項目的開工開盤還是現(xiàn)金流量的回正，其平均時間明顯縮短，營銷費用率也得到有效控制。成功發(fā)揮杠桿作用，促使無形資產驅動企業(yè)業(yè)績的提高以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是學習與成長層面的核心內容。企業(yè)的成長與員工的能

39、力素質和企業(yè)競爭力的提高息息相關，從長遠來看，企業(yè)唯有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。萬科的運作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經理人和企業(yè)文化構成了萬科平衡計分卡的這一層面?？己四康木唧w號樓指標提高人，儲備管理員工培訓比率與周期、儲循人才比率優(yōu)化人力借源配備主叫昭位合珞人數(shù)比率,中要崗位人才滿足度創(chuàng)瑁和諧的作造國*支持戰(zhàn)略執(zhí)行員匚滿息度、員工崗位交叉培訓度四、萬科引用平衡計分卡后取得的成效及原因分析萬科公司通過成功地運用平衡計分卡方法，使得公司明晰了戰(zhàn)略發(fā)展模式、準確地定位了戰(zhàn)略路線、量化了企業(yè)的績效考核方式、增強了企業(yè)核心競爭力，并提高了企業(yè)的管理能力。萬科之所以能夠借助平衡計分卡全面改善公司的業(yè)績，取得管理能力的持續(xù)提升，主要是由于萬科公司在全球化競爭過程中，始終秉承以人為本”的公司管理理念，重視企業(yè)文化建設，不斷完善公司的各項管理制度，使得平衡計分卡能夠契合公司的發(fā)展理念等，為平衡計分卡進入和應用到萬科公司提供了基礎和條件。同時，萬科在引入平衡計分卡的過程中，并沒有采取完全的照搬和照抄，而是通過把平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，采取循序漸進、逐步引入、逐層改進的模式，逐漸使得萬科企業(yè)能夠