平衡計分卡BSC的應用案例介紹

1、www.fiap-平衡計分卡BSC應用案例介紹案例背景A公司是一家國內(nèi)知名的家用消費品公司，目前有兩個事業(yè)部：家用事業(yè)部C和電器事業(yè)部D,其中C事業(yè)部經(jīng)營公司比較成熟的家用產(chǎn)品，目前在市場上具備一定的市場份額，而D事業(yè)部則是根據(jù)市場的發(fā)展趨勢以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃剛成立的，經(jīng)營目前市場上前景很好的小家電產(chǎn)品。羅總是國內(nèi)某知名商學院MBA畢業(yè)，加入A公司不到兩年，在加盟之初董事長對他寄予了很大的希望。但是在羅總加入公司的這段期間公司止步不前，羅總因為這事非常著急。羅總面臨的情況是這樣的：C事業(yè)部：90年代中期，A公司依靠率先模仿國外公司的產(chǎn)品設計，在國內(nèi)慢慢打開市場，在家用產(chǎn)品行業(yè)建立起自己的市場領

2、地，但是：國內(nèi)本土競爭對手日益發(fā)展，他們不但對A公司的產(chǎn)品進行模仿，而且對國外產(chǎn)品的模仿速度也很快，價格又低，逐漸蠶食了A公司的市場國際競爭對手通過在國內(nèi)合資或建立分銷渠道逐漸滲透國內(nèi)中高端市場A公司兩面受敵，只能通過降價、折扣以及付款條件的讓步來維持市場份額，結(jié)果公司的應收帳款狀況日益下滑，在此情況下：A公司決定加強本身的技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)，通過產(chǎn)品的領先來甩開競爭對手。A公司通過幾年來與國內(nèi)科研機構(gòu)和高校的合作，建立起了研發(fā)基地，確實具備在新產(chǎn)品設計方面的能力，但是幾年下來，這樣的改變給公司帶來的效益并不明顯，近幾年來公司并沒有開發(fā)出在市場上特別“有影響力”的新產(chǎn)品，目前銷量最大的產(chǎn)品仍然是公

3、司5年前推出的一款“新品”。D事業(yè)部：由于預見到在家用小電器市場的前景非常廣闊，因此A公司決定利用現(xiàn)有的資源，加大投入進入這個行業(yè)，與目前國內(nèi)的小家電巨頭展開激烈競爭。家用小家電的市場發(fā)展非常迅速，市場上各個競爭者發(fā)展的都很快，A公司也不例外，D事業(yè)部的財務報表也很是喜人。但羅總希望了解目前的這種狀況有沒有可中裕筆諧【赫淖純辭壞甘商歟誠公司還有沒有足夠的實力去與對手競爭，可惜從公司的財務報表中羅總不能獲悉這些情況?！拔椰F(xiàn)在急需了解為什么會出現(xiàn)這樣的情況？我需要一個系統(tǒng)來全面了解我們的運營情況，財務報表告訴不了我背后的故事”，羅總這樣說。為什么會這樣?類似A公司發(fā)生的情況其實在很多公司都有發(fā)生,

4、A公司比其他公司更早的意識到這一點，因此他們也比其他競爭對手更早的進入解決軌道?？匆豢戳_總當初為C事業(yè)部設定的績效指標項目：C事業(yè)部凈利潤主營業(yè)務收入研發(fā)資金占銷售的也例研發(fā)部門研發(fā)費用控制新產(chǎn)品的研發(fā)周期新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量銷售部門銷售收入銷售單價高于競爭時手的必例應收帳款逾期比率在這樣一張業(yè)績指標表上，通過“研發(fā)資金占銷售的比例”這個指標，他們在努力體現(xiàn)對于研發(fā)的關注程度，但是這里并沒有體現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)后給公司帶來的結(jié)果指標。而且由于C事業(yè)部層面的指標沒有體現(xiàn)出這個戰(zhàn)略的方向，部門也就沒有體現(xiàn)如何落實這樣的戰(zhàn)略。研發(fā)部門不關心其所研發(fā)產(chǎn)品的銷量，而且這種銷量業(yè)績與他們部門的業(yè)績評價沒有什么關系，因

5、此他們對新產(chǎn)品在市場上的反應結(jié)果不關心也就不足為奇。2）在銷售部門，由于對新產(chǎn)品的銷售需要投入更多的市場促銷費用以及需要花費更多的精力來教育經(jīng)銷商和消費者，因此他們對新產(chǎn)品的推廣熱情自然不會很高。而且由于業(yè)績評價的壓力，他們更樂意去銷售目前公司比較成熟的成品?？梢园l(fā)現(xiàn)，這兩個部門都沒有體現(xiàn)和落實公司的戰(zhàn)略，即通過“產(chǎn)品創(chuàng)新”來領先對手，在日常的工作里不去關注，公司戰(zhàn)略又如何可以實施成功？這樣的“發(fā)現(xiàn)”在A公司還有很多，“我們年初制定的好多思路和想法，再到年底作總結(jié)報告時，發(fā)現(xiàn)這些思路和想法仍然只是紙面的，從來沒有人去跟蹤落實是否實施，實施的怎么樣，要不要調(diào)整和改進？”羅總說。打開A公司近幾年來

6、的年度經(jīng)營計劃報告，可以發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象，有一件在五年前提出要關注的工作重點在每年的總結(jié)報告里均提到“做的不足”，然后再下一年度要改進的領域里仍然發(fā)現(xiàn)“我們要大力改進”，也就表明，這項工作在近幾年的時間里一直沒有得到很好的實施。如何解決？其實，在很多公司，羅總的這種苦惱也時常發(fā)生，總結(jié)這些公司所遇到的這些情況，基本上為以下幾點：爭VBn«rw.aap-www.purisexom公司的戰(zhàn)略與績效管理體系脫節(jié)，公司的戰(zhàn)略不能有效地傳遞到下屬，下屬所作的日常工作不能反映出公司戰(zhàn)略的實施情況；缺乏循環(huán)的可以檢驗戰(zhàn)略實施是否成功的企業(yè)績效管理平臺。一言以蔽之，這些公司均缺乏一個有效的“戰(zhàn)略

7、執(zhí)行平臺”。平衡計分卡是國際上目前最為有效的一項戰(zhàn)略溝通和執(zhí)行工具。開發(fā)以“平衡計分卡”框架為核心的戰(zhàn)略性企業(yè)績效評價體系并建立以其為中心的評估跟蹤流程將可以有效的幫助企業(yè)解決以上的兩個問題。自1992年哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭教授和戴維諾頓博士在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了世界上第一篇介紹平衡計分卡的文章以來，平衡計分卡正被國際和國內(nèi)越來越多的公司采用作為建立公司戰(zhàn)略執(zhí)行體系的核心平臺。據(jù)了解，目前美國財富雜志評選出的1000強企業(yè)中大約超過60%勺企業(yè)均已采用平衡計分卡工具。而在國內(nèi)，采用平衡計分卡管理的企業(yè)和組織也呈逐步上升趨勢。BSCFF發(fā)在了解A公司所存在的問題后，羅總決定在A公司開發(fā)以平

8、衡計分卡為中心的戰(zhàn)略執(zhí)行平臺。隨即，羅總和他的領導團隊著手開發(fā)公司和兩個事業(yè)部的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，戰(zhàn)略圖的開發(fā)讓大家對公司未來幾年的發(fā)展有了統(tǒng)一的認識和理解。下面為A公司C事業(yè)部開發(fā)的戰(zhàn)略圖：3廣電度制備時隼看，代覲箴的品的序叁樹高筑勃保憐裊暮悔隹建客戶的電調(diào)度怩離訂單蹌m快/產(chǎn)晶£方斯葩在開發(fā)C事業(yè)部層面的平衡計分卡時，他們發(fā)現(xiàn)：C事業(yè)部每年開發(fā)新產(chǎn)品的數(shù)量其實并不少，但銷售部總抱怨說“研發(fā)部研發(fā)的產(chǎn)品市場上消費者不接受，根本賣不出去”，而研發(fā)部則認為“銷售部的人根本沒有花大力氣去推廣新產(chǎn)品，因為這會影響他們總的銷量”。而事實如何？看一看C事業(yè)部研發(fā)流程圖：從上圖可以看出，在這個

9、流程中，研發(fā)部門決定這個產(chǎn)品是否進入立項階段，受績效指標影響,研發(fā)部門會選擇那些他們喜好而且有能力進行研發(fā)的產(chǎn)品進行立項，這樣公司的研發(fā)與市場就脫節(jié)了?？瓷先ズ孟袷袌雠c研發(fā)部結(jié)合的很緊密，但實際上沒有。在發(fā)現(xiàn)這個問題后，他們隨即改進了研發(fā)流程。在平衡計分卡的開發(fā)過程中，這樣的故事還有很多。同時羅總還說：“通過平衡計分卡開發(fā)一來發(fā)現(xiàn)了我們在現(xiàn)實運營中出現(xiàn)的問題，二來也溝通了公司的戰(zhàn)略”。比如，當初公司為了加強應收賬款的回收，重新調(diào)整了對經(jīng)銷商的貨款政策，公司應收賬款的流程也作了相應的調(diào)整，結(jié)果事業(yè)部銷售人員的理解各不相同，有人認為這是正確的，也有人認為這些政策不可能長久，因為這一定程度影響了公司

10、的銷售業(yè)績。在實施平衡計分卡之后，大家對此取得了一致的理解，在執(zhí)行過程中更多了一些主動性和積極性。BSO蹤平衡計分卡開發(fā)后半年過去了，羅總和他的管理團隊要開始對公司半年來的運營作總結(jié)。由于羅總半年來一直倡導平衡計分卡，因此在這樣的工作會議上他要求大家必須使用平衡計分卡框架進行總結(jié)和分析。為了統(tǒng)一大家的溝通語言，羅總甚至提供了統(tǒng)一的分析模板，要求與會者采用一致的格式來進行匯總。羅總后來總結(jié)說：“在平衡計分卡初步實施階段，作為領導一定要親力親為去倡導，如果一有懈怠，下面就會出現(xiàn)問題”。D事業(yè)部金總在會議前的一次非正式工作匯報中，面帶喜色對羅總說，今年的銷售計劃有望實現(xiàn)。羅總自然也很高興，同時他問了

11、一句，“你們的平衡計分卡的結(jié)果怎么樣？”，“這個”，金總講：“我回去看看，讓他們整理一下”。在半年度的經(jīng)營分析會上，金總呈現(xiàn)了D事業(yè)部的平衡計分卡。以下為其平衡計分卡：尋角度一腳（目標暉|目硒文標值財警提高股東回報1津秫山二%000萬元合500萬元快速培檜輛售增長率悄售收入產(chǎn)品銷量50%5CS40*25%客戶鬼造品牌粥霰品牌認知度50%無法估計提高客戶滿君度客戶港息廢80%m提高訂單姐厘效率訂單隹速速度g端的訂明時間不超過沒有蛻計，佶計在14天左右加搠I械重點市順1一班市場）輛市軍師發(fā)展K理商娃洞商知認珍寸數(shù)16d對/毒季度尚未舉辦引進美幢詢位員工引進關健員工趣量5名2名泣立客戶3G旦等統(tǒng)系統(tǒng)

12、計史閱茂率LOOK尚未升量羅總發(fā)現(xiàn)雖然D事業(yè)部的利潤指標和銷售收入均達到了初定的目標值，但是仔細分析后，他質(zhì)疑了這種繁榮的可持續(xù)性，因為：其銷售收入的增長并不是通過銷量的增長而產(chǎn)生的。通過分析“銷售增長率”這個指標就會發(fā)現(xiàn)D事業(yè)部的銷售收入的增長是一種非自然的增長，因為銷量的增長率只達到了25%而銷售收入的增長達達到了40%這中間的差距，是因為目前D事業(yè)部產(chǎn)品整個市場的價格在本年度有所攀升，而銷量的增長其實并沒有達到相應的目標；事業(yè)部在客戶角度做的也很不理想，一來“客戶滿意度”指標只達到了60%分析后，發(fā)現(xiàn)在D事業(yè)部中，由于產(chǎn)品供不應求，產(chǎn)品的質(zhì)量就不像以往抓的那么緊，次品率和返工的產(chǎn)品日益增

13、多。對內(nèi)部流程角度的“提高訂單處理效率”可以發(fā)現(xiàn)，D事業(yè)部在訂單處理速度上也沒能達到預定的目標，這就自然而然影響到對經(jīng)銷商的及時交付，從而影響了D事業(yè)部產(chǎn)品在市場上的覆蓋范圍O分析D事業(yè)部”重點市場鋪市率”以及“發(fā)展代理商”可以發(fā)現(xiàn)，D事業(yè)部在市場的推廣和代理商的培育和發(fā)展上還沒能達到公司規(guī)定的要求，而且學習和成長角度的一些目標也沒有及時去完成?？傊?，D事業(yè)部在基礎工作方面做得乏善可陳，很多內(nèi)部管理的工作做得均不到位。這樣一分析，雖然D事業(yè)部從財務角度看去很美，但并不是公司期望看到的發(fā)展趨勢。持久下去，D事業(yè)部未來幾年的發(fā)展前景岌岌可危。A公司經(jīng)過平衡計分卡的開發(fā)和管理，已經(jīng)初步在組織內(nèi)建立了

14、這樣一個執(zhí)行平臺，而且，在執(zhí)行這個話題上，整個組織有了一個共同的語言“平衡計分卡”。A公司告訴我們從A公司的經(jīng)歷可以看出，平衡計分卡可以幫助公司建立一套戰(zhàn)略執(zhí)行和運營控制系統(tǒng)。通過平衡計分卡的開發(fā)和管理，可以實現(xiàn)：戰(zhàn)略圖可以有效地幫助組織內(nèi)員工理解和溝通公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略大師邁克爾波特去年在中央電視臺對話節(jié)目中曾經(jīng)提到，戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的原因主要有兩點：戰(zhàn)略沒有得到公司高層的統(tǒng)一和認可;戰(zhàn)略沒有在組織中得到有效的宣傳和溝通。而戰(zhàn)略圖可以有效地幫助公司在組織內(nèi)進行戰(zhàn)略的傳達和溝通。通過定期的以平衡計分卡為核心議題的戰(zhàn)略回顧會議，建立一套可長期循環(huán)的戰(zhàn)略管理流程。而對平衡計分卡四個角度因果關系的分析，可以

15、幫助企業(yè)及時跟進和評估所制定的戰(zhàn)略是否合理和可行；平衡計分卡幫助公司將戰(zhàn)略通過合理的執(zhí)行體系落實到公司主要業(yè)務和職能部門，使所有事業(yè)部和支持部門圍繞公司戰(zhàn)略進行工作；通過對事業(yè)部戰(zhàn)略圖和平衡計分卡的開發(fā)，總部不但可以了解下屬事業(yè)部的財務運行結(jié)果，而且能夠通過其他三個角度的運作結(jié)果掌握他們的運營情況以及他們在持續(xù)發(fā)展的道路上所做的努力。最后，在開發(fā)平衡計分卡的過程中，公司可以辨析目前最需要改進的重點流程，并對這些影響公司戰(zhàn)略目標達成的流程投入相應的資金和人員，這樣企業(yè)就可以將公司有限的資源（包括物力和人力）用于組織最需要改進的領域，從而提高資源配置的有效性?！捌胶庥嫹挚ǖ拈_發(fā)和建立使我們的戰(zhàn)略執(zhí)

16、行評價更加科學和合理，而且通過這個戰(zhàn)略性的企業(yè)績效管理體系，我們已基本建立了這樣一個戰(zhàn)略執(zhí)行平臺?，F(xiàn)在，我們公司上下包括我們公司前臺都會關心：我們今年的平衡計分卡有沒有達到目標？”羅總最后這樣說。張磊，資深管理顧問，平衡計分卡協(xié)會中國獨家分支機構(gòu)/上海博意門咨詢有限公司案例點評：直擊中國企業(yè)績效考評的軟肋A公司的案例典型體現(xiàn)了中國企業(yè)構(gòu)建績效（尤其是平衡計分卡）評估體系之所以會失敗的三個主要方面原因：一是缺乏清晰的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，這將導致績效評估體系指標所引導的企業(yè)具體運營行為無法落實企業(yè)戰(zhàn)略方向，有時甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標背道而馳。二是流程機制設計不嚴謹，流程節(jié)點不清晰，崗位責、權(quán)、利不明確

17、，致使企業(yè)難以應用平衡計分卡（BSC）將戰(zhàn)略規(guī)劃成功地通過財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個維度進行分解并有效實施。三是平衡計分卡（BSC）四個維度的指標設計不夠科學有效。當然平衡計分卡（BSC）的成功實施還同企業(yè)的信息化程度、員工素質(zhì)的高低、推行的方式方法乃至企業(yè)文化等因素都有關。比如案例中A公司的通過強化研發(fā)、提高產(chǎn)品技術(shù)含量以領先對手的競爭戰(zhàn)略為什么難以實現(xiàn)？首先是A公司未將此競爭思路提高到戰(zhàn)略層面并予以有效規(guī)劃，通過構(gòu)建一個戰(zhàn)略執(zhí)行平臺來實現(xiàn)它。說的再白一點，它更多的只是管理層的一種想法或思路，而不是戰(zhàn)略，因此也就無法使得公司全員形成共識朝這個共同目標努力。所以出現(xiàn)研發(fā)部門只關心產(chǎn)品

18、的開發(fā)數(shù)量而不關心其所研發(fā)產(chǎn)品的銷量，銷售部門對新產(chǎn)品的推廣熱情不高，而更樂意去銷售目前公司比較成熟的成品的現(xiàn)象也就不足為奇了。其次，A公司研發(fā)流程本身不嚴謹（見案例中C事業(yè)部研發(fā)流程圖）。這樣的流程由于市場部、銷售部等部門參與力度很弱，甚至是根本未參與，將導致研發(fā)只是簡單地開發(fā)產(chǎn)品，至于其市場反映效果則不得而知。最后是指標設計也有問題。C事業(yè)部的考核指標”研發(fā)資金占銷售的比例”和研發(fā)部門三個績效指標“研發(fā)費用”、“控制新產(chǎn)品的研發(fā)周期”、“新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量”更多體現(xiàn)了公司資源的投入量，卻無法反映產(chǎn)出量，也即“投入產(chǎn)出比”得不到體現(xiàn)。A公司發(fā)現(xiàn)這些問題后，陸續(xù)從戰(zhàn)略層面（構(gòu)建戰(zhàn)略圖）、平衡計分卡（BSC）的實施推廣等方面做了一些有益的工作，但還有很多地方需要補充完善。比如指標設計這一塊。針對研發(fā)部門和銷售部門“公說公有理，婆說婆有理”的情況，建立一個跨部門指標（如“產(chǎn)品運作成功率”）讓兩個部門一起來背。比如可要求從某個時點開始，公司產(chǎn)品月銷量前A+B>*萬元，即當月要有兩款產(chǎn)品銷量之和必須