創(chuàng)業(yè)案例分析

1、商業(yè)機(jī)會(huì)識(shí)別案例 1.簡(jiǎn)述艾美特成功的過(guò)程。 1 具有市場(chǎng)的前瞻性。面對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手，認(rèn)清自己的市場(chǎng)，不斷開(kāi)拓創(chuàng)新，定位自己的角色，以高質(zhì)量和高服務(wù)面向市場(chǎng)，不斷創(chuàng)新，人性化對(duì)待消費(fèi)者，戰(zhàn)友了自己的市場(chǎng)。 2. 品牌和質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵，艾美特是如何宣傳品牌提高質(zhì)量的？ 2艾美特建立了一個(gè)500 人的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，匯聚了包括日本、法國(guó)、英國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣及中國(guó)香港、大陸等全球各地的工業(yè)設(shè)計(jì)精英和技術(shù)研發(fā)強(qiáng)將，這個(gè)規(guī)模比全球所有電扇品牌的工業(yè)設(shè)計(jì)人員加起來(lái)還多。這批工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，每年為艾美特開(kāi)發(fā)出 200 件新產(chǎn)品，平均每一天半就有一件新品問(wèn)世，相較于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美的電器，艾美特的產(chǎn)品目錄是其6

2、 倍之多。精致化生產(chǎn)，對(duì)于小家電產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，艾美特有著自己的理解，要不斷滿足人們對(duì)優(yōu)質(zhì)生活的需求，精致化的產(chǎn)品才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 品質(zhì)源于細(xì)節(jié)。 “像造航天飛機(jī)一樣做產(chǎn)品” ，這是艾美特蔡正富的一句名言。以制造航天飛機(jī)的態(tài)度來(lái)制造家用電器，每一個(gè)微小部件都要經(jīng)得起最苛刻的檢驗(yàn)在艾美特的造夢(mèng)工廠，有一棟被員工們稱(chēng)為 “寶馬大樓 ” 的試驗(yàn)樓，該樓任何一間實(shí)驗(yàn)室的投資成本，都比一輛寶馬轎車(chē)要貴。其中，投資新臺(tái)幣 500 萬(wàn)元的靜音設(shè)備，原本只有在日本日立的冷氣事業(yè)部門(mén)才看得到，艾美特竟拿來(lái)測(cè)試每臺(tái)售價(jià)不到 20 美元的電 扇，有時(shí)難免讓外人覺(jué)得奢侈，但是艾美特人覺(jué)得很有必要。設(shè)計(jì)的普適化，小

3、家電滿足的是消費(fèi)者對(duì)于高品質(zhì)生活的渴望，因此產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)是重中之重。事實(shí)上，精致化已經(jīng)成為艾美特的獨(dú)特品牌個(gè)性，艾美特在工業(yè)設(shè)計(jì)上高度重視人機(jī)一體及技術(shù)、市場(chǎng)與美學(xué)的完美統(tǒng)一-中國(guó)地域遼闊，很多類(lèi)型的電器產(chǎn)品因?yàn)闅夂?、地理等條件的差異，而在全國(guó)的推廣中被區(qū)隔開(kāi)來(lái)，這令一些電器廠商因?yàn)楫a(chǎn)品適應(yīng)性差而大傷腦筋。突破地域等各種限制也是 “產(chǎn)品普適化 ” 的基本涵義，艾美特有一款機(jī)械式除濕器，它的獨(dú)特之處在于，能比同類(lèi)產(chǎn)品在更大的溫度范圍下使用，它的使用溫度范圍在5 35之間，而其他品牌的除濕機(jī)就只能在18 35的溫度下使用，因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)，即便在北方城市的冬天使用，也不用經(jīng)常擔(dān)心結(jié)冰的問(wèn)題；艾美特電

4、壓力鍋也具備這個(gè)特點(diǎn)，適合高原、平原等各種地區(qū)使用，完全符合 “普適化 ”思想，因而得到市場(chǎng)熱推。毫無(wú)疑問(wèn)，越不挑剔地域條件的家電產(chǎn)品越能有效打開(kāi)市場(chǎng)空間。 3.艾美特的商業(yè)模式給現(xiàn)今企業(yè)的啟示是什么？ 3 啟示：一，企業(yè)要有市場(chǎng)的前瞻性，對(duì)自己企業(yè)定位要準(zhǔn)確，艾美特認(rèn)準(zhǔn)了自己市場(chǎng)和對(duì)手的市場(chǎng)定位，為自己贏得了巨大的市場(chǎng)空間。二，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量毫不馬虎，有大量的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不斷地設(shè)計(jì)創(chuàng)新，只求質(zhì)量的極致，產(chǎn)品適普化，讓各個(gè)地域的消費(fèi)者滿意。三，注重服務(wù)質(zhì)量，不論是消費(fèi)者還是經(jīng)銷(xiāo)商都人性化對(duì)待，讓自己的服務(wù)質(zhì)量更上一層樓。四，要有良好的管理團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)公司更還得發(fā)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例 案例：寶潔公司和一次性

5、尿布 1 、寶潔公司開(kāi)發(fā)一次性尿布的決策是在什么基礎(chǔ)上進(jìn)行的？ 一、案例分析一次性尿布的靈感來(lái)源于公司開(kāi)發(fā)部主任，他自己作為一次性尿布的潛在用戶，他切身地感受到一臟尿布給家庭主婦們帶來(lái)的煩惱。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生使得這些家庭主婦成為了一次性尿布的潛在客戶正是這些潛在客戶對(duì)一次性尿布的需求，使得一次性尿布的有了很大的市場(chǎng)。有了靈感之后，接下來(lái)寶潔公司要做的就是市場(chǎng)調(diào)研。實(shí)際上一次性尿布的想法并不新鮮。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)美國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)有好幾種牌子了，經(jīng)過(guò)正確的市場(chǎng)調(diào)研后，保潔公司發(fā)現(xiàn)多年來(lái)這種尿布只占美國(guó)市場(chǎng)的1%。原因首先是價(jià)格太高；其次是父母?jìng)冋J(rèn)為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時(shí)使用。調(diào)研

6、結(jié)果還表明，一次性尿布的市場(chǎng)潛力巨大。美國(guó)和世界許多國(guó)家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個(gè)大得驚人的潛在數(shù)量。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果，寶潔公司發(fā)現(xiàn)了其他品牌的產(chǎn)品不能暢銷(xiāo)的根本原因是價(jià)格過(guò)高和使用不方便，這說(shuō)明市場(chǎng)上現(xiàn)有的一次性尿布產(chǎn)品并不完善，不符合消費(fèi)者們的需求。根據(jù)調(diào)研所了解的有關(guān)資訊，寶潔公司對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，讓大多數(shù)家長(zhǎng)都覺(jué)得新產(chǎn)品比尿布方便，使之符合市場(chǎng)要求。同時(shí)又出現(xiàn)了一個(gè)新的問(wèn)題 ,產(chǎn)品的價(jià)格高于消費(fèi)者的期望值,依舊不符合消費(fèi)者的需求。于是，寶潔公司開(kāi)始尋求降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量的方法。最后研究出了成本低且比傳統(tǒng)尿布方便的一次性尿布。寶潔

7、公司研發(fā)的一次性尿布終于成為具有方便、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)等特點(diǎn)且滿足市場(chǎng)消費(fèi)需求的暢銷(xiāo)產(chǎn)品。正是因?yàn)槠溟_(kāi)發(fā)過(guò)程完全從消費(fèi)者的需求而出發(fā),從而使得研發(fā)的產(chǎn)品具有廣大的消費(fèi)群體。除了對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的市場(chǎng)需求，在市場(chǎng)調(diào)研中，寶潔公司還發(fā)現(xiàn)對(duì)于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期的到來(lái)使得一次性尿布市場(chǎng)規(guī)模巨大。正是這樣大的市場(chǎng)環(huán)境，客觀上保證了一次性尿布的市場(chǎng)需求。 2 、其開(kāi)發(fā)過(guò)程是否體現(xiàn)了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基本精神？ 二、寶潔的成功之處寶潔公司開(kāi)發(fā)一次性尿布的決策充分證明企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)必須真正理解和把握市場(chǎng)需求，而對(duì)市場(chǎng)需求的把握和確認(rèn)則必須以科學(xué)且充分的市場(chǎng)調(diào)研為基礎(chǔ)。一次性尿布雖然不是寶潔公司最先開(kāi)發(fā)的

8、產(chǎn)品，但通過(guò)正確把握消費(fèi)者的需求，成功的占領(lǐng)了一次性尿布的市場(chǎng)。寶潔公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中后續(xù)的決策也都依賴(lài)于對(duì)潛在用戶直接、反復(fù)進(jìn)行的各種形式的市場(chǎng)調(diào)研，通過(guò)調(diào)研結(jié)果將用戶的需求體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中。寶潔公司開(kāi)發(fā)一次性尿布的決策是在通過(guò)對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求的調(diào)查以及同類(lèi)產(chǎn)品在市場(chǎng)所占份額,其調(diào)查結(jié)果表明一次性尿布在市場(chǎng)上有很大的需求,而同時(shí)其同類(lèi)產(chǎn)品并沒(méi)有在該市場(chǎng)上占據(jù)相應(yīng)的比重 ,從而使得該產(chǎn)品如果成功以后 , 會(huì)有很大的市場(chǎng)空間 , 而且只有非常小或者可以幾乎忽略的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ,這一決策正是在這樣的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。寶潔公司展示了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) “在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)、以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格把適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品提供給適當(dāng)消費(fèi)者

9、” 的本質(zhì)，面向市場(chǎng)、注重滿足顧客需求。從市場(chǎng)的需求出發(fā)，通過(guò)直接的市場(chǎng)調(diào)研來(lái)尋求和明確顧客需求( 即使是潛在的需求，并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)、渠道和促銷(xiāo)等營(yíng)銷(xiāo)策略的制定中始終以潛在用戶的反應(yīng)作為各職能部門(mén)的決策依據(jù)。3、寶潔公司營(yíng)銷(xiāo)觀念是怎么樣的？ 三、了解消費(fèi)者的需求，并滿足消費(fèi)者的需求消費(fèi)者需求是指那些有購(gòu)買(mǎi)意愿并且有購(gòu)買(mǎi)能力的消費(fèi)者的需求，一旦對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定位，這些消費(fèi)者就成了這種產(chǎn)品的潛在客戶。只有掌握了這些人的需求，才能把握這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)，使得自己的產(chǎn)品在眾多的同類(lèi)產(chǎn)品中脫穎而出。要了解消費(fèi)者需求，就需要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。正確而有效的市場(chǎng)調(diào)研才能反映出消費(fèi)者的需求。正如一次性尿布的消費(fèi)者主要

10、是家庭主婦，沉重的家務(wù)使得她們想要從中解放出來(lái)，而一次性尿布正好解決了一部分的家務(wù)問(wèn)題，會(huì)受到家庭主婦們的歡迎，家庭主婦們就是潛在客戶。通過(guò)對(duì)家庭主婦們充分的市場(chǎng)調(diào)研，她們希望的一次性尿布是既便宜又好用的，這兩點(diǎn)就是需要產(chǎn)品滿足的用戶需求。針對(duì)這兩大核心點(diǎn)打造的產(chǎn)品，就是滿足了市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。也同時(shí)是受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品。產(chǎn)品的核心理念就是滿足消費(fèi)者的需求，產(chǎn)品不分好壞，能滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品就是好產(chǎn)品。好產(chǎn)品就可以為公司帶來(lái)利益。消費(fèi)者需求的變化是產(chǎn)品進(jìn)步的原因之一。因?yàn)橄M(fèi)者的需求有變化，才使得產(chǎn)品得以進(jìn)一步得到開(kāi)發(fā)和研究，來(lái)滿足這種需求的變化，進(jìn)而適應(yīng)這種變化的市場(chǎng)。例如產(chǎn)品的升級(jí)換代等等。

11、現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境更是如此，消費(fèi)者的需求越來(lái)越多樣化，企業(yè)要做的就是進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，全方位了解不同層次的消費(fèi)者的需求，根據(jù)各種消費(fèi)者的需求的變化來(lái)指導(dǎo)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、定價(jià)、渠道和促銷(xiāo)等，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)中，現(xiàn)代的企業(yè)更應(yīng)如此。公司在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，只有了解消費(fèi)者需求，并滿足消費(fèi)者的需求，才能體現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，提高產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而贏得市場(chǎng)，讓自己的產(chǎn)品在如此龐大的市場(chǎng)中占有一席之地，利用這樣一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)策略為公司獲得更多的利益。團(tuán)隊(duì)管理案例 案例 1：都城光學(xué)儀器廠1 組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充分的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)

12、工作的完成？ 1 企業(yè)現(xiàn)狀分析從案例中我們知道都城光學(xué)儀器廠秦憲明剛上任就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整， 但在實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整這個(gè)變革的過(guò)程中遇到了很多難題， 我們從這個(gè)案例中知 道了，都成光學(xué)儀器在企業(yè)的管理中本身就存在著許多問(wèn)題。 （ 1） . 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理都城光學(xué)儀器廠全廠職工 2400 人，行政科室共56 個(gè)。比如管生產(chǎn)的就有生 產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等4 個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、副 科長(zhǎng)各 1 名還有好幾名科員。 全廠科室干部 800 多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕?、 推諉、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。從這里就很明顯的就看出都城光學(xué)儀器 廠內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的相當(dāng)?shù)牟缓?/p>

13、理，它的管理幅度太窄了。管理幅度是指管理者所能有效領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬的數(shù)量限度。在同樣的規(guī)模 的組織中，管理幅度擴(kuò)大可使管理層減少，加快信息傳遞，減少信息的失真，從而使高層領(lǐng)導(dǎo)盡快發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)采取措施。但是，從案例中我們可以看出，該廠的管理生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、 生產(chǎn)準(zhǔn)備科、 生產(chǎn)計(jì)劃科、 生產(chǎn)調(diào)度科等4個(gè)科室， 這樣的設(shè)計(jì)確實(shí)可以一定的幫助到管理者管理企業(yè)。但是，它的管理幅度設(shè)計(jì)的確實(shí)太窄了， 這樣在平時(shí)的管理過(guò)程中，就很有可能是主管不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督；同時(shí)，每個(gè)主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的 信息量可能淹沒(méi)了其中最重要、最有價(jià)值者，從而可能影響信息的及時(shí)利用，這樣就很

14、有可能導(dǎo)致主管不能在第一時(shí)間了解到下面的具體信息， 為自己接下來(lái)做決策帶來(lái)了麻煩，更為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了不可估量的損失。 （ 2） .組織制度設(shè)計(jì)的不合理 我們知道該廠科室干部800 多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一。科室人多、 推諉、 扯皮現(xiàn)象十分嚴(yán)重。 從這里就可以看出該廠的組織制度設(shè)計(jì)的相當(dāng)?shù)牟缓侠怼?現(xiàn)代企業(yè)制度的含義是 : 以企業(yè)法人制度為主體、以有限責(zé)任制度為核心、 以專(zhuān)家經(jīng)營(yíng)為特點(diǎn)的新型企業(yè)制度。而由于該廠的中層以及基層的管理人員過(guò)于 冗雜，加上沒(méi)有一套好的企業(yè)管理制度，來(lái)管理我們的企業(yè)員工，尤其是代表企業(yè)發(fā)展的中間力量的中層和基層的管理人員，以致導(dǎo)致了部門(mén)與部門(mén)之間，管理人員與管

15、理人員之間的責(zé)任不明確，相互之間推脫責(zé)任，沒(méi)有主人翁的精神，違 背了管理者要具備良好的職業(yè)道德的初衷。同時(shí)，由于他們的責(zé)任感不強(qiáng)，也使得企業(yè)在變革過(guò)程中不能很好地實(shí)施上層領(lǐng)導(dǎo)制定的措施， 導(dǎo)致企業(yè)的變革受到 了挑戰(zhàn)。 （ 3）組織內(nèi)部溝通不暢 在該廠的新廠長(zhǎng)上任初期， 進(jìn)行了幅度比較大的變革，但是組織內(nèi)部的人員 抵制的情緒相當(dāng)?shù)拇?，尤其是那些被精?jiǎn)的干部，他們的情緒更是難以控制，他們經(jīng)常的擠滿了秦廠長(zhǎng)的辦公室和家里找他談話，還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡(jiǎn)方案，說(shuō)情者更是絡(luò)繹不絕。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書(shū)的大量積壓， 生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問(wèn)題。可見(jiàn)，在我們的新任廠長(zhǎng)在實(shí)施變革的 前

16、期就沒(méi)有很好地把自己的變革的想法和下面的人員講清楚， 讓他們理解變革的 必要性，只有這樣才能使得該廠的效益更加的高；同時(shí)，也只有組織整體發(fā)展良好了，才會(huì)有組織員工的長(zhǎng)期良好發(fā)展。正是由于大家不理解新廠長(zhǎng)的做法，覺(jué)得自己的利益收到了傷害， 才會(huì)極力的去抵制組織的變革，為組織帶來(lái)了不可估量的損失。以上這些因素使得該廠在新任領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施變革后， 無(wú)形的形成了很大的變革阻 力，使得變革無(wú)法進(jìn)一步的實(shí)施，阻礙了組織的發(fā)展增添了不小的麻煩。 2現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？ 2 企業(yè)現(xiàn)狀解決措施（ 1）建立良好的組織結(jié)構(gòu) 我們知道案例中秦廠長(zhǎng)決定將科室合并成 22 個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都充 實(shí)到第一 線去，我覺(jué)得這

17、一做法是比較合理的。這樣可以很好 地精簡(jiǎn)組織的干部結(jié)構(gòu)，有 利于組織的靈活性發(fā)展。同時(shí)，要適量的擴(kuò)大組織的管理幅度，這樣使得組織的 信息傳遞的速度加快啦， 從而使得高層可以盡快的發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，并及 時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施； 這樣還可以使得組織的信息在傳遞過(guò)程中失真的可能性也較小。該廠之所以在新廠長(zhǎng)上任之前，它的發(fā)展不是那么的樂(lè)觀，其中主要的原因就是就是組織的結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜，管理幅度過(guò)于狹窄。這樣一來(lái)廠里的一些重要信息不能及時(shí)地在內(nèi)部成員之間進(jìn)行傳遞， 致使了組織的發(fā)展受到了一定的限 制。所以，該廠的新任領(lǐng)導(dǎo)班子要盡快采取措施，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，使得組織的運(yùn) 作更加的靈活，這是擺在新任領(lǐng)導(dǎo)班子面

18、前的一個(gè)迫在眉睫的事情。 （ 2）建立一個(gè)更加合理的制度結(jié)構(gòu) 該廠之所以部門(mén)與部門(mén)之間，管理人員與管理人員之間的責(zé)任不明確，相互之間推脫責(zé)任，沒(méi)有主人翁的精神，使得組織的利益受到了傷害，其中的一個(gè)主要原因是它沒(méi)有一套健全合理的組織制度來(lái)約束我們的組織人員。 擁有一套健全 的組織制度不但可以在一定程度上來(lái)約束我們的組織人員， 還可以培養(yǎng)組織人員 的工作職業(yè)道德，加強(qiáng)他們的工作規(guī)范的合理性。 同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)員工進(jìn)行教育，實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，爭(zhēng)取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革，讓我們的員工有一種歸屬感，增加他們的主人翁精神。這樣一來(lái)，該廠的所有員工就可以很好的在一起努力的工作，相互之間的團(tuán)隊(duì)意識(shí)更

19、加的強(qiáng)烈，工作的積極性會(huì)大幅度的提高，與組織的關(guān)系更加的和諧，最后就會(huì)有理由相信該廠的發(fā)展一定會(huì)有質(zhì)的飛躍。 （ 3 ）加強(qiáng)組織內(nèi)部人員的溝通溝通是指某種信息從一個(gè)人、群體、組織傳遞到另一人、群體、組織的過(guò)程。 發(fā)出的信息的人、群體、組織叫做信息的發(fā)送者、信息所到達(dá)的人、群體、組織 叫做信息的接受者。而如果一個(gè)組織具有良好的溝通渠道，那么它就使得組織 成員獲得必要的信息以完成工作目標(biāo)；使得組織成員之間相互理解，這樣就可以 很大程度上避免沖突；最后，良好的溝通渠道還可以加強(qiáng)組織成員之間的交流， 加深他們的感情。 都成光學(xué)儀器廠的新任領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該在平時(shí)多于組織的員工或其他層次的 管理人員進(jìn)行溝通，

20、了解他們的實(shí)際情況，獲得一線的第一手信息，為自己的下 一步戰(zhàn)略策劃提供一種有用的借鑒。同時(shí)，應(yīng)該多組織一些聚會(huì)或其他的形式讓 員工們?cè)诠ぷ髦蠖喽嗟慕佑|，交流感情，增加相互之間的情感，為組織提供一種更加良好的溝通網(wǎng)絡(luò)。 最后， 要對(duì)員工加強(qiáng)教育溝通， 讓他們了解變革的理由，減小變革的阻力。 3.面對(duì)組織化解變革阻力的啟示我們知道組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化， 及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行 結(jié)構(gòu)性變革， 以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求。 任何一個(gè)組織，無(wú)論過(guò)去如何成功， 都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。 但是在變革過(guò)程中或多 或少的會(huì)有一些阻力阻礙著我們的組織的變革，使變革措施不能好

21、的實(shí)施，變革 的速度被迫放慢。比如變革中個(gè)體的阻力 :利益上影響、心理上的影團(tuán)體的阻力：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響等。因此，管理人員在 對(duì)組織實(shí)施變革過(guò)程中， 就要努力的化解變革阻力，使得組織能通過(guò)變革改善原 有的環(huán)境， 進(jìn)一步的發(fā)展自身的規(guī)模和提升整體實(shí)力。其中化解阻力的方法可以 從以下幾點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)。 1 ）員工參與和發(fā)動(dòng) 一個(gè)組織的變革， 只有在得到大多數(shù)員工贊同和支持的情況下才能進(jìn)行，否側(cè)會(huì)招致變革的失敗。因此，為了確保組織變革順利進(jìn)行并取得預(yù)期的效果，必須盡可能廣泛的吸組織成員積極投身變革，說(shuō)服動(dòng)員可能多的人參與變革活動(dòng)， 化解組織變革的阻力。但是值得注意的是我們必須要認(rèn)清

22、變革的阻力到底是什么，然后才會(huì)有針對(duì)性的去解決問(wèn)題。 2 ）加強(qiáng)教育和溝通管理人員應(yīng)該在組織變革之前，提前對(duì)員工進(jìn)行教育，向他們傳達(dá)變革的內(nèi) 容，使得他們了解變革的內(nèi)容，了解管理者變革的初衷，領(lǐng)會(huì)管理者的變革意圖，只有這樣才會(huì)減小組織變革的阻力。 3 ）建全制度結(jié)構(gòu) 擁有一套健全的組織制度不但可以在一定程度上來(lái)約束我們的組織人員，還可以培養(yǎng)組織人員的工作職業(yè)道德，加強(qiáng)他們的工作規(guī)范的合理性。同時(shí)在健全制度結(jié)構(gòu)的時(shí)候，還要建立一套合理的獎(jiǎng)懲制度，面對(duì)那些業(yè)績(jī)較好的員工， 管理者要及時(shí)的對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)他們的工作積極性；而對(duì)那些工作不認(rèn)真的、業(yè)績(jī)很差的員工要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P，改善他們的不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，

23、使得組織在一個(gè) 良好的環(huán)境下進(jìn)行變革，這樣一來(lái)，組織實(shí)施變革措施才會(huì)取得預(yù)期的效果，組織才能更好的適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展需要。我們從案例中可以進(jìn)一步的明白，一個(gè)組織要想取得卓有成效的業(yè)績(jī)，那么他就必須要實(shí)時(shí)的根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兏?，?lái)減小組織的發(fā)展阻力，使得組織能進(jìn)一步的發(fā)展。案例2：帕爾默機(jī)器公司1.認(rèn)為工人應(yīng)該作出讓步并且應(yīng)該同意減工資嗎？1.面對(duì)公司所處的實(shí)際情況，工人應(yīng)該作出讓步并同意減工資。其原因是： 公司以處于朝不保夕狀態(tài)中；勞資雙方都認(rèn)為公司的前景暗淡。2.如果你是公司的總裁，你將怎樣處理這種情況？2.假如我是公司的總裁，我將這樣做： 向員工講清公司當(dāng)前所面臨的實(shí)際情況； 為了度

24、過(guò)難關(guān)，公司總裁首先帶頭削減薪水，然后削減各級(jí)管理人員的薪水，最后在減少員工的薪水。 。 向員工承諾，公司經(jīng)營(yíng)狀況好轉(zhuǎn)，將會(huì)增加薪水綜合案例分析 案例：星巴克老家的咖啡生活案例綜合分析如下： 星巴克為何取得的如此大的成功： 1.第三空間的品牌定位 星巴克將自己定位于獨(dú)立于家庭和辦公室之外的第三空間，星巴克的目標(biāo)是 為中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)為主流的中上階層提供一個(gè)風(fēng)格清新的時(shí)尚社交場(chǎng)所，人們?cè)谛前涂速?gòu)買(mǎi)咖啡的同時(shí)，也購(gòu)買(mǎi)了一種生活方式。 2 、體驗(yàn)式營(yíng)銷(xiāo) 星巴克公司的經(jīng)營(yíng)理念就是向消費(fèi)者出售對(duì)咖啡的體驗(yàn)，相比之下，優(yōu)質(zhì)的咖啡、完美服務(wù)被列在其次。在星巴克咖啡店里精湛的鋼琴演奏、歐美經(jīng)典的音 樂(lè)背景、流行

25、時(shí)尚的報(bào)紙雜志、精美的歐式飾品等配套設(shè)施，給消費(fèi)者營(yíng)造高貴、時(shí)尚、浪漫、文化的氛圍，營(yíng)造了一個(gè)除工作單位和家庭以外的新的場(chǎng)所。3、獨(dú)特的店內(nèi)設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)上， 星巴克強(qiáng)調(diào)每棟建筑物都有自己的風(fēng)格，而讓星巴克融合到原來(lái) 的建筑物中去， 而不去破壞建筑物原來(lái)的設(shè)計(jì)， 每個(gè)店的設(shè)計(jì)都由美國(guó)總部完成， 注重原汁原味。4、獨(dú)特產(chǎn)品策略公司推出代表性產(chǎn)品， 并注重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新口味， 推出季節(jié)性菜單和當(dāng)日咖啡， 是顧客對(duì)公司的產(chǎn)品長(zhǎng)期關(guān)注并保持新鮮感。產(chǎn)品策略附加價(jià)格策略，高度重視質(zhì)量，銷(xiāo)售相關(guān)配套產(chǎn)品，滿足大眾文化需求，銷(xiāo)售品牌形象。 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 1 、根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式。星巴克的

26、策略比較靈活，它會(huì)根據(jù)各國(guó)各地的市場(chǎng)情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國(guó)星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況： ( 1 )星巴克占100%股權(quán)，比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地； ( 2 )星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國(guó)等地； (3)星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國(guó)的臺(tái)灣、香港，夏威夷 和增資之前的上海等地；(4)星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地。 2 、多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主。 30 多年來(lái)，星巴克對(duì)外宣稱(chēng)其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營(yíng)店，在全世界都不要加盟店。星巴克為自己的直營(yíng)路子給出

27、的理由是： 品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)， 星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性； 而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢(qián)的途徑，可以說(shuō)，他們惟一的目的就是為了賺錢(qián)而非經(jīng)營(yíng)品牌。3、口碑營(yíng)銷(xiāo)星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的傳統(tǒng)理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克公司卻把一種世界上最古老 的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒(méi)有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷(xiāo)預(yù)算。星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷(xiāo)管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多

28、的廣告吸引客人來(lái)，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷(xiāo)，但堅(jiān)持每一位員工都擁 有最專(zhuān)業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱。 “我們的員工猶如咖啡迷一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)解說(shuō)每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有透過(guò)一對(duì)一的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng) 濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！ ” 4、充分運(yùn)用 “體驗(yàn) ” 。星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長(zhǎng)久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績(jī)較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成 本和剝離不良資產(chǎn)上。另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的 “體驗(yàn) ” ：如氣氛管

29、理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂(lè)等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣(mài)歡樂(lè)一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。5、推廣教育消費(fèi)者。在一個(gè)習(xí)慣喝茶的國(guó)度里推廣和普及喝咖啡， 首先遇到的是消費(fèi)者情緒上的 抵觸。星巴克為此首先著力推廣 “教育消費(fèi)” 。通過(guò)自己的店面，以及到一些公 司去開(kāi)“咖啡教室 ” ，并通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò)，星巴克成立了一個(gè)咖啡俱樂(lè)部。 6、異同的 VI 及店內(nèi)設(shè)計(jì)。據(jù)了解，在星巴克的美國(guó)總部，有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)室，擁有一批專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)全世界所開(kāi)出來(lái)的星巴克店鋪。他們?cè)谠O(shè)計(jì)每個(gè)門(mén)市的時(shí)候，都會(huì)依據(jù)當(dāng)?shù)氐哪莻€(gè)商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。 所以，星巴

30、克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又盡量發(fā)揮了個(gè)性特色。這與麥當(dāng)勞等連鎖品牌強(qiáng)調(diào)所有門(mén)店的 VI 高度統(tǒng)一截然不同。星巴克是如何保持市場(chǎng)占有率主要是差異化策略和創(chuàng)新策略 1、星巴克的差異化策略主要體現(xiàn)在體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)和口碑營(yíng)銷(xiāo)，這2 種營(yíng)銷(xiāo)方式 是星巴克最具特色的營(yíng)銷(xiāo)策略， 也是星巴克在中國(guó)市場(chǎng)穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟的不可或缺 的一部分。 2、創(chuàng)新策略 （ 1）全球化設(shè)計(jì)創(chuàng)新 星巴克的設(shè)計(jì)風(fēng)格主要通過(guò)體現(xiàn)美感和融入本地元素，一方面創(chuàng)造了和諧， 一方面也創(chuàng)造了對(duì)比。 （ 2 ）服務(wù)方式創(chuàng)新。星巴克隨行卡星巴克在美國(guó)和臺(tái)灣推出可預(yù)付卡式的星巴克隨行卡， 可以減少顧客攜帶現(xiàn)金以及找零的麻煩。全球化無(wú)線上網(wǎng)服務(wù) 星巴克的目標(biāo)是建立一個(gè)寬頻互聯(lián)網(wǎng)連接，讓顧客可以透過(guò)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)了解世 界各地的星巴克。 （ 3 ）產(chǎn)品 創(chuàng)新 星巴克針對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)和特點(diǎn)，為迎合中國(guó)人的口味，推 出許多適合中國(guó)人的咖啡；星巴克試圖把中國(guó)傳統(tǒng)文化巧妙地融入到星巴克可的品牌個(gè)性中。近年 來(lái)，星巴克開(kāi)始販賣(mài)速溶咖啡，擴(kuò)大客戶群體增大銷(xiāo)量。開(kāi)展多元化產(chǎn)品，星巴 克最近像茶葉市場(chǎng)進(jìn)軍。 （ 4）定位創(chuàng)新星巴克不斷融入各地不同的文化，在各地設(shè)立